導語

Introduction

潮水退去，才知誰在裸泳；市場收縮，方顯品牌本色。

如果說2024、2025年的中國車市，在新能源轉(zhuǎn)型、政策迭代和市場震蕩的多重博弈中仍能尋覓到機會，呈現(xiàn)機遇與壓力并存的發(fā)展態(tài)勢，那么2026年的國內(nèi)汽車市場，在飽和的存量收縮下，就只能咀嚼殘酷競爭的壓力和苦澀。

1—5月，全國乘用車累計零售銷量約709.9萬輛，同比下降19.5%。基于此，即便是一向樂觀的乘聯(lián)分會，也不得不下調(diào)2026年國內(nèi)乘用車零售銷量預(yù)期，增速由-1%下調(diào)至-11%。

時代的洪流滾滾向前，裹挾著其中每個參與者的命運。市場總量收縮、消費趨于謹慎，絕大多數(shù)品牌都面臨銷量下滑、增長乏力的困境。

但下行周期亦是行業(yè)試金石，當潮水退去，市場告別風口福利，不再為粗糙產(chǎn)品買單，真正具備核心競爭力的品牌，就能抓住機會，在行業(yè)洗牌中展露本色進而拉開差距。

即便整體大盤持續(xù)低迷，2026年6月銷量榜單中依舊不乏亮點，零跑、蔚來、小鵬、吉利銀河等多家車企實現(xiàn)逆勢突圍。其中，昊鉑埃安表現(xiàn)出了非凡的韌性。6月，品牌終端銷量33682輛，同比實現(xiàn)連續(xù)正增長，上半年更是逆勢增長15%。在行業(yè)普遍萎縮的大環(huán)境中，交出了極具含金量的增長答卷。

01

市場收縮，方顯品牌本色

“站在風口上，豬都會飛。”

過去二十余年，國內(nèi)汽車行業(yè)迎來了黃金增長周期，市場規(guī)模實現(xiàn)跨越式擴容。國內(nèi)汽車年產(chǎn)銷量從2003年的439萬輛，躍升至2025年的3453萬輛，體量擴大近十倍。在行業(yè)高速增長的紅利期，各類品牌都分到了市場紅利。

無論是搶抓新能源風口快速崛起的造車新勢力，還是積極轉(zhuǎn)型突圍的自主車企，亦或是曾經(jīng)穩(wěn)居主流的合資品牌，都曾依托行業(yè)大勢迎來屬于自己的發(fā)展高光。

在那個增量洶涌的時代，開疆拓土似乎并不困難，然而，風口終有落幕時，真正的品牌實力，更需在行業(yè)下行周期中淬煉。

隨著車市正式告別野蠻生長、邁入存量競爭與結(jié)構(gòu)調(diào)整的下行周期，行業(yè)競爭邏輯也從“順勢增量”轉(zhuǎn)向“存量競爭”，車企的技術(shù)積淀、產(chǎn)品實力、運營體系、用戶口碑等全方位能力，都迎來了最嚴苛的考驗。

于是我們看到，短短幾年的時間，自主品牌份額不僅在國內(nèi)迎頭趕上，更在東南亞、歐洲、南美遍地開花，而曾在國內(nèi)紅極一時的部分外資品牌，由于新能源轉(zhuǎn)型受困，正經(jīng)歷著異常艱難的時期，裁員、轉(zhuǎn)讓工廠、下調(diào)銷量預(yù)期已不再罕見。

即便是國內(nèi)品牌，一次產(chǎn)品上新的失誤，缺少核心技術(shù)的支撐，都有可能被市場和消費者拋棄。威馬、哪吒、高合、極越，一個個倒下的車企印證著，市場從不垂憐眼淚，唯有硬核實力，才是車企穿越周期的核心底氣。

行業(yè)低谷是淘汰弱者的過濾器，也是驗證強者實力的試金石。在2026年車企銷量承壓的大背景下，少數(shù)厚積薄發(fā)的品牌，反而憑借極強的增長韌性，逆勢突破行業(yè)桎梏，走出了獨立向上的增長曲線，昊鉑埃安便是其中的典型代表。

6月，昊鉑埃安BU終端銷量增至33682輛，同比實現(xiàn)連續(xù)正增長，上半年同比增長15%。更重要的是，昊鉑埃安C端用戶高達81%的占比，表明其核心銷量完全依托個人消費者真實購車需求支撐。

而超3萬輛的數(shù)據(jù)更是充分表明，昊鉑埃安的增長絕非小基數(shù)突圍，而是依靠實打?qū)嵉慕K端突破、用戶認可與市場硬實力的集中體現(xiàn)，構(gòu)建起了健康、可持續(xù)的高質(zhì)量增長模式。

02

BU組織體系重構(gòu)

昊鉑埃安強勢駛?cè)敫咚僭鲩L期

如果說市場下行是一面照妖鏡，讓缺乏實力的車企無所遁形；那么對于昊鉑埃安而言，它更像一塊磨刀石，砥礪出了歷經(jīng)變革后的體系鋒芒。

這一輪逆勢上揚并非偶然的市場僥幸，而是企業(yè)體系變革落地后水到渠成的自然結(jié)果。

2025年底，依托廣汽“番禺行動”戰(zhàn)略部署，昊鉑埃安BU正式成立。全新的組織架構(gòu)讓品牌手握研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)全價值鏈決策權(quán)，徹底擺脫傳統(tǒng)車企層級冗余、決策滯后的弊端，得以快速捕捉市場風向，為2026年的穩(wěn)健逆勢增長筑牢了組織根基。

重構(gòu)后，昊鉑埃安BU不僅擁有了完整的全價值鏈決策權(quán)，決策鏈條大幅縮短，進入“快決策、高效率”的新階段，還構(gòu)建起“一個BU統(tǒng)籌、兩個品牌互補”的高效協(xié)同作戰(zhàn)模式。

以渠道為例，雙品牌渠道快速融合下沉，將形成超1000家銷售網(wǎng)點，實現(xiàn)對四線及以上城市的全面覆蓋，這也為銷量快速增長鋪設(shè)了通達網(wǎng)絡(luò)。從2025年底重構(gòu)至今昊鉑埃安BU已經(jīng)取得了顯著成效。

更重要的是，組織合并帶來了清晰的品牌分化，避免了內(nèi)耗與模糊。在“一個BU”的統(tǒng)合下，埃安與昊鉑形成了差異化互補格局，埃安堅守“國民好車”定位，以極致性價比夯實走量基本盤；昊鉑則作為品牌向上的尖兵，承載情感溢價與科技引領(lǐng)的重任。

以埃安N60和昊鉑S600為例，前者以緊湊型SUV的實用屬性吸引年輕首購用戶，累計銷量強勢突破12573臺，其搭載的智能駕駛，在同級車型中一枝獨秀，穩(wěn)居10萬級以內(nèi)銷量最快破萬的激光雷達智能好車；后者則憑借“新豪華智慧運動SUV”的定位精準觸達注重品味與自我從容表達的中堅用戶。二者相互配合，有效提升了品牌年輕用戶和女性用戶占比，讓其銷量結(jié)構(gòu)更加健康。

正是這種進可攻高端、退可守大眾的彈性布局，讓昊鉑埃安在10至20萬元這個競爭最慘烈的價格帶中，反而擁有了左右騰挪的戰(zhàn)略縱深。

產(chǎn)品是品牌的生命，昊鉑埃安BU組織效率的最終落腳點在于產(chǎn)品。脫離用戶真實場景的技術(shù)炫技是偽命題，真正的好產(chǎn)品是“快速迭代能力”與“長期可靠品質(zhì)”的統(tǒng)一。

為此，昊鉑埃安BU依托IPD集成產(chǎn)品開發(fā)體系，品牌將新車開發(fā)周期從26個月壓縮至18至21個月，研發(fā)成本同步降低10%以上。

然而，在當下的市場環(huán)境中，壓縮新車周期與降低研發(fā)成本更容易被誤解為省略某些測試或為了降本故意為之。但對于昊鉑埃安而言，這種高效并非犧牲品質(zhì)的趕工，而是基于智駕、座艙、動力等平臺的高度模塊化打通，保證產(chǎn)品緊跟用戶需求高頻進化。

埃安6系雙子星的另一款車型埃安i60堅持長期主義，能夠根據(jù)用戶需求持續(xù)升級，3月推出馬到成功版、4月完成OTA升級、6月加推用戶呼聲最高的寧德版，這款“長紅大單品”銷量穩(wěn)定破萬，如今已成功站穩(wěn)市場。

比新更重要的，是把車輛的安全品質(zhì)真切傳遞給用戶。此前，埃安遠赴敦煌，讓用戶在地表高溫、復(fù)雜風沙與巨大溫差中，直觀感受車輛的底盤、動力、智駕和續(xù)航，這種敢于在鏡頭面前直接把產(chǎn)品展露給用戶的底氣，源于對技術(shù)的絕對自信。

埃安近200萬用戶的龐大數(shù)據(jù)庫同樣證明，即便行駛數(shù)十萬甚至上百萬公里，其電池健康度依然能保持在80%以上；針對運營車輛推出的“5年或50萬公里”超長質(zhì)保，以及埃安i60“燒一賠三”的硬核承諾，更將用戶利益置于營銷話術(shù)之上。

有了高效的組織和過硬的產(chǎn)品，觸達用戶并建立深層關(guān)系，成為增長閉環(huán)中的最后一公里。

當下，昊鉑埃安的營銷正從“熱度管理”轉(zhuǎn)變到“轉(zhuǎn)化管理”，旨在用更真誠的方式貼近用戶，推動營銷從廣而告之轉(zhuǎn)為為雙向奔赴的情感聯(lián)結(jié)。

例如，通過聯(lián)動用戶深度參與龍超、湘超、粵超、蘇超等民間賽事，走進貴馬等大眾體育活動，品牌主動褪去商業(yè)外殼，扎根于煙火氣十足的用戶中去。這種貼近生活的營銷方式，讓昊鉑埃安不再是展廳里的展示品，搖身成了一個可感知的生活搭子，讓用戶在情感認同中自然完成了從認知到購買的轉(zhuǎn)化。

潮水退去，才知誰在裸泳；市場收縮，方顯品牌本色。昊鉑埃安在這一輪收縮周期中的強勢表現(xiàn)，證明了真正的強者從不依賴風口，而是具備穿越周期的內(nèi)生動力。

銷量的高速增長是昊鉑埃安BU體系改革的顯性成果，從精簡決策鏈路、煥新雙品牌定位到破圈引流，一系列變革層層遞進、環(huán)環(huán)相扣。

行業(yè)的收縮還將持續(xù)，但對于已經(jīng)完成體系重塑的昊鉑埃安而言，這正是一次自證的絕佳機會。潮水再度上漲時，人們會發(fā)現(xiàn)，那些在退潮中依然穩(wěn)健前行的品牌，早已在無人關(guān)注的角落里，悄悄完成了從量變到質(zhì)變的蛻變。

責編：楊晶 編輯：何增榮

THE END

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