曾經(jīng)是商業(yè)中心寵兒的快時(shí)尚，如今遇到了很大的困難。

ZARA在2018年在大陸區(qū)域還有183家，到了2025年只剩了132家，H&M在大陸的門店，也從頂峰時(shí)期的535家，跌落到現(xiàn)在的300家左右，而C&A 在 2020 年已將中國(guó)業(yè)務(wù)出售給本地私募，隨后因規(guī)模不敵本土電商和成本上升等繼續(xù)收縮，基本撤離中國(guó)線下市場(chǎng)。

可以說(shuō)，除了優(yōu)衣庫(kù)以外，其他的外資快時(shí)尚在中國(guó)市場(chǎng)，幾乎是全面敗退！。

作為替代者的國(guó)產(chǎn)快時(shí)尚品牌，UR實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)增長(zhǎng)，目前已經(jīng)有400家門店，并開始全球化布局，但MJSTYLE在經(jīng)歷了快速的擴(kuò)張后，因?yàn)槎喾N原因大幅虧損，在2022年進(jìn)入了破產(chǎn)清算。

其他的可以歸入快時(shí)尚的本土品牌太平鳥以及熱風(fēng)等，雖然也保持了穩(wěn)定的發(fā)展，但從店鋪規(guī)模和影響力上，并不能全部填補(bǔ)原先知名品牌留下的空白。

于此同時(shí)，作為老牌主力店的大型超市也逐漸被更小更專注的生鮮超市替代，而影院的屏幕數(shù)雖然有所增長(zhǎng)，但上座率急劇下滑。

曾經(jīng)支撐購(gòu)物中心的主力店，似乎集體出現(xiàn)了瓶頸。

所以大家都在說(shuō)：主力店不行了！

01

主力店時(shí)代真的過(guò)去了？

日本京都的京都站不遠(yuǎn)，有一個(gè)永旺夢(mèng)樂(lè)城，是一個(gè)十四萬(wàn)平米的大型商業(yè)中心，分為SAKURA棟和KAEDE棟。

作為一個(gè)有著典型生活消費(fèi)特征的大型商場(chǎng)，這個(gè)項(xiàng)目而每年的客流大約在1800-2000萬(wàn)左右，官方營(yíng)業(yè)額沒(méi)有準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，估算約在350-400億日元左右，在日本的商業(yè)中不算拔尖，但絕對(duì)是一個(gè)運(yùn)營(yíng)良好的項(xiàng)目。

支撐這樣一個(gè)項(xiàng)目的，不是什么炫酷的主題，也不是什么首店經(jīng)濟(jì)，而是足夠多的主力店。

到了KAEDE棟，幾乎全部由主力店構(gòu)成，包括一層的TOY’S，二層的大桓書店，三層的運(yùn)動(dòng)用品專賣Super Sports Xebio，以及四層的DAISO 百元店等。

不僅是永旺夢(mèng)樂(lè)城，幾乎日本所有的大型商業(yè)體中，主力店都占據(jù)著重要的位置。

在大阪的中心區(qū)的阪神百貨店梅田本店（Hanshin Department Store Umeda Main Store），除了常規(guī)的優(yōu)衣庫(kù)無(wú)印良品等外，那個(gè)九個(gè)區(qū)的LOFE就能逛一個(gè)小時(shí)。

同樣位于梅田年輕商業(yè)體LUCUA中，影院、MUJI等主力店次主力店的比例也占到了接近40%左右。

在我們的主力店紛紛撤場(chǎng)收縮的時(shí)候，日本這種以主力店為核心，搭配其他業(yè)態(tài)的購(gòu)物中心模式，反而獲得了長(zhǎng)足的進(jìn)步。

這中間到底是什么，導(dǎo)致了如此大的差異？

02

這個(gè)鍋又扣給了年輕人！

關(guān)于國(guó)內(nèi)主力店萎縮的最普遍說(shuō)法，就是年輕人的消費(fèi)習(xí)慣改變了，更喜歡個(gè)性化的東西，所以快時(shí)尚不行了。

這話有一定道理，但有些片面。

這幾年在商業(yè)地產(chǎn)圈，“新生代”是個(gè)很好用的鍋，不管什么做不好，都是“新生代”口味變了。

問(wèn)題是除了“新生代”，還有80后，70后，他們只是老了，又不是沒(méi)了，還活躍在消費(fèi)的主戰(zhàn)線上。

快時(shí)尚這個(gè)概念，其實(shí)是一個(gè)充滿了矛盾的詞匯。

時(shí)尚的含義，美學(xué)層面是對(duì)美的持續(xù)探索與表達(dá)，也是時(shí)代審美的映射。在社會(huì)層面與身份、階層、性別、政治等緊密相關(guān)，是一種流動(dòng)的視覺語(yǔ)言。

在哲學(xué)層面，時(shí)尚則是體現(xiàn)著“新”與“舊”的拉鋸，是一種時(shí)間性的張力，需要在“新潮“與”過(guò)時(shí)“之間尋找平衡。

而快時(shí)尚的內(nèi)涵，則是快速、模仿、復(fù)制、低價(jià)、高頻。

這與時(shí)尚的“經(jīng)典性”與”文化性“，其實(shí)有著天然的沖突。

特別是時(shí)尚本身鼓勵(lì)個(gè)性化的表達(dá)，但快時(shí)尚追求的是大規(guī)模的趨同。

“快時(shí)尚”這個(gè)詞本身，將“速度”凌駕于“創(chuàng)造”，用“價(jià)格”取代“價(jià)值”，本質(zhì)上是一種工業(yè)化時(shí)代的時(shí)尚幻覺。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，所謂快時(shí)尚，是通過(guò)制造了一種“人人都能擁有的時(shí)尚感”，來(lái)達(dá)到所謂“時(shí)尚平權(quán)及潮流民主”，從某種意義是，這是工業(yè)化時(shí)代的一種快餐式時(shí)尚消費(fèi)。

時(shí)尚和男人一樣，可以新，可以潮，但不能太快。

快時(shí)尚的興起開始于1990s-2008年，隨著全球化供應(yīng)鏈以及中國(guó)制造的崛起，快時(shí)尚在歐美迅速擴(kuò)張，ZARA、H&M、Forever 21、Topshop 等成為購(gòu)物中心的標(biāo)配。

這些品牌，通過(guò)采用高頻上新 + 低價(jià)定位 + 門店快速鋪設(shè)的策略，迅速進(jìn)入了時(shí)尚服裝的主賽道。

2009年金融危機(jī)后，消費(fèi)者更偏好“高性價(jià)比”，快時(shí)尚逆勢(shì)擴(kuò)張，迎來(lái)了一個(gè)爆發(fā)期。

而到了2016年，快時(shí)尚明顯進(jìn)入了爭(zhēng)議期，一是連續(xù)出現(xiàn)了環(huán)保問(wèn)題及勞工問(wèn)題，在全球的形象都受到了沖擊，第二是快速生產(chǎn)模式下的質(zhì)量問(wèn)題開始頻發(fā)。

當(dāng)年某品牌的西裝，在婚禮上蹲開檔的故事并不是孤例，至于線頭亂飛、對(duì)縫歪斜都是小事了。

更重要的是對(duì)于時(shí)尚的過(guò)度消費(fèi)，開始出現(xiàn)了反噬，“滿街撞衫“的時(shí)尚，到底算不上時(shí)尚？引發(fā)了消費(fèi)者的反思！

所謂撞衫不可怕，誰(shuí)丑誰(shuí)尷尬！

2020年后，快時(shí)尚已經(jīng)完全走下神壇，歐洲部分國(guó)家甚至推動(dòng)“綠色監(jiān)管“與”反快時(shí)尚”立法（如法國(guó)2023年提案：向超快時(shí)尚征環(huán)境稅），美國(guó)也開始就環(huán)保問(wèn)題，對(duì)快時(shí)尚進(jìn)行限制。

盡管快時(shí)尚公司爺采取了一系列措施來(lái)應(yīng)對(duì)新的市場(chǎng)形勢(shì)，例如 H&M推出Conscious環(huán)保系列， ZARA發(fā)展AR試衣、定制服，但快時(shí)尚的衰落已經(jīng)在所難免。

這是商業(yè)消費(fèi)行為的正常進(jìn)化，也是一個(gè)全球化的趨勢(shì)。

“現(xiàn)在年輕人更加喜歡個(gè)性化”，不過(guò)是這種趨勢(shì)下的一個(gè)片段。

從另一個(gè)角度，“追求個(gè)性化”的你年輕人，在東京及大阪的優(yōu)衣庫(kù)及LOFT等主力店，一筐一筐的往回帶貨，也說(shuō)明高性價(jià)比的基礎(chǔ)款依然有強(qiáng)大的生命力。

事實(shí)上，快時(shí)尚興起時(shí)的主力擁躉，是70后與80 后，而這批人忠誠(chéng)度的喪失，才是快時(shí)尚不再“時(shí)尚”的最主要原因！

03

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“時(shí)尚”邏輯！

擊潰傳統(tǒng)快時(shí)尚的，還有一個(gè)重要的原因，就是“網(wǎng)絡(luò)快時(shí)尚”的興起。

其代表是SHEIN.

大家都知道，ZARA等是靠設(shè)計(jì)師+買手+經(jīng)驗(yàn)”，用前端預(yù)測(cè)與控制款式，說(shuō)白了就是流行什么抄什么。

而SHEIN則更近一步，建立算法預(yù)測(cè) + 用戶反饋 + 再追加，比ZARA更加精準(zhǔn)，反應(yīng)更快。

它在多個(gè)SKU上采用“多款小批量”的策略：每日上2000個(gè)SKU，通過(guò)用戶點(diǎn)擊、瀏覽、轉(zhuǎn)化等行為數(shù)據(jù)反向驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈，及時(shí)優(yōu)化生產(chǎn)。這一模式依托數(shù)字化能力，建立起高效柔性的制造網(wǎng)絡(luò)，特別是在中國(guó)廣州周邊形成龐大的OEM工廠集群。

這已經(jīng)不是文化與時(shí)尚之爭(zhēng)，而是科技對(duì)商業(yè)模式的改變。

更重要的，是SHEIN的價(jià)格更加便宜--不使用實(shí)體店，低庫(kù)存，使它的成本管控答道了非常高效的地步。

60塊一件的小T恤，樣子好看還能拍照，還要什么自行車？

至于這是不是時(shí)尚？真的有人關(guān)心么？

但這恰恰擊中了ZARA等的軟肋，作為時(shí)尚品牌，真正的時(shí)尚屬性正在被削弱，而作為快速消費(fèi)品，價(jià)格又無(wú)法與SHEIN競(jìng)爭(zhēng)。

兩者代表的是快時(shí)尚兩個(gè)時(shí)代的答案——一個(gè)是工業(yè)整合的巔峰，一個(gè)是數(shù)據(jù)時(shí)代的極致，目前，ZARA面臨門店飽和與環(huán)保壓力，正向數(shù)字化與可持續(xù)轉(zhuǎn)型推進(jìn)。SHEIN則在高速擴(kuò)張同時(shí)遭遇環(huán)保、勞工等多重批評(píng)，面對(duì)歐美政策監(jiān)管與品牌信任危機(jī)，二者的未來(lái)都處于不確定之中。

但顯然，SHEIN、Temu等新型時(shí)尚快消服裝產(chǎn)品，對(duì)于zara、H&M等的沖擊已經(jīng)形成了。

之所以要厘清“快時(shí)尚”的起伏原因，是因?yàn)槿绻荒苷_認(rèn)識(shí)近年來(lái)市場(chǎng)變化的核心邏輯，只會(huì)拿著“年輕人都喜歡個(gè)性”這種狹隘的論點(diǎn)作為論據(jù)，我們就永遠(yuǎn)不能理解主力店真正的困境與機(jī)遇。

04

為什么日本的快時(shí)尚

依然堅(jiān)挺？

日本的主力店堅(jiān)挺至今的第一要素，當(dāng)然是消費(fèi)旺盛。

從經(jīng)濟(jì)形勢(shì)而言，日本已經(jīng)基本擺脫了所謂“失去的三十年”的影響，經(jīng)濟(jì)重新進(jìn)入了增長(zhǎng)期，自然帶動(dòng)了整體社會(huì)消費(fèi)的發(fā)展，其次是日本游客連續(xù)創(chuàng)造新高，給主要城市帶來(lái)了大量消費(fèi)群體。

但最關(guān)鍵是的還是產(chǎn)品力。

首先，要明白一件事，以優(yōu)衣庫(kù)、MUJI等代表的主力品牌，是不是屬于快時(shí)尚范疇？

優(yōu)衣庫(kù)走的是“基礎(chǔ)款”、“舒適度”及“科技面料”的混合路線，不追求潮流爆款，強(qiáng)調(diào)“LifeWear”（生活服），在戰(zhàn)略上更重視長(zhǎng)期供應(yīng)鏈優(yōu)化和自研技術(shù)，如Heattech、AIRism等。

而MUJI則定位生活方式品牌，以“無(wú)品牌”、“極簡(jiǎn)”、“環(huán)保”為核心理念。，計(jì)語(yǔ)言是“去風(fēng)格化”的永續(xù)美學(xué)，而非“當(dāng)季流行”，不依賴高頻率上新或制造潮流感，也很少打折。

二者都有個(gè)共同的特征：高性價(jià)比，不追求潮流，注重產(chǎn)品品質(zhì)。

這種長(zhǎng)期主義的策略，有效的規(guī)避了流行的大起大落。

幾乎每個(gè)日本百貨里都有的LOFT，是一個(gè)強(qiáng)調(diào)創(chuàng)意、功能性與個(gè)性表達(dá)的生活雜貨品牌，集合文具、美妝、家居等產(chǎn)品，重在提供“好看又好用”的日常解決方案。

這個(gè)品牌設(shè)計(jì)感強(qiáng)，注重視覺陳列與氛圍營(yíng)造。上新節(jié)奏很快。商品更新頻率可媲美快時(shí)尚，但目的是“激發(fā)靈感”，不是追流行。價(jià)格算然不算太便宜，但絕對(duì)物超所值。

另一個(gè)經(jīng)常出現(xiàn)在日本大型購(gòu)物中心的本土戶外品牌，MONT-BELL也是性價(jià)比與質(zhì)量管控的典范，而且同樣不是追趕潮流的產(chǎn)物。其他的如BAYFLOW、AZUL、及BEAMS等品牌，幾乎都具備平價(jià)、簡(jiǎn)約、普適性強(qiáng)，質(zhì)量控制優(yōu)秀等特征。

所以日本的所謂“快時(shí)尚”，應(yīng)該是屬于”時(shí)尚“與”功能“之間的產(chǎn)物，其特點(diǎn)是質(zhì)量有限，物超所值。

注意是超值，而不是單純的追求低價(jià)。

從正常人的生命周期分析，生活消費(fèi)與基礎(chǔ)消費(fèi)，永遠(yuǎn)有著巨大的市場(chǎng)，關(guān)鍵在于能不能吸引這個(gè)市場(chǎng)的青睞。

05

我們的主力店

為什么不行了？

傳統(tǒng)的主力店，例如超市規(guī)模的下降，是正常的市場(chǎng)進(jìn)化。國(guó)內(nèi)國(guó)外都一樣，不過(guò)因?yàn)槲覈?guó)電商業(yè)的發(fā)達(dá)，所以對(duì)于超市的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的沖擊更加厲害一些。

影院則是在前些年的高速發(fā)展中，屏幕數(shù)量大幅增加，但疫情后觀影人數(shù)反而下降，導(dǎo)致影院的競(jìng)爭(zhēng)加劇，所以出現(xiàn)了影院整個(gè)產(chǎn)業(yè)的整體疲軟.

快時(shí)尚及快消類主力店的下滑，固然有市場(chǎng)的原因，但與傳統(tǒng)的快時(shí)尚品牌缺乏創(chuàng)新、同質(zhì)化嚴(yán)重、質(zhì)量下滑都有直接的關(guān)聯(lián)。

今天我們的商業(yè)，面臨的局面更為嚴(yán)峻。

一方面是消費(fèi)的降級(jí)，另一方面強(qiáng)大的電商體系對(duì)傳統(tǒng)模式的沖擊，都成為了實(shí)體商業(yè)必須面對(duì)的困境。

創(chuàng)新當(dāng)然是需要的，但要是僅僅認(rèn)為通過(guò)簡(jiǎn)單的“個(gè)性化“以及”新概念“就能改變市場(chǎng)，顯然只是一種美好的愿望。

舉個(gè)例子，如果單純的把“新“和“快”作為時(shí)尚的標(biāo)簽，那么僅僅SHEIN每天新上的SKU就超過(guò)2000個(gè)，每年能在網(wǎng)站留存銷售的SKU接近60萬(wàn)個(gè)，同時(shí)大數(shù)據(jù)系統(tǒng)及柔性生產(chǎn)搭建的高速反應(yīng)體系，可以將最新的流行以最快的速度和最低的價(jià)格傳遞到消費(fèi)者手上。

傳統(tǒng)商業(yè)想在這個(gè)領(lǐng)域與SHEIN等平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，幾乎是不可能的。

但是，人的消費(fèi)是一個(gè)非常復(fù)雜的行為，而國(guó)內(nèi)龐大的消費(fèi)群體，意味著任何一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都可能成為主賽道。

哪怕消費(fèi)出現(xiàn)了降級(jí)，消費(fèi)者在花錢上會(huì)越來(lái)越理性化，但對(duì)于對(duì)于注重質(zhì)量、強(qiáng)調(diào)功能以及以基礎(chǔ)款為主品類的產(chǎn)品體系，反而可能是一個(gè)機(jī)會(huì)。

例如UR的定位是“輕奢時(shí)尚”風(fēng)格，也就是用較低成本實(shí)現(xiàn)“看起來(lái)很貴”的效果。強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)感與潮流，注重質(zhì)量管控，讓 UR 在 H&M、ZARA 的下沉與 SHEIN 的低價(jià)潮中，找到獨(dú)特空檔，并保持了良好的增長(zhǎng)。

日本商業(yè)的成功，不一定適合我們，但在理念上，任何商業(yè)都是一致的：

那就是尊重消費(fèi)者最真實(shí)的訴求，尊重市場(chǎng)規(guī)律，做出差異化。

部分往期文章：

老丹，江湖又稱丹總，一個(gè)喜歡說(shuō)實(shí)話的商業(yè)老炮，愛好戶外與美食，十五年商業(yè)地產(chǎn)一線從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，曾參與國(guó)內(nèi)多個(gè)知名商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的定位、設(shè)計(jì)、招商與運(yùn)營(yíng)，中購(gòu)聯(lián)專家委員會(huì)委員，IFFRE常務(wù)理事，聯(lián)商網(wǎng)特聘講師。

熙領(lǐng)（上海）商業(yè)管理有限公司，社區(qū)商業(yè)與城市更新專業(yè)化團(tuán)隊(duì)，核心技術(shù)團(tuán)隊(duì)均有多年國(guó)內(nèi)外商業(yè)研究、定位、建筑和空間設(shè)計(jì)、以及招商運(yùn)營(yíng)的全過(guò)程經(jīng)驗(yàn)，近年來(lái)成功操盤了多個(gè)城市更新與改造項(xiàng)目，獲得了良好的社會(huì)影響與經(jīng)濟(jì)效益。

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