七月驕陽似火，但更火的是外賣行業(yè)的新三國殺。

若干年前，中國外賣市場曾經(jīng)集齊了黃、藍(lán)、紅三家公司大戰(zhàn)，背后分別是美團(tuán)、餓了么、百度外賣，最終以紅色賤賣退出告終。

當(dāng)年的外賣只是餐飲外賣，今天，我們討論的外賣還包括閃購送萬物，如非特別注明餐飲外賣，本文所說的外賣均指廣義即時零售——包括餐飲外賣和非餐閃購，這也是為什么，我們在標(biāo)題中給外賣打了個引號。

2025年，京東攜紅色軍團(tuán)卷土重來，并在6月1日突破2500萬單峰值，可謂來勢洶洶。

餓了么背后的阿里也火力全開，不僅拿出淘寶、支付寶首頁核心資源支持，而且在7月2日宣布，啟動500億補(bǔ)貼計劃，淘寶閃購（含餓了么）5月底突破4000萬單，6月底突破6000萬單，7月5日突破8000萬單，風(fēng)頭正盛。

相對于新晉平臺的激進(jìn)，美團(tuán)一直表現(xiàn)相當(dāng)克制，一沒有瘋狂補(bǔ)貼茶飲咖啡等高彈性品類，二沒有大肆發(fā)券，饒是如此，它在6月中旬后的單量仍然持續(xù)突破了9000萬單，尤其是餐食類訂單的市場份額始終維持在70%左右。

暑期是傳統(tǒng)的外賣旺季，加上對手持續(xù)加碼，美團(tuán)也在7月5日小試牛刀，沒有大規(guī)模宣傳，只是靜悄悄地給消費(fèi)者多發(fā)了一些大額神券，當(dāng)日下午六點(diǎn)多，部分地區(qū)美團(tuán)APP被擠爆到自動限流，同時，當(dāng)天20點(diǎn)45分，單量突破1億單，22點(diǎn)54分，突破1.2億單。

略顯可惜的是，7月這場大戰(zhàn)中，京東外賣逐漸失語，市場目光重回美團(tuán)和阿里身上。

這一點(diǎn)其實并不意外，前兩個月京東外賣狂飆時，我們就曾預(yù)言：

二季度是京東每年自由現(xiàn)金流最好的季度，加上618是它的主場，有很大動力打完這個季度。三季度是電商淡季，外賣旺季，這意味著它需要在子彈最少的季度投入更多子彈，那么三季度大概率是一個坎，京東或進(jìn)退兩難，我們不妨繼續(xù)觀察。
走馬的漢子，公眾號：走馬財經(jīng)美團(tuán)：混亂是階梯

而今天，我們將繼續(xù)提供一些與市場共識不盡相同的觀察，供你參考，核心觀點(diǎn)如下：

沖單戰(zhàn)術(shù)價值重大，戰(zhàn)略價值不大；

沖單策略存在諸多不確定性；

即時零售最終是巷戰(zhàn)而非空戰(zhàn)；

關(guān)于競爭終局的反共識預(yù)測。

一、沖單價值幾何

總體來說，沖單對美團(tuán)更多是戰(zhàn)術(shù)價值，而非戰(zhàn)略需要，因為無論是餐飲外賣，還是閃購，它們本質(zhì)上是有限供給下細(xì)水長流的本地生意，跟貨架電商這種無限供給+一地供全國的生意是截然不同的。

電商可以做到集中一個月的需求在一天內(nèi)爆發(fā)，但飯你得天天吃，不可能一天吃一個月的，無論供需兩端都做不到。

餐飲外賣行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入相對成熟階段，美團(tuán)早已是穩(wěn)定的行業(yè)龍頭，顯然沒必要帶頭天天沖單。

當(dāng)然，也不是完全沒有，比如美團(tuán)每年都習(xí)慣在立秋這天做奶茶沖單活動，去年8月7日“秋天的第一杯奶茶”活動，美團(tuán)即時零售單量就曾沖破9000萬，而今年的單量峰值提前了33天。

這種偶發(fā)性的沖單，一定程度上，可以將行業(yè)天花板向上拉一拉，本次訂單峰值，美團(tuán)餐飲外賣單量突破了1億單，非餐即時零售單量也突破了2000萬單，整個市場潛在空間依然很大。同時，它也可以考驗一下商家供給和履約資源的穩(wěn)定性。從絕對數(shù)量上來說，它們當(dāng)然不及618、雙11的電商單量神話，但考慮到外賣供給的空間限制和短時間高并發(fā)的時間屬性，美團(tuán)外賣網(wǎng)絡(luò)的系統(tǒng)彈性還是經(jīng)受住了考驗。

對于美團(tuán)來說，沖單的價值更多是戰(zhàn)術(shù)性的：偶爾秀一秀肌肉，強(qiáng)化商戶和市場信心，讓大家知道“非不能也，實不為也”。

尤其考慮到，美團(tuán)在沒有提前做大規(guī)模宣傳的情況下做到這一點(diǎn)，而且基本沒有出現(xiàn)商家供給、騎手履約和消費(fèi)者體驗層面的異常，相對于友商不時出現(xiàn)的卡單、超時、定位異常、后臺不穩(wěn)，更進(jìn)一步驗證了它在外賣領(lǐng)域建立的用戶心智、商戶供給和履約配送護(hù)城河相當(dāng)深厚。

而對于追趕的友商來說，沖單則承載了太多的戰(zhàn)略預(yù)期：

以京東為例，它大概率希望通過奶茶咖啡這類供需都有較高彈性的品類沖單，實現(xiàn)多重目標(biāo)。

第一重目標(biāo)是從茶咖向正餐品類滲透；第二重目標(biāo)是從餐飲外賣向非餐即時零售滲透；第三重目標(biāo)是通過整體即時零售反哺電商，實現(xiàn)更好的交叉協(xié)同銷售。

這些并不是秘密，我們在公開場合已經(jīng)聽到了很多這樣的聲音。

但是，這些預(yù)期在每一個環(huán)節(jié)都存在不確定性，最終效果如何，是要打一個問號的。

二、戰(zhàn)略預(yù)期不確定性

首先來說第一重，茶飲和咖啡是外賣中的特殊品類，因為品牌區(qū)域連鎖滲透較強(qiáng)、毛利率高、市場競爭激烈、供給過剩、需求彈性大、全天候、供給標(biāo)準(zhǔn)化且制作相對簡單，它滿足沖單大促的一切條件。

因此，新晉平臺選擇茶咖作為切入點(diǎn)來沖單，確實是一個非常聰明的選擇。

但是，正餐消費(fèi)在絕大多數(shù)層面都不滿足這些條件，它們時間高度集中在中餐、晚餐各兩個小時內(nèi)，消費(fèi)者需求總體穩(wěn)定，商家在短時間內(nèi)供給也更加有限。

可見，正餐外賣是運(yùn)營難度要復(fù)雜得多，也很難通過沖單轉(zhuǎn)化的，反而在茶咖沖單過程中遇到的體驗問題，會警醒消費(fèi)者更審慎選擇正餐外賣平臺消費(fèi)。

考慮到商家和騎手都有獲利屬性，他們天然會將更多時間、資源投入頭部平臺，而不是一切都不成熟的新進(jìn)入者，商業(yè)活動中每個理性人都是自利的，這非常合理。

美團(tuán)在沒有加入激進(jìn)補(bǔ)貼的情況下，餐食外賣市占率一直穩(wěn)定在70%左右，也從結(jié)果層面驗證了，通過茶咖沖單滲透到正餐消費(fèi)的有效性存疑。

再來說第二重，非餐即時零售目前仍處于市場早期，供給仍不夠充分，尤其是城市非核心區(qū)以及整體的下沉市場。美團(tuán)通過自營的小象前置倉和超3萬個聯(lián)營閃電倉極大地豐富了供給側(cè)，且履約資源最充裕，才勉強(qiáng)滿足基本需求，但仍需努力。

對于供給和履約基礎(chǔ)設(shè)施都不完善的平臺來說，試圖通過沖單補(bǔ)貼來拉動即時零售單量，不能說沒有意義，但是可能比較有限。

至于第三重，外賣和即時零售都是30分鐘送達(dá)的用戶心智，電商是N日達(dá)心智，當(dāng)一個用戶的30分鐘取單心智越強(qiáng)，對N日達(dá)接受度可能越低，這是可以想象的，或者說一個人整體上更愿意從N日達(dá)向30分鐘送達(dá)轉(zhuǎn)變，而不是相反，由儉入奢易，由奢入儉難，這是人性。

所以，長期來看，試圖將外賣用戶與電商實現(xiàn)增強(qiáng)型的交叉銷售，也是存疑的。

況且，奶茶咖啡沖單中，有不少用戶是羊毛黨、低價值用戶，補(bǔ)貼這類用戶然后試圖從他們身上賺取電商的利潤，也需要打一個問號。

現(xiàn)在，我們要通過茶咖沖單活動拉到的新用戶，實現(xiàn)用戶留存和有效的交叉協(xié)同銷售，需要先假設(shè)他從茶咖消費(fèi)轉(zhuǎn)向了正餐外賣，然后再假設(shè)他從正餐消費(fèi)轉(zhuǎn)向了即時零售，同時假設(shè)他還轉(zhuǎn)向了貨架電商，還需要假設(shè)他是一個正常價值的用戶。

如果一個預(yù)測需要先滿足一個假設(shè)，我們可以信以為真；如果是兩個，那只能聽聽；如果是三個或以上，無論最終結(jié)果如何，我們恐怕只能先假定它無法實現(xiàn)。

說來說去，沖單打法整體上還是補(bǔ)貼需求，試圖通過單量刺激來撬動整個網(wǎng)絡(luò)，它的脆弱性在于忽略了外賣這門生意是用戶、履約、供給共同編織的一張網(wǎng)，真正決定你上限的，其實是你的下限。

三、外賣最終是巷戰(zhàn)而非空戰(zhàn)

就在前幾天，我在家點(diǎn)了一份外賣，點(diǎn)完大概5分鐘，我又點(diǎn)了一杯奶茶，碰巧那家奶茶店和外賣商家在同一個商圈。

大約25分鐘后，我收到了兩份外賣，同一個小哥一次送來的，當(dāng)時挺吃驚的，后來想想，可能這種體驗未來會成為某種程度上的常態(tài)。

這種短時間同一用戶同一商圈的訂單，以前要讓系統(tǒng)實現(xiàn)“拼單”，可能是很不容易的事情，但隨著AI大模型的普及，或許會變得不再遙不可及。

不只是算法的進(jìn)化，業(yè)務(wù)本身的進(jìn)化也會提升這種體驗。

比如，拼好飯實際上就有這個邏輯在里面。系統(tǒng)優(yōu)先促成近距離同路線用戶拼單，安排一個騎手一次順路送多單，可以降低配送成本，進(jìn)而降低用戶的用餐成本。

剛剛推出的浣熊食堂，則進(jìn)一步將供應(yīng)鏈集約供給具象化，通過線下外賣店聚合的模式，提升食品安全底線和消費(fèi)者跨店消費(fèi)體驗，同時降低成本。

用戶補(bǔ)貼當(dāng)然也重要，比如神搶手、會員膨脹神券就是直接補(bǔ)貼用戶，但這種更加精準(zhǔn)的用戶補(bǔ)貼，補(bǔ)貼的是有效需求，會拉升客單價，同時提升用戶忠誠度和留存率，長期看補(bǔ)貼效率會更高。

除了供應(yīng)鏈和用戶運(yùn)營層面的創(chuàng)新，美團(tuán)外賣還在做必點(diǎn)榜、堂食店標(biāo)簽、地方特色美食、探店筆記等，幫助消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)更多、更好的美食地圖，給騎手暑期高溫補(bǔ)貼，簡化商家和合作商的后臺運(yùn)營系統(tǒng)。

本地生活是一門慢生意，外賣更是如此。

許多人沉迷于簡單粗暴的補(bǔ)貼空戰(zhàn)，或許是渴望占據(jù)戰(zhàn)略制高點(diǎn)，以求速勝，從歷史來看，這多少是違背行業(yè)發(fā)展規(guī)律的。

茶咖之類水戰(zhàn)有一定的空戰(zhàn)屬性，一方面是這些品類本身的特殊性，另一方面是新晉平臺有其“鈔能力”，但外賣終歸是一場曠日持久的拉鋸戰(zhàn)，沒有辦法畢其功于一役。

它遵循的不是電商生意中GMV=流量*客單價*轉(zhuǎn)化率的通用邏輯，即便是茶咖品類，商家供給也有物理空間和時間內(nèi)的上限，更不用說正餐品類了，而履約網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模，更是進(jìn)一步限制了空戰(zhàn)的長期價值。

無論是百億補(bǔ)貼，還是超百億補(bǔ)貼，它們在短時間內(nèi)可以取得亮眼效果，長期還是要回歸基于用戶地理定位的城市乃至商圈經(jīng)營巷戰(zhàn)：

在極其有限的空間范圍內(nèi)，商家需要一家一家招商和運(yùn)營；騎手運(yùn)力需要逐步建設(shè)；消費(fèi)者體驗也需要逐漸爬坡。

只有用戶、履約、供給三方實現(xiàn)均衡，整個消費(fèi)體驗才能達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)，單方面補(bǔ)貼用戶，短期有效，長期效果需要打個巨大的問號。

京東前幾個月風(fēng)頭一時無兩，但很快陷入沉寂，大概率正在印證上述邏輯。

更可怕的是，決定外賣能否盈利的核心關(guān)鍵，在于有限空間內(nèi)的單量規(guī)模和密度，因為這將直接與履約成本掛鉤，單量密度越高，同一個騎手一次可以送的單子將越多，假設(shè)正常單均價格為6元，每跑一次送3單拿18元，和一次送5單拿25元，騎手會選誰已經(jīng)不言自明，后者可以將單均成本壓縮1元錢。這省出來的1元錢，很可能由平臺、商家、騎手、消費(fèi)者共享，也就是說，最頭部的平臺創(chuàng)造出了最符合四方利益的共同體。

我們前面已經(jīng)解釋過，騎手和商家都是交易中的理性人，有自利屬性，天然會將資源和時間更多投入單量更多、盈利更穩(wěn)定的平臺，消費(fèi)者又何嘗不是呢，當(dāng)頭部平臺聚集了最豐富的商家資源、最充沛的騎手網(wǎng)絡(luò)，市場充分競爭后將實現(xiàn)最優(yōu)的價格、質(zhì)量和服務(wù)，自然也將贏得最多消費(fèi)者的青睞。

基于此，我們已經(jīng)很容易做出反共識的競爭終局預(yù)測。

四、反共識終局

在補(bǔ)貼的喧囂下，市場共識似乎已經(jīng)變成了“三國鼎立”，外賣行業(yè)護(hù)城河不過如此的聲音不絕于耳。

喧囂之后，我想提醒大家敬畏常識。

補(bǔ)貼潮起潮落，唯有用戶體驗的競爭永不落幕，補(bǔ)貼可以創(chuàng)造新的增量，但在潮水褪去時，這些新增量將大部分轉(zhuǎn)化為頭部平臺的新存量。

每一次消費(fèi)，都是人們在用自己的金錢投票，短時間人們會投票給那些用金錢當(dāng)誘餌的，長時間則只會獎勵那些孜孜不倦于提升供應(yīng)鏈豐富性、履約穩(wěn)定性、服務(wù)可及性的平臺。

關(guān)于這場戰(zhàn)爭，我們的另一個反共識預(yù)測是：

外賣大戰(zhàn)表面上是京東淘寶挑戰(zhàn)美團(tuán)的即時零售地位，本質(zhì)上是即時零售挑戰(zhàn)自營電商的生態(tài)位。

隨著越來越多資源流入這一領(lǐng)域，消費(fèi)者30分鐘送萬物的心智越發(fā)增強(qiáng)，整個行業(yè)的供給豐富度、履約網(wǎng)絡(luò)得以提升，即時零售用戶向下反哺電商的敘事會存在，但可能不是大趨勢，更多用戶轉(zhuǎn)向即時零售可能才是大勢。

只需要看三個簡單的邏輯：Z世代的消費(fèi)習(xí)慣遷移、AI推動社會生產(chǎn)力和可支配收入提升、人類社會結(jié)構(gòu)越發(fā)原子化和快節(jié)奏。

自營電商的核心優(yōu)勢是快，即時零售天然更快。

自營電商是典型的集約化倉庫網(wǎng)絡(luò)，即時零售是分布式網(wǎng)點(diǎn)平臺，分布式網(wǎng)點(diǎn)結(jié)構(gòu)天然優(yōu)于集約化倉庫；平臺化經(jīng)營吸收了廣泛的社會閑散資源，成本上也更有優(yōu)勢。

由于離消費(fèi)者更近，天然更快的庫存周轉(zhuǎn)率，品牌方最終將投入更多、更好的資源到即時零售這個新的增量渠道。

最終，我們將看到即時零售在“多、快、好、省”四個維度全方位超越自營電商。

代際遷徙本是零售業(yè)客觀規(guī)律，我們原本預(yù)計，非餐即時零售的GMV將在5年內(nèi)超越自營電商，現(xiàn)在看來，外賣大戰(zhàn)將加速這一進(jìn)程，也許三年內(nèi)就能實現(xiàn)，我們不放拭目以待。