作者 | 金鑫YOYO

來源 | 公眾號@一個符號工作室

最近，來自泡泡瑪特旗下的知名IP潮玩——Labubu火遍全球，鋪天蓋地的公關稿在朋友圈里刷屏；

而同一時間，3500萬中國用戶發(fā)現，必要商城APP上的商品已全部下架，公司或將面臨倒閉的局面。

一邊是泡泡瑪特海外業(yè)績同比暴增440%-445%、市值突破千億；

一邊是必要商城因資金鏈斷裂宣布“休眠”。

兩家企業(yè)在2025年上半年，走向了截然相反的命運，可謂魔幻。

下面，我就總結了兩家企業(yè)產生巨大差異的6點原因，一點淺見，僅供參考。

1、消費心理：情感投射 vs 理性計算

泡泡瑪特的用戶為「情緒價值」買單：

Labubu潮玩在美國發(fā)售時，消費者為搶購排起長隊。

品牌方通過社交媒體KOL與明星種草，將IP玩具打造成“社交貨幣”，精準刺激Z世代的收集欲，會員復購率超50%。

而必要商城的用戶則追求「性價比至上」：

其3500萬“鐵粉”實為價格敏感型客群，一旦補貼停止或交付延遲（周期達10-30天），立即轉投拼多多等平臺。

今年4月，必要商城因交付延遲引發(fā)訴訟，日活從85萬暴跌至12萬。

2、盈利模式：符號溢價 vs 成本壓縮

泡泡瑪特2023年毛利率61.3%，被稱“年輕人的茅臺”：部分盲盒產品定價1499元，直接對標飛天茅臺，聯名款和隱藏款溢價高達數十倍，二手市場規(guī)模突破百億。

年輕人越來越推崇“為符號和儀式感消費”，前有椰子鞋和數字藏品，后有Jellycat等高端毛絨玩具。

而必要商城原本推崇的C2M模式構想美好——直連Prada、Armani代工廠，以奢侈品品質、平民價格銷售。

但是，其毛利率不足20%，長期靠融資輸血維持低價，資產負債率長期高于120%（行業(yè)平均70%），且未建立供應鏈金融等風險對沖機制。

由此可見，如今的消費市場是兩極分化的：富人的錢多到花不完，窮人則只看價格。

3、戰(zhàn)略根基：IP護城河 vs 供應鏈幻想

泡泡瑪特構建「IP飛輪效應」：

通過潮玩展“發(fā)掘藝術家-IP運營-全渠道觸達-文化推廣”，形成閉環(huán)。2024年旗下潮玩MOLLY收入占比降至17.2%，破億IP達7個，擺脫單一依賴。

因此本質上，泡泡瑪特更像一家內容公司，做的是內容生意而不是貿易。

必要商城誤判「中間商價值」：

省級經銷商本是供應鏈“毛細血管”，承擔庫存壓力和需求反饋功能。必要商城切斷該網絡后，獨自承擔市場波動風險。

最終，其被一場“黑天鵝事件”擊潰：因某核心代工廠因環(huán)保問題被強制執(zhí)行50萬元貨款，觸發(fā)其他12家供應商集體要求縮短賬期至15天，賬面僅存的8000萬元流動資金瞬間被抽干。

因此，必要商城最大的問題是在供應鏈端的話語權太弱，當別人有固定代工的品牌大客戶和經銷商客戶，那么必要商城的訂單量可能就是“毛毛雨”。

這是做貿易生意的核心關鍵，也是壓倒駱駝的最后一根稻草。同樣的教訓，某羅姓網紅企業(yè)家也曾領教過。

4、選品策略：聚焦IP衍生 vs 全品類擴張

泡泡瑪特圍繞IP的“同心圓”進行擴張，其核心品類高度聚焦：2024年潮玩產品收入占比超85%（手辦、MEGA、毛絨玩具、周邊衍生物），其中毛絨類同比暴增993.6%，MEGA收藏品增長超200%。

其品類延伸邏輯是以IP為核心輻射生活方式場景，如珠寶、服飾家居、樂園體驗等，所有衍生品均基于原有IP角色開發(fā)（如Labubu首飾、MOLLY聯名金飾），確保用戶認知一致性。

而反觀必要商城，則采用全品類擴張的策略，SKU貪大求全：覆蓋服裝、美妝、母嬰、生鮮等16個大類，但單品類深度不足（如服裝僅200余款，不足京東犀牛制造的1/10）。

同一平臺需管理服裝柔性生產、生鮮冷鏈、電子品控等差異化標準，導致品控問題頻發(fā)（如標注“CK制造商”的襯衫實際為代工廠次級生產線出品）。

品類間也缺乏關聯性，用戶購買床品與咖啡機無場景聯動，復購依賴補貼而非品牌認知。

5、目標市場：出海增收 vs 國內廝殺

泡泡瑪特的海外營收占比38.9%：2024年海外及港澳臺業(yè)務收入達50.7億元，同比暴增375.2%，成為第二大增長引擎；
東南亞市場營收24億元（占海外47.4%），增速619%；北美市場增速557%，其中2025年Q1北美收入已接近2024年全年。 此外，泡泡瑪特出海成功的關鍵，在于其全球本土化（Glocalization）的能力，簡言之，就是每進入一個市場就會“入鄉(xiāng)隨俗”： 比如，在米蘭店用意大利國旗配色，在阿姆斯特丹店陳列梵高聯名款，Labubu在泰國穿上民族“娃衣”、與東南亞宗教文化融合，等等。

而必要商城則過度依賴國內單一市場，陷入紅海廝殺困局：

其3500萬用戶全為國內消費者，合作500余家本土工廠，物流完全依賴順豐國內網絡。

此外，也沒有布局海外業(yè)務，C2M模式受制于國內工廠產能（生產周期7-15天），無法支撐跨境供應鏈。

6、競爭環(huán)境：寡頭壟斷 vs 巨頭圍堵

泡泡瑪特是潮玩賽道的“獨角獸”，市占率30%：國內盲盒市場CR5達69%，泡泡瑪特以絕對優(yōu)勢領先（52TOYS占15%，TOPTOY占12%）。

另外，旗下部分IP具有壟斷性，2024年Labubu單IP創(chuàng)收30.4億（占總量23%），頭部IP集群形成競爭壁壘。

此外，還占據了全球化先發(fā)優(yōu)勢：海外尚無對標企業(yè)，通過直營店+本地化設計搶占心智。

必要商城則是C2M紅海中的“小魚”，有拼多多、淘寶特價版等巨頭擠壓生存空間，憑借千億級流量與補貼，倒逼必要商城補貼價差達30%-50%，毛利率被壓至20%以下。

結 語

泡泡瑪特成為「符號極致商業(yè)化」的典型代表，必要商城則成了「去品牌化的悲壯實驗」。

兩者走向了零售業(yè)的兩個極端。

可見，新消費的增長趨勢，已從消費功能轉向了消費符號；而合理的品牌溢價，必須由極致的體驗支撐。

未來的贏家屬于“理性浪漫主義者”——既懂得以IP故事點燃消費欲望，又不放棄對供應鏈的精耕細作。

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