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今年5月底，中國大地財產保險普洱中心支公司被監管部門進行處罰，緣由是其編制虛假財務資料、承諾給投保人合同外其他利益、利用開展保險業務為他人牟取不正當利益等。隨后，國家金融監管總局普洱監管分局對其開出46萬元的罰單，與此同時還有8名相關的責任人員被給予警告并被處以合計14萬元的罰款。

來源：國家金融監管總局官網信息截圖

從年初到現在，已有多家大地財險的分支機構遭到監管的處罰，總計被罰超過百萬元。要是將時間拉回2025年的話，大地財險在這一整年累計被罰的款項或已超過千萬元。

而且截至2026年第一季度末，大地財險的綜合成本率已經達到99.45%，極度接近盈虧臨界線。年保費超過500億的大地財險，現在好似正駛入一個需要兼顧保規模、控成本、守合規的復雜水域。接下來，如何在這其中找到平衡，就成了董事長雷建明得盡快解決的事。

保費528億、凈利12.58億

大地財險的底子夠不夠厚？

大地財險是隸屬于中再集團旗下唯一的財險直保公司，它在2003年的時候就已成立。到了2025年，大地財險原保費收入達到了528.01億元，和上年同期相比較增長了4.0%，全年凈利潤為12.58億元。

在原保費收入的規模方面，人保財險、平安財險、太保財險這三個巨頭，加在一起占據了超過六成的市場份額。在這樣的情形下，大地財險還可以穩固住500億級別的保費規模，這本身就彰顯出這家財險機構的渠道網絡以及品牌認知度，在市場上面還是具備著一定競爭力的。

當下車險仍然是大地財險的關鍵支撐業務，其車險綜合改革之后單均保費雖出現了下降的情況，但是到了2025年車險業務的保險服務收入仍有265.32億元，其規模占比超過了50%。所以從剛性需求的角度來看，車險業務是大地財險的流量入口以及理賠服務能力的“練兵場”。和部分外資或者合資財險公司相比而言，大地財險在全國范圍之內分支機構覆蓋得比較廣泛，縣域市場滲透能力也很強，這類特點依然是該機構對比同行的重要優勢所在。

除了車險這一核心業務之外，意外險、健康險、責任險、農險這類的險種，現如今也已經成為了大地財險的第二條增長的曲線。單獨來看，它們的規模體量沒有車險那么大，可是綜合成本率相對而言還是可控的，更為關鍵的是這些險種符合政策導向。

雷建明在成為董事長之后，他也試圖帶領大地財險去優化業務結構，力圖用這樣的舉措來降低企業對于車險這一單一業務的依賴程度。問題是，大地財險的保費規模確實可以依靠渠道以及政策紅利來實現增長，可是也必須要將更多精力放在承保盈利能力、合規管理水平、用戶口碑等方面，而這些問題關乎著大地財險能不能從“規模大”向“經營強”實現躍升。

99.45%成本線，

在盈虧邊緣走鋼絲？

財險公司最為核心的經營指標乃是綜合成本率，其等于綜合賠付率加上綜合費用率。簡要來說，綜合成本率低于100%時，財險公司的承保就處于盈利狀態，高于100%時則就會出現虧損了。

2026年第一季度末時，大地財險綜合成本率達到99.45%，稍微不注意就可能面臨“賠本賺吆喝”的狀況。舉例而言，公司收取100元保費，扣除賠付和相關費用后就僅剩余0.55元的承保利潤空間，再考慮投資收益波動、準備金波動、稅收等因素，公司凈利潤的安全邊際實際很小。

承保利潤被壓到這一地步的原因，或許在于這兩個方向的問題。

第一個問題是賠付端出險率出現明顯上升，例如車險出險率呈上漲態勢，以及自然災害頻繁發生、長尾責任險賠付增多等情況，均會致使賠付率被推高。

第二個問題是費用方面的支出一直處于較高水平，渠道費用、手續費以及營銷費用等均呈上漲態勢，此情形直接對承保利潤造成了擠壓。大地財險盡管保費規模能夠進入前6名，但是在渠道談判時的議價能力仍然比不上排名靠前的三大巨頭。

承保利潤變低后可能引發許多問題，例如下屬部分分支機構可能因業績壓力，在費用報銷、業務數據、費率執行等方面出現不正規操作，甚至進行冒險違規展業。大地財險去年收到超千萬的罰單，今年剛過半又被罰超百萬，某種程度上跟公司上下對盈利方面的焦慮有很大關系。

罰單密集落定：

合規問題不是個案而是系統信號？

梳理大地財產保險在近兩年來的處罰記錄情況，能夠清晰地發現違規的類型存在著較為明顯的系統性特征。

特征之一為財務數據不真實。在5月26日的時候，普洱監管分局開出的罰單中，有一條處罰的緣由就是“編造虛假財務資料”。這就表明部分下屬的分支機構有可能為了掩蓋費用超支，又或者是為了調節利潤、應付考核等等，在賬表上面做了手腳。這次監管所開出的46萬的罰單金額不算大，但是背后有可能暴露出部分分支機構在費用壓力之下的習慣性行為。

特征之二為條款費率執行不規范。在2025年7月份的時候，大地財險總公司就由于沒有按照規定來使用經過批準或者備案的保險條款、費率而被監管進行處罰。分支機構出現問題或許可以說是管理沒有到位，但是總公司出現問題的話，背后有可能是公司前端產品設計和后端執行存在脫節的情況。

特征之三乃是給予投保人合同之外的利益。這說起來很簡單，就是借助返傭來促成交易，例如向客戶承諾額外的利益、贈送禮品、返回現金等等。但是這樣做，不但會攪亂市場的秩序，并且還會使得公司實際的費用負擔變得越來越嚴重。

這三種類型的問題存在著一個共同點，那就是全都在費用這一個方面“做文章”，要不就是虛報費用以此來掩蓋超支的狀況，要不就是在費率上面動心思，要不就是直接給用戶返回一定的點數來獲取保費。究其根源，似乎都是因為承保利潤太薄、規模壓力太大而催生的現象。

2025年期間，公司總共收到各渠道來源的保險消費投訴為3.72萬件，投訴量和上一年度相比較是呈現出減少的態勢，但是用戶所投訴的內容依舊是集中在理賠方面的糾紛以及銷售誤導等等。這也就意味著這家機構的前端銷售以及后端理賠，都存在用戶信任的裂縫。

04 ■

雷建明的選擇題：

規模、利潤與合規如何兼顧？

雷建明雖然說是在2024年才出任大地財險董事長，但在此之前他是公司的總裁，因此雷建明對大地財險的業務經營是相當熟悉的。

但話說回來，熟悉并不等同于容易，現在擺在雷建明面前的仍有幾道較難但也必須解的題。

首先就是合規方面，費用管控必須穿透到分支機構。總公司被罰過，下屬的分支機構也接連被罰，這不僅意味著總公司的合規文化接下來必須要有效傳導到中基層，總公司自身對于合規也需要懷有敬畏。不管是建立更嚴格的費用審批，還是更嚴格的數據校驗和內部審計機制，都必須要讓不敢造假、不敢違規成為整個公司的硬約束。

其次是可以考慮讓規模擴張讓位于質量提升。現在99.45%的綜合成本率，已經將公司的利潤壓縮到了一定程度，如果再單純追求保費增速，很可能會擴大以犧牲利潤和合規造成的代價。接下來，大地財險可以考慮將資源重點投向續保率高、賠付率可控的優質業務。而針對那一些投入成本高、價值含量低的渠道以及業務，也許是時候拿出決心來把它們做一下舍棄了。

還有另外一個方面就是要把理賠服務做好，這是公司修復口碑的關鍵之一。對于財險公司來講，品牌信任就是在于出險之后能不能迅速、足額地進行賠付。比如說去年3.72萬件的投訴，這里面涉及理賠糾紛的占比并不低。

如何把理賠流程做到標準化、透明化，并且速度還要快，這是公司能不能減少投訴、改善輿情以及品牌形象最為直接的辦法。

作為中再集團旗下唯一的財險直保公司，大地財險在再保支持、資本補充以及風險分散這些方面具備著天然的優勢。對于公司的管理層來說，如何將這些優勢轉變成為真正的競爭力很重要。

董事長雷建明應當推動合規標準、考核導向、資源配置等等，切實朝著長期價值的方向去傾斜，不可以只看眼前的保費規模，這是非常關鍵的一點。對于這家有著二十多年歷史的財險公司來說，長期價值或比任何一次短期規模沖刺都更為要緊。

—— 本文完 ——

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