記者丨鄭植文

編輯丨吳曉宇 張明艷

2026年的中國汽車市場，已經不太容易獎勵一個新品牌。今年1~5月，國內市場有540多款新車上市，平均每月108款，每天超過3款，新車迭代、產品內卷進入白熱化階段。

而樂道汽車所在的20萬元級市場，更是一場紅海鏖戰，這里強敵環伺，各路選手貼身肉搏：特斯拉Model Y手握全球品牌號召力；小米YU7有小米生態加持；華為系、傳統合資也紛紛下場，不斷擠壓存量空間。

“現在樂道在跟別人‘打群架’。”今年6月，21世紀經濟報道記者在上海與樂道總裁沈斐進行了一次兩小時的深入訪談，他這樣形容當下的處境。

今年上半年，在大浪淘沙的“混戰”中，兩歲的樂道汽車完成了關鍵煥新：先是4月上市2026款L90；隨后，全新車型樂道L80、新樂道L60在5月和6月相繼上市。至此，樂道進入L60、L80、L90三款車的產品矩陣階段，并在剛剛過去的5月回到1萬輛以上的月交付水平。

但外界對樂道的期待值很高，L60、L90均有高光時刻，曾創下“單車月銷量破萬”紀錄。三款車之后，樂道的難點不是“有沒有產品”，而是每一款車都要在足夠擁擠的市場里被記住、被理解、被選擇。

沈斐

跳出“水多加面”的怪圈

但樂道從來都不是蔚來的影子，如果樂道只被理解為蔚來的價格下探，它就很難建立獨立品牌心智。同一套技術底座，到了不同品牌里，應該服務于不同場景、不同人群。

針對市面上“買不起蔚來才買樂道”的說法，沈斐予以駁斥。在他看來，這是早期市場誤解。今年走訪下來，沈斐發現，樂道的真實用戶畫像十分清晰：企業中層特別多。“他們不是沒有購買力，而是更在意這輛車是不是得體，適不適合家庭。”

一個極具說服力的細節，藏在樂道的用戶生態中。在沈斐最近參加過的一次樂道用戶年會上，接近300人的與會人數里，有超過50個小朋友。沈斐說，這是他在蔚來這么多年里，看到過“小朋友最多”的一次用戶活動。這個細節，比“家庭品牌”四個字更能說明樂道是誰。

當所有品牌都沿著同一套參數繼續往上加，家庭車的競爭變成另一種同質化：為了降本用更重的磷酸鐵鋰電池；因為沒有換電，又要把電池做大去比續航；為了續航好看，又要把造型做得很極致，結果車內空間受影響；空間不夠，再把車身加長。

沈斐稱這種現象為“水多了加面，面多了加水”。

但樂道不想這么做。在沈斐看來，真正的家庭用車已經從簡單的冰箱彩電大沙發進入到了新的競爭態勢：用科技真正優化用車體驗。樂道擁有三大優勢：第一個是換電，“別人真要下決心模仿，也要花兩三年時間”；第二個是原生的純電技術平臺加持，在家庭用戶最能感知的舒適大空間、輕量化帶來的低能耗、安全性等方面，樂道有自己的技術優勢；最后是智能化的越級體驗，讓20萬~30萬元的家用車也能用上最頂級的旗艦智能硬件。

樂道沒有捷徑，只拼“笨”功夫

外界普遍認為，由沈斐掌舵樂道，是一次徹底的跨界轉型。在此之前，公眾對沈斐的固有標簽，是清華才子、資深圍棋愛好者，更是一手搭建起蔚來補能帝國的能源負責人。

可真正躬身入局、操盤品牌運營與終端銷售后，沈斐才真切感受到，做品牌、賣車的市場挑戰，遠比搭建換電體系更為復雜。

“賣車更不可控。”沈斐坦言，“你的銷量不能像換電站的建設數量一樣，想上多少就上多少。”

沈斐是資深的圍棋愛好者，他談圍棋時提到過三種解法：吳清源代表劃時代的創新，李昌鎬代表每一步少犯錯、每一步只比對手好一點點；到了AI時代，棋手不斷用AI拆解，每一步都要盡量接近“最佳下法”。

在他看來，今天的車市競爭已經殘酷到“一步棋都不能下錯”，但企業經營不能只學其中一種風格，而是要把創新、打呆仗和減少犯錯結合起來。

下半年，樂道要發力三件大事：品牌上，夯實家用車心智，啟用“每一程，皆樂道”的全新標語；產品體驗上，補能網絡持續擴容，年內新增千座換電站，車機季度迭代，7月Coconut車型完成座艙和智駕升級；渠道加速下沉拓點，預計明年底前新增200~300個點位，推行多品牌綜合店，同時保留樂道獨立的小型商場店和靈活觸點。

沈斐認為，立足新階段，樂道還是要按照用戶企業理念，按照“讓家庭生活更美好”的品牌使命，像“打呆仗”一樣扎扎實實把該做的事情做好，沒有什么訣竅，也沒有一蹴而就的事情。

以下是21世紀經濟報道記者與樂道汽車總裁沈斐的深度交流，內容經摘編：

樂道站住了，但還沒到滿意的時候

《21世紀》：5月樂道交付1.2萬多臺，你如何評價這份成績單？

沈斐：如果站在客觀旁觀者的角度看，我覺得這個成績還是不錯的。

樂道累計交付已經接近16萬臺，5月交付1.2萬多臺，同比接近翻倍。而且今年的競爭強度比去年更激烈。現在整個行業幾乎每天都有新車發布，做增程起家的車企在發布純電產品，部分純電品牌也在發布增程，傳統車企也在發力。

在這種情況下，樂道能做到這個水平，從數據上看是不錯的。

但從主觀角度看，肯定還沒到滿意的時候。外界對樂道一開始的期待很高，我們內部最初的期待也很高，所以還會覺得有差距，還要思考怎么做得更好。

《21世紀》：現在20萬~30萬元這個價格帶，幾乎所有品牌都在肉搏，樂道到底處在什么位置？

沈斐：樂道在跟別人“打群架”。想在這個行業里獨領風騷是很難的。即使像特斯拉這樣的品牌，份額也在慢慢下降。全球所有企業都很努力。我們能做的，是比別人做得更好一點。

有兩句話可以概括：自知者明，自勝者強。

《21世紀》：現在幾乎所有車企都在講家庭用車，樂道的獨特性在哪里？

沈斐：樂道的獨特性不是單點配置，而是幾個能力疊在一起。

第一個是換電。換電、車電分離、電池壽命管理，這些是蔚來和樂道比較深的護城河。現在行業技術發展很快，很多東西你可以借鑒，但換電這個事情不是想做就能馬上做。真要下決心模仿，也要花兩三年時間。

第二個是在家庭用戶最能感知的舒適大空間上，樂道有自己的優勢。純電技術積累了這么多年，跟純電車型比，我們積累時間更長；跟增程比，增程器、油箱這些東西占掉的空間，樂道可以省出來。因為有換電體系，我們也不需要一味往車里堆大電池。

《21世紀》：這輪產品煥新，對樂道最大的意義是什么？是補齊短板，還是重新打開品牌勢能？樂道上半年的關鍵詞是“補課”還是“進攻”？

沈斐：我覺得不是簡單二選一。

最近半年，樂道在品牌方面取得了一些比較好的進展，品牌定位更清晰了。“每一程，皆樂道”不僅是品牌理念，也是一種人生態度：賣得多當然開心，賣得少也要知道為什么賣得少，知道下一步怎么賣得更多，不要焦慮。

如果說“補課”，樂道確實補了很多課：用戶畫像更清楚，品牌定位更清楚，銷售隊伍更成熟，產品切換、老用戶溝通也有需要復盤的地方。

但如果說“進攻”，產品煥新也是進攻。因為市場競爭這么激烈，如果我們有能力把車做得更好，就應該做。樂道不能因為擔心爭議，就停止產品進步。

“樂道不是蔚來的降級選擇”

《21世紀》：“蔚來+樂道”雙車主和純樂道車主不太一樣。你現在對樂道用戶畫像還困惑嗎？到底什么樣的人會買樂道？

沈斐：真正讓我困惑的，不是用戶畫像，而是怎么樣讓這個畫像的人群快速知道樂道。

如果一定要概括，樂道用戶一定是熱愛生活的。樂道本身是一輛高品質家庭用車；如果一個人強調家庭商務需求兼顧，那買蔚來可能是更好的選擇。如果一個人更強調個性、方便，那螢火蟲也挺好。

現在蔚來、樂道、螢火蟲三個品牌的畫像其實是比較清楚的。

《21世紀》：你跑了這么多地方，哪些具體用戶讓你覺得“這就是樂道用戶”？

沈斐：前兩天我在浙江金華參加用戶年會，來了26桌，接近300人，光小朋友就有50多個。后面一說上臺做游戲，主持人都攔不住，小朋友“咔咔”就沖上去了。現場還有一些蔚來、樂道雙車主，甚至家里開ET9的用戶，他們來了以后也覺得樂道活動特別好，特別喜歡。

這是我在蔚來這么多年看到小朋友最多的一次用戶活動。這個場景就很能說明樂道的家庭屬性。

《21世紀》：“務實向上”具體怎么理解？這群人是誰？

沈斐：務實向上的用戶，大概就是這么一群人。比如，企業里的中間層、骨干層，踏踏實實工作，也要兼顧事業和家庭的人。

這類用戶很務實。他們不是沒有購買力，而是更在意這輛車是不是得體，適不適合家庭。

《21世紀》：外界有一種說法，說“買不了蔚來才買樂道”。你怎么看？

沈斐：這個問題本身就不存在，至少對樂道目標用戶來說不存在。它更多是早期的一些誤解。

樂道和蔚來是兩個不同的品牌，定位完全不一樣。但它們同根同源，質量管理體系是同一套。車身、電池、運營服務，背后都是同一套班子在管。樂道不是品質低一檔，只是定位不一樣。

很多人選擇樂道，不是因為買不起蔚來，而是因為樂道更適合他的家庭需求。

賣車比考清華、建站更難，但痛苦與樂趣同在

《21世紀》：你覺得樂道現在最難的事情，是讓用戶喜歡，還是先讓用戶知道？

沈斐：先讓用戶知道。我現在對用戶畫像并不困惑，真正的挑戰是怎么讓這群人快速知道樂道。一旦用戶了解這個品牌、了解產品力和服務，轉化率其實很不錯。

《21世紀》：從建換電站到賣車，你覺得最大的不同是什么？哪個更痛苦？

沈斐：賣車更不可控。銷量不能像換電站建設數量一樣，想上多少就上多少。換電站這件事，如果團隊能力成熟了，要一年建2000座、3000座，理論上都能做到。因為能力在那里，而且沒有那么多對手。更多是需不需要、值不值得的問題。

但賣車不一樣。賣車面對的是用戶認知、競品動作、價格變化、區域差異、政策變化、銷售成熟度、品牌知名度。這些都不是你想上多少就上多少的。

所以做品牌、賣車有痛苦，也有樂趣。

《21世紀》：你現在再看“考清華、搞換電、當樂道總裁”這幾件事，哪個最難？

沈斐：現在看，最容易的是考清華。

《21世紀》：那樂趣在哪里？銷量不達預期的時候，怎么還能“每一程，皆樂道”？

沈斐：快樂不僅是樂道，“每一程，皆樂道”也是一種人生態度。賣得多當然應該開心，賣得少也應該開心。至少你要明白為什么賣得少，知道下一步怎么賣得更多。不要焦慮，不要郁悶。

最近半年，我覺得樂道在品牌方面取得了一些比較好的進展。品牌定位更清晰了，用戶畫像更清楚了，場景也更明確了。比如露營、自駕游、寵物、家庭活動、用戶年會，這些都越來越符合樂道“讓家庭生活更美好”的方向。

“把企業經營好，是對用戶最好的保障”

《21世紀》：樂道好像不太能看到大幅降價。現在市場這么卷，樂道不輕易降價的底氣是什么？

沈斐：首先，樂道確實堅持保持價格相對穩定。但如果說完全不降價，也不準確。現在行業競爭越來越激烈，價格不動但配置增加，某種意義上也是另一種降價。

樂道做得更多的是，在保持一款車型相對價格穩定的同時，把性能和配置提升上去，也就是增配不漲價。

為什么不瘋狂降價？因為如果瘋狂降價，就會脫離你的用戶消費區間，也沒有那么多意義。一個企業從經營角度必須可持續。你要持續服務用戶，持續把產品做好，就不能只看短期銷量。

《21世紀》：蔚來現在強調CBU機制、ROI意識和經營效率。樂道還是一個成長中的品牌，一邊必須投入，一邊又必須算賬。你怎么在這兩者之間找平衡？

沈斐：不管在哪個階段，品牌都要算賬。我一直堅持這個理念。一個企業只有可持續發展，才能更好地服務用戶。不算賬肯定不行。

但算賬不等于什么都不投。比如sky門店，就是一種算賬后的選擇。三品牌放在一起開一些地市旗艦店，把蔚來、樂道、螢火蟲三個品牌的聲量一起往上打，我覺得很好。但這不妨礙樂道自己開一些更適合自己的店。

核心是按照商業規則來：既保持品牌獨立性，又在集團內部優化資源配置。這個就是企業經營的日常細節，科學、理性地做就好。

《21世紀》：你是圍棋愛好者。圍棋里很多時候要找破局解法，這對你做樂道有幫助嗎？

沈斐：圍棋當然有很多東西可以用在管理里，但也不能硬套。圍棋博大精深，如果非要套，可以套出很多東西，但它真正影響的是一個人的核心思維方式。

如果看不同時期的圍棋大師，風格差異很大。比如李昌鎬那個年代統治圍棋圈時，他的思路是每一步不要出錯，非常冷靜，每一步只要比對手好一點點就行。這是一種典型的“打呆仗”的思路。

再往前看，像吳清源這樣的劃時代棋手，代表的是創新。他的風格和李昌鎬完全不一樣。對一個新品牌來說，創新當然非常重要，尤其現在移動互聯網和AI發展這么快，企業必須創新。但創新不意味著要放棄“打呆仗”，兩者并不矛盾，關鍵是要有機結合。

到了AI時代，棋手又是另一種打法。因為平時有AI幫忙拆解，現在棋手的算路普遍比以前深很多。以前不敢下的棋，現在有人敢下；以前注意不到的盲區，現在也能被看到。但另一方面，棋手也越來越追求每一步的“最佳下法”，會看所謂的AI符合率。

現在汽車行業的競爭有點像這個局面。競爭太殘酷，好像一步棋都不能下錯。但真正的企業經營，還是要把三種風格結合起來：既要有吳清源式的創新，也要有李昌鎬式的少犯錯、打呆仗，還要有AI時代那種每一步都盡量接近最佳解的意識。

SFC

出品丨21財經客戶端 21世紀經濟報道

編輯丨黎雨桐