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嚴選好車163的第 1410 次推送

6月，零跑交出了一份亮眼成績單：全球交付93376臺，同比增長95%，連續跨過8萬、9萬兩道關口，上半年累計交付近36萬輛。

這份打破品牌歷史銷量紀錄的數字，不是靠單一爆款撐起來的短暫泡沫，而是四大產品矩陣、國內海外雙線同步爆發，實打實拼出來的規模增量。

• 承擔銷量基本盤的C系列，隨著C10、C11、C16煥新上市，當月全球交付突破3萬輛；
• A系列繼續穩住大眾市場，零跑A10單月交付超過2萬輛；
• D系列持續向上突破，帶動品牌均價邁入20萬元區間，零跑D19累計交付近兩萬臺；
• 海外市場則成為新的增長極，6月出口2.1萬輛，占總銷量超過兩成，上半年，海外出口接近10萬輛，已超去年全年海外銷量，全球總交付量突破150萬輛；

7月份，零跑D99開始交付，B系列也將煥新升級，必將帶來新的增長引擎，零跑月銷突破10萬臺指日可待。

當研發、采購、制造、供應鏈開始形成規模效應，這9萬輛便不再只是銷量紀錄，而是零跑的又一分水嶺，沒人會質疑零跑的銷量是否還會爆炸性增長，人們唯一的好奇就是零跑的天花板在哪里。

也正是在這個節點，零跑開始被全行業盯上了。

過去幾年，中國汽車行業一直在研究成功者，研究比亞迪如何把供應鏈做到極致，研究華為如何重構汽車產業話語權，研究理想如何定義家庭用戶，研究小米如何制造現象級流量等等。如今，這份名單里，又多了一個零跑。

很多人都在試圖拆解同一個問題：跑出來的為什么是零跑？在一個越來越依賴品牌光環、營銷聲量和流量爭奪的時代，零跑幾乎走了一條最“笨”的路：埋頭做產品、死磕成本、堅持全域自研，把一家新勢力車企硬生生做到了月銷9萬輛。

同行爭相拆解它的成本模型、自研邏輯、渠道打法……良性競爭之外，規模暴漲帶來的"成長煩惱”撲面而來，站在風口直面這場暗流涌動的，是零跑科技高級副總裁、COO——徐軍。

面對全員對標、暗藏博弈的現狀，徐軍早有預料：“樹大招風很正常，我不怕別人盯著零跑，怕的是有人使絆子。”

在很多人看來，這是一句關于競爭的回應，但在采訪中，徐軍反復談到的，卻不是競爭對手，而是流程、體系、組織、管理和全球化。因為在他看來，月銷破9萬輛并不意味著零跑已經贏了，而是意味著另一場更殘酷的競爭才剛剛開始。

過去十年，中國新能源汽車比拼的是技術、產品和成本效率；未來十年，決定企業能否繼續向上的，比拼的將是體系能力、組織效率以及全球化運營能力。

這也是徐軍不斷強調"修內功"的原因，在外界看來，零跑最大的優勢是全域自研；而在徐軍眼中，全域自研只是第一道護城河，他更希望為零跑建立第二道更難被復制的壁壘——流程體系、組織能力和全球化管理。

因為，當很多企業仍在討論如何賣出更多車的時候，零跑已經開始思考另一個問題：如何成為一家真正意義上的世界級車企。

他提出中國車企出海三階段理論，設計出零跑獨一份的出海「四步棋」，他呼吁行業拒絕「內卷外卷化」, 守護「中國新能源」這塊中國車企共享的國家名片。在他的邏輯里，外部圍堵、行業風浪無從掌控，突圍的唯一解法從來都是向內深耕、死磕內功，少犯錯、建體系。

“你不能保證每天都是風和日麗，關鍵是要有防范能力，最重要的是修內功，少犯錯誤”。

“外邊刮風下雨攔不住，自己下定了往前跑的決心，別人便永遠攔不住。”

而這或許也是零跑從“黑馬”走向“頭部”的真正答案——銷量規模決定你能跑多快，體系能力決定你能跑多遠。

以下是訪談實錄，略有刪減。

PART 01

當所有人開始研究零跑，徐軍：被盯上，是成長的代價

網易汽車：月銷沖到8萬后，零跑開始被盯上了，你最擔心的是什么？

徐軍：被盯上很正常，樹大招風是必然，大家都會盯，同行良性競爭是好事，零跑的能力都是在打中構建的，大家打打更健康，盯，我覺得不怕，怕的是業內私下使絆子，但這個也不排除，所以這就是成長的煩惱。

就跟環境一樣，你不能保證每天都是風和日麗，一定是有各種自然災害存在，在自然災害出來之前，你要準備好，你要有防范的能力。

網易汽車：這是你現階段最大的焦慮嗎？

徐軍：焦慮是有的，最大的焦慮就是漲得太快了，然后被人盯上太早了，跟我們國家一樣，發展太快了，被太早盯上了。但市場法則就是強者恒強，你沒別的辦法，只能自己繼續做強。

一方面持續保證銷量持續提升，第二很重要的是保證自己的產品品質讓消費者滿意。

網易汽車：銷量上來了，帶來了哪些新的困擾？要如何防御？

徐軍：量大了，消費者對你關注度也高，滿意度要求也苛刻，過去一些小毛病能容忍，體量變大后，大家容忍度變低，最好的防范就是自己少犯錯誤，先做好自己，應對成長過程中的煩惱，修內功，把技術做扎實，把服務做的更讓消費者滿意，體系搭建的更加體系化，我的底氣來自最終不靠人，而是靠流程和體系，誰來了我都能運轉，不靠人管，靠流程體系管，我們把這套流程體系帶到任何一個國家，只要上面的指揮是一個懂的人，下面就能用流程體系塑造團隊出來，中心思想修內功，對自己再狠點。

網易汽車：體量大了，變成被追趕者后，零跑還需要警惕什么？

徐軍：零跑過去在公關和輿情這方面，嚴格來說組織不健全、能力不強，畢竟零跑還是一個創業公司，過去更多精力確實沒放在這，過去老板風格也是埋頭做事、產品落地、干到位了再對外發聲，我們希望悶頭做好自己的事，所以很多人都說我們產品還行、營銷不行，銷量數字大于營銷聲量。

但現在體量上來了，這條路走不通了，媒介關系、輿情管理都要重新構建，這也是成長必須孵化的能力，也是我現在帶隊在干的事。

網易汽車：在公關、對外宣傳上，零跑有什么不可觸碰的紅線？

徐軍：老板千叮萬囑，零跑只干一件事：我們不說任何人的不好，這是公關和輿情工作的一道紅線。講產品、講自身的時候，絕對不拉扯別人，就算別人詆毀我們，我們也只強調自身優勢，不能別人咬我一口我咬別人一口，這是我們統一的做事原則。

網易汽車：長期來看，零跑的野心是什么?

徐軍：我們的路早就寫在那了，成為世界級的車企。

年銷400萬臺才能夠進入全球前十，所以我們要最快速度沖到年銷100萬再沖年銷400萬，一個臺階一個臺階往上滾，不管別人怎么樣，我的目標很堅定。

年銷100萬臺不是朱總單方面給我的任務，是我們共同努力的目標，上了100萬臺才能離400萬臺再近一點，上了100萬臺才能進中國前五，有了中國前五才有世界前十，時間就這么多，盡快往前跑，市場再淡也要想辦法完成目標，外邊刮風下雨攔不住，自己下定了往前跑的決心，別人也攔不住。

PART 02

搭體系建第二護城河，友商公認零跑的團隊很能打

網易汽車：比亞迪、吉利行業體量遠大于零跑，零跑如何獲取生存空間？

徐軍：他們是老大、老二，是零跑在拼命往前追，我們現在是夾縫中求生存，最怕神仙打架殃及我們。但行業法則強者恒強，我們只想干好自己，只想能做強自身。

網易汽車：夾縫中突圍，零跑差異化打法是什么？

徐軍：要拼硬實力與軟實力，拼誰成本控制能力更強，誰運營效率更高，誰團隊更玩命，誰戰斗力更強。雖然比亞迪、吉利技術沉淀深厚，但零跑團隊小而精干，決策鏈極短，所以效率很高。

兩年前我給朱總承諾，幫零跑構建技術之外第二道護城河，也就是流程體系與團隊能力，業內經銷商、友商都公認零跑團隊很能打。

網易汽車：朱總是技術出身，成本意識極強，說服他加大品牌、軟性建設難嗎？

徐軍：其實不用說服，我們兩個觀點是相通的，只是解釋方法不一樣。

朱總是電子工程師，喜歡用數學邏輯來解決問題，但有時候用數學邏輯來做市場這道題相對來說不是特別的公平，很多市場問題很難用數字來呈現，但底層共識高度統一，就是零跑的品牌成長路徑。

這個路徑，就是我曾經講的第二門課——《讓產品進千家萬戶》，我們的共識是，零跑的品牌絕對不是從上至下的，因為我們沒錢做大規模高舉高打投放。像理想、蔚來、小鵬、華為手握大量資金，我們融資只有一百多億，我們沒有實力從上至下去打品牌，對于零跑來說，這條路是不成立的。

我們只能走一條艱苦的路徑，就是從下至上的品牌路徑：靠產品走進千家萬戶，靠用戶真實體驗積累口碑，通過用戶自己真實的體驗，然后知道這就是零跑。所以這條路徑方向，不用去跟朱總去爭，因為我也認同，零跑沒有含著金湯匙出生，只能靠自己的艱苦努力，成功路徑自然很艱苦。

零跑很內秀，很多技術并不是先宣傳的滿世界都是，都是先干！朱總一直認為產品力是最好的品牌，我們四年很少大額廣告投放，靠產品走量慢慢被行業與消費者熟知，慢慢知道零跑究竟是誰，這條路徑從開始我們就有共識。

網易汽車：靠產品自下而上積累口碑，海外路徑也是這樣嗎？

徐軍：海外不是，國內、海外品牌路徑不一樣，國內從零起步，海外自帶 “中國新能源” 國家背書，沒有“中國新能源”這五個字，我們的路根本走不通，“中國新能源”就是品牌本身，因為有這個背書，幫我們解決了市場教育問題，因為到任何一個國家，談新能源必談中國，這對于我們是好事情，我們只要夯實品牌個性就行，我們只需要凸顯設計、性價比、本土化服務差異化，在這個上面做加法，因此，全行業應該一起為中國新能源加分，不要內卷外卷化消耗國家名片。

網易汽車：有了“中國新能源”背書，準備好了體系能力，下一步是拼速度？

徐軍：就是拼速度了，我們第一個50萬臺用了64個月，第二個50萬臺用了48個月了，然后第三個只用了8個月，背后代表的就是零跑的加速度，我們叫時間復利，速度越快，我們就會得到更多，因為這是對于我們過去十年全域自研的一個最好的變現，在速度方面，我們零跑非常有信心，我們有能力跑的比別人快，這也得益于過去10年大家花時間，埋頭苦讀做功做功課，現在學以致用，通過實踐中把它變現，這是零跑過去十年打地基建設出的基礎能力。

PART 03

先跑未必贏，零跑出海有完整的“四步棋”

網易汽車：吉利、比亞迪等車企海外高歌猛進，零跑出海進度落后了嗎？

徐軍：先跑未必贏，國內市場是這樣，海外市場也一樣，今天的海外市場跟過去燃油市場時代相比，發生了很大的變化。

過去中國汽車出海經歷了三個階段，我們已經走完前兩個，目標沖刺第三個：

第一個階段叫中國制造，就是大量生產制造、貿易型出口，中國汽車也吃了這個紅利，即使當下，也有很多車企依然處于貿易型初期；

第二個階段是中國智造，中國新能源的發展，跟過去出海不一樣的地方，在于我們每個企業上面頂了五個字——中國新能源，依托國內新能源完整產業鏈、新質生產力優勢出海，背后是中國新質生產力帶來的增效降本，“中國新能源”自帶品牌光環，是所有中國車企共同的國家背書；

第三個階段是中國創造，中國汽車未來一定是要成為全球化的企業，不止是硬件出海，還有軟件出海，軟件出海不止是車定義出海，還有管理出海。30年前，我們汽車的管理方案是跟日本學的，門店管理、5S標準等等，全是跟日本學的，今天這套管理的方法，已經不太適用于新能源市場發展，中國是最大的新能源市場，在這種實踐過程中，已經提煉出一套流程體系以及管理方法，是可以作為我們出海的另一個有著強大的競爭力的東西，可以助力中國智造成為中國創造的東西。

也就是說，不只是硬件整車出海，還要輸出我們整套流程體系、管理方法、產品定義邏輯，做到中國技術適配全球市場、中國模式全球復用，這是我們最終目標。

網易汽車：在“輸出管理”的高階出海階段，能贏的關鍵是什么？

徐軍：零跑目前取得的成績，得益于零跑已經摸索出的一套中國新能源的管理方法與流程體系，這就是我們敢跟這些傳統的大哥們去掰掰手腕的底氣。我認為最終新能源汽車競爭，技術趨同的情況下，一定要打造第二核心盈利，那就是流程體系與管理，你運作的越順暢，效率越高你越有可能勝出。那么面向海外市場也一樣，先跑未必贏，他輸出的產品，但如果輸出不了管理，他最后可能也會走慢下來。

舉例來說，我們只用了兩年的時間，基本上干了其他車企5-8年的事，我們用Stellantis這樣的一條快船，我們跟他深度的合作，各取所長，互補的合作，我們出技術、出產品，他們出渠道、出供應鏈，出金融體系，我們這么一結合，迅速在整個歐洲，兩年的時間，干了近1,000家店，覆蓋了40多個國家和地區，所以其實會發現，當我們找到這條汽車出海這條路的時候，我們已經開始加快出海的路徑了。

網易汽車：零跑獨創的出海方法論具體是什么？

徐軍：零跑出海，我們有完整的四步棋——借船出海、順藤摸瓜、移花接木、高屋建瓴。這四步棋下出去以后，也就完成了我們管理的輸出，每一步都有機會去超越我們的大哥們。這是我過去多年出海的經驗，在不同行業，我反反復驗證和提煉出的經驗。

舉個例子，我們出海的第二步叫順藤摸瓜，我們隨著Stellantis這艘大船出海，目的不是把貨只賣出去，而是要深入的去了解市場，到每個國家都進行深入的融合，這個國家喜歡什么樣產品？有什么樣消費習慣？什么樣的觸媒習慣？這些東西，都是要反哺我們后邊產品定義的，通過我們深入的去跟隨Stellantis出海，會一個國家一個國家去夯實。東南亞怎么打？歐洲怎么打？非洲怎么打？每個國家里邊再具體怎么落，我會深入研究，然后一個國家一個國家的去復制，一個國家一個國家的成功，我這叫摘瓜，叫順藤摸瓜。

在這摸的過程中，我們就會把中國的這套管理經驗與方法，和當地進行適配，適配完了就會成標準化，標準化以后接下來就移花接木，拿這個標準化，到各個國家去復制，這是第一種移花接木，把我們中國的經驗結合本土化，就可以傳到其他國家去。

第二種，是反向移花接木，比如，歐洲這些國家，傳統汽車有很強的底蘊，即使現在汽車電氣化，也離不開底盤調校、工業設計等等，這些東西都是西方是非常成熟的，我們合作以后，就反向移花接木，把他們最優秀的地方借過來，比如，今天上的零跑Lafa5，全球發布，生而為全球。它享受了全球的整體的設計理念，用了全球的一些設計元素，包括它的一些調校，都是符合全球市場。

對我們零跑出海來說，等于借助了那艘大船提供的便捷條件，也把其他國家一些優勢，反向注入給我們，我們就變成了雙向移花接木，這些融合完了以后進入第四步——高屋建瓴。

汽車這個行業一定是全球化，那么在考慮中國的時候，你必須全盤一起考慮，要把中國放在是世界上的一個國家來考慮，而不是站在中國考慮其他國家，這就需要你要有全球化的格局、全球化的視角、全球化的布局、全球化的產業的共享，這些需要一個大整合，需要你站在一個高度重新構建你的藍圖，要高屋建瓴。締造出整個全球化戰略以后，中國執行中國的戰略，海外執行海外的戰略，到那個時候，我才認為整個中國出海，才稱之為真正成功，這是我定義這四步的邏輯。

我們零跑已經理解這個概念，我們正在踐行之中，在這步起步上，我不比別人慢，所以我有信心，在未來某個角落，我可以實現彎道超車，這是我們的底氣。

網易汽車：其實說到底還是搭體系，還是需要時間。

徐軍：對，需要時間，但是我們有一個好的基礎。

網易汽車：有車企為追求短期銷量粗放出海，為何零跑堅決拒絕這種激進打法？

徐軍：我認為很多人還沒想明白，即使我說了，他們也未必理解為什么要這么做，即使理解了為什么做，他也不知道每一步應該怎么做，這個東西差異很遠，但零跑已經想明白這件事了。

剛才我說中國出海是三階段，他們還停留在第一階段的思路——中國制造，他還停留在那個階段，整體商業邏輯是要銷量、要規模，但是扎根這件事情，并沒有完全想清楚。

其實他也沒錯，但是新的時代的要求，我們在海外我們不能這么干，還是那句話，中國最終成就的一定是那五個字——中國新能源，一定是品牌構建，品牌構建的方法一定是扎根。

PART 04

把「中國新能源」這五個字毀了，對誰都沒有好處

網易汽車：現在行業產能過剩、內卷嚴重，底層根源是什么？

徐軍：根源是中國新質生產力高速發展，中國新質生產力發展是件好事情，但是按照咱們的政治經濟學邏輯，生產力和生產關系匹配，今天是新質生產力高度發展，供大于求，但生產關系依然是傳統的，傳統按勞分配生產關系沒有匹配，出現階段性產能過剩、行業陣痛，這是整個中國經濟轉型帶來的大陣痛，短期無法規避，長期行業會優勝劣汰，國內依舊大量家庭無車，市場空間仍在，所以各家全力競爭，長遠來說，物質極大豐富后才能實現按需分配。

網易汽車：海外呢？你在中國怎么成功的，在海外也要怎么成功？

徐軍：中國是最復雜的市場，中國市場從T1到T6，業態非常不一樣。中國有最復雜的路況，最復雜的使用場景，最多元化的需求，所以中國市場玩轉了，玩明白了，玩轉世界任何國家基本上都OK。所以一定是要把中國的成功的經驗，去跟海外適配，拿中國經驗在海外做減法。

零跑是個創業公司，我們現在還是走在第一條路上叫借船出海，但是你其實可以看到我們也在干第二件事情，就是在中國區還有小海外的市場，比如中亞、東南亞一些國家，骨頭都很硬很難啃，但是我一定要去啃，我要做給大家看。比如，在緬甸我們有建廠，馬來西亞依托Stellantis合資建廠，建廠是一個硬投入，它并不代表說建了廠就算出海，建廠容易管理難，一定是管理出海，我們現在要在泰國注冊零跑子公司，就是為了要深化當地的管理。

網易汽車：但凡不做子公司，做總代模式的，都死了？

徐軍：都死了，所以我在烏茲別克斯坦在建分公司，泰國在建子公司，泰國市場我們預測可能要虧幾年，很慘的、很卷的，這就是我在重慶論壇上，我喊出那句話：反對內卷外卷化，就是這個邏輯，因為把“中國新能源”這五個字毀了對誰都沒有好處。今年的這次不是單打獨斗，我們是組團出海，沒有中國新能源這個保駕護航，我們全玩完，沒有什么競爭力，單打獨斗都是死。

網易汽車：團隊、海外管理需要大量人才，怎么解決人員缺口？

徐軍：我過去在華為有兩年完整出海經驗，現在在零跑親自帶隊搭建營銷、海外作戰團隊，四年來，我在零跑的最大貢獻就是帶出一支能打仗的團隊。

網易汽車：但凡哪個老板是代表全公司流量的時候，這個公司就很危險？

徐軍：也許吧，但是在零跑不是這樣，零跑我不是靠一個人，是要靠一體。帶團隊，我執行16字方針：我說你聽、我做你看、他做我看、他說我聽。

其實你看到只是我作為工作需要，我得站在前面去，一方面是我要站在前面去，另一方面是我也要身體力行去體驗，體驗完以后才好教別人，我自己都不會，我怎么帶團隊，一定是我干完了，我知道水多深了，然后我知道怎么干了，才讓團隊來跟我上。現在出海這塊還處在 “我做你看” 階段，我先把所有路徑摸清楚、踩完坑，再帶著團隊落地。長期來看，不靠單個人，靠標準化流程體系，體系成型后不管誰接手都能正常運轉。

網易汽車：你國內海外精力怎么分配？

徐軍：主要還是在國內，海外現在屬于孵化期，還沒開始產糧食，之前在華為的時候，有一句話，既要當下多打糧食，又要增加土地肥力，現在屬于土地肥力建設、基礎建設期，明年后年，隨著海外工廠落地，國內市場趨于穩定后，我會逐步把精力向海外傾斜，從中國內陸市場卷的程度來看，海外步伐會加快。

PART 05

只要你有創新能力，零跑特別愿意跟你一起贏

網易汽車：業界普遍傳零跑的采購對供應商很會談價格，你怎么看這個評價？

徐軍：君子愛財取之有道，降本要有底線，不能不敬畏行業規則，不能不遵守知識產權，這是最基本的江湖道義。

零跑降本是全域自研體系帶來的原生優勢，我們對接合作方有兩條硬性標準：

第一：自身成本管理能力做到行業頂尖。零跑自己做極致成本管理，你得有能力證明，你的成本管理，是你這個行業里最牛的嗎？

第二：單純靠基礎服務賺差價很難合作，但有創新模式可以共贏。你如果指望在零跑，通過服務掙大錢基本不可能，因為零跑自己成本控制極強，但是零跑有一種掙錢的方式，只要你有這個能力，一定在零跑身上能掙到錢，那就是創新能力。

舉個例子，我曾經做了一個試點，就是我自己的一個數字人，其實這是百度的項目，百度出了一個idear，要做徐軍AI推廣，最后是百度出資，零跑出人落地，項目做了以后，拿了大量行業獎項，后續這套方案作為案例，對外賣給了其他多家企業，實現多方共贏，也就是“羊毛出在狗身上，豬買單”的創新商業模式。

零跑的核心價值是可以給你各種別人給不了的機會，只要你有創新能力，零跑特別愿意跟你一起創新，做一些別人沒做過的事兒，對創新這件事情上，零跑的容錯率還是有的，零跑有地歡迎來耕，你敢，你鋤頭夠硬可以來耕。

零跑不單純粗暴壓價，核心是創造增量價值，錢不是省出來，是掙出來的、花出來的，要拿同樣的錢達到更多的效率，是靠同等資源最大限度放大價值。

網易汽車：零跑經銷商盈利面有多大？

徐軍：渠道方面，零跑目前全國共計1100家門店，直營店50多家，占比5%，貢獻了10%的銷量，零跑的渠道模型是非常成熟的，去年有80%的經銷商盈利，去年大家做零跑是一件幸福的事兒。

網易汽車：如何看待零跑及新能源車企股價持續低迷？

徐軍：股價沒有單獨解題思路，是全行業大環境問題。資本市場是看預期的，本質上，海外資本不看好中國新能源后續增長，預判增速放緩甚至負增長，其他頭部車企也全部同步下跌，這不是零跑單獨問題，企業知名度提升后一舉一動都會被放大，只能靠做實銷量和經營改善預期。