來源：第三只眼看零售 作者：張思遙

商超經營的兩極化趨勢愈加明顯。但不同于簡單的高端、低端分級，當前比拼的兩極化選手是品類概念重構之下的新業態與供應鏈效率升級后的折扣店比拼。

新概念業態在近一兩年來成為一二線城市商超經營者重啟試水的新方向。諸如本土會員店品牌Fudi開出旗下子業態AW有機超市；清美集團開出5888平方米“品上生活”食品超市；華潤旗下高端超市品牌Olé細分出Olé Lifestyle、Olé Food Hall和Olé Supermarket三條產品線，在同一消費水平線上對標品類需求差異。

盒馬、叮咚買菜等線上平臺對于品類概念升級的梳理則更為統一。盒馬鮮生明確表示將圍繞“大健康”、“大輕食”概念逐步升級所有商品線，從沙拉等常規輕食向清潔標簽等健康食品，再向全品類輕食化過渡，分三步走直至為消費者提供“輕量級”生活方式。叮咚買菜也圍繞“商品健康化”概念推動具有低GI、低脂等特性的品類創新。

與此同時，折扣化變革同樣為不少零售企業認同。例如奧樂齊進行了多次大范圍降價，包括今年年初一次性調整了200余款商品價格，降幅最高達到45%；18款有機蔬菜在今年5月平均降價約10%。此外，奧樂齊還有大量定價9.9元以下的自有商品。

盒馬NB把商品價格作為重要競爭力，對標周邊賣場售價的5-7折，在單店模型跑通之后進行規模化復制。此類硬折扣業態已然成為零售企業應對渠道變化、傳統超市業態客流下降的價值選擇。

上述兩極分化，在一定階段內基本構成了零售商超新格局。兩條路線各有難度，但從實踐效果來看有利于企業重新吸引消費者。反倒是那些變化不明，既無商品特色、又缺少價格優勢的“中間者”日漸丟失市場份額。

“我們把蔬菜結構調整為有機菜、供港蔬菜、高山菜等新分類之后，沒有大改陳列面積就獲得了兩位數的銷售增長。可見品類概念重構細分的趨勢會越來越明顯，大家做的動作背后更多是消費者認知和需求變化。”江浙一家連鎖超市相關負責人表示。

識別品類趨勢

“賣貴價”是一種能力

雖然當前市場上“價格戰”打得正酣。但仍有不少超市經營者認為，消費者不是不愿意買“貴的”，而是不愿意買“貴了”。換句話說，顧客更專業了。

此前，消費者對于“貴價”商品的價值判斷主要在于稀缺性。例如把時令海鮮賣到北方市場；引入進口商品；銷售定位高端的品牌商品，都可以幫助超市提升客單價。當消費渠道多元化，線上平臺下場等變量作用，這種稀缺性優勢開始被打破，顧客不再愿意為了本身差異性不大的商品買單。

“2017年，僅凍品品類中的銀鱈魚單品，就能為我們貢獻出766萬銷售額。但隨著海外直采體系日漸完善，由進口商品支撐的中高端定位、定價開始走向性價比層面。消費者能買到銀鱈魚的渠道太多了。甚至往上游看，進口銀鱈魚的規模化供應商也不外乎那幾家。”上海一位原精品超市負責人告訴《第三只眼看零售》。

零售企業開始摸索，中高端定位超市究竟還能不能做？答案是，可以。

有觀點認為，站在金字塔尖的高收入人群基本不受經濟周期變化影響。而數量更多的中產階級也在消費理念方面發生概念。一組《2025中國家庭財富分層報告》數據顯示，中產家庭在奢侈品上的支出同比下降18%，而在健康、教育、家庭體驗等領域的支出則持續增長。

品類概念重構之下的業態創新開始逐步在市場上落地。一個明顯區分是，傳統意義上的品類專業店是以品類基礎分類劃分，例如零食集合店、美妝集合店、水果專業店等。當前新興的品類專業店則是圍繞一個統一概念，設置相應的商品結構和選品邏輯。

這一構想在Olé細分的三條業態線中體現得較為明顯。Olé團隊認為，消費者在商品層面有不同的預算和品類偏好投入，簡單來說是“該省省，該花花”。那么，當消費者想要購買與眾不同的高端產品時，可以選擇Olé Lifestyle；計劃購買具有品類專業度的食材，即可進入Olé Food Hall；當顧客需要采購具有一定性價比的優質商品時，則可到Olé Supermarket購買。

考慮到Olé屬于布局20年的高端超市品牌，上述分類相當于是Olé對高端業態的進一步解讀。對于新興品牌來說，對標一個核心概念開發新業態則更為多見。

最新開業的AW超市（Albert Wang Market）對標美國EREWHON高端有機超市。首店經營面積5000平米，約有6000 sku，主打低糖、低脂、有機等健康食品。其中有機商品占比約25%，包括超200項農殘檢測的水果、國家認監委認證有機蔬菜、非籠養雞蛋及MSC認證海產品等。同時，AW超市全店采用可降解包裝，從多個維度貼合有機健康概念。

“顧客對于健康理念的關注已經不是概念性地提倡了，而是要落實到商品上來。他們會關注配料表的健康指數，認知更專業。他可能買得少，但要買得精。超市可以滿足他們的這些需求，他們也愿意為相應的產品付費。”一位精品超市經營者告訴《第三只眼看零售》。

但不可否認的是，上述定位偏向中高端的創業業態在市場覆蓋范圍上具有一定短板。不是每一個城市或商圈都能承載相應業態。

這意味著，高端超市的競爭可謂激烈。市場考驗的是超市經營者能否吸引這一批追求品質生活方式的優質服務體驗的目標客群。

“運營團隊需要持續推動家庭分類拓展，以更高的品類專業度，識別趨勢性分類及進入門檻，關注市場趨勢及細分品類標簽打造來做出打造核心差異點。”Olé運營團隊相關負責人曾向《第三只眼看零售》表示。

比拼供應鏈

把常規品賣便宜

除了跟進品類趨勢變化，做“折扣化”變革也是零售企業認同的方向。

這里所說的“折扣化”不應局限為只做價格敏感型客群的中低端業態。相反，“折扣化”是一種通過效率提升來優化商品性價比的經營邏輯。

首都經濟貿易大學教授陳立平表示，“超市經營者應該將折扣化看作是一個戰略，而非新的業態。同樣地，將經營的重心放在降低成本、提高周轉、從而提升商品性價比上。這是低價格零售對于超市的要求。也是超市未來增長潛力所在，而不是簡單地開出新的折扣店。”

即便是消費者口中所說的“千元店”山姆會員店，也會強調幫助會員省錢。山姆會員商店中國首席采購官張青曾表示，山姆會員店為會員提供的核心價值有兩點。一是通過差異化商品為會員提供驚喜；二是借助供應鏈優勢幫助會員省錢。

可見山姆會員店運營團隊同樣認同，消費者的錢袋子捂得更緊了，顧客消費會更為慎重。在選擇一些高價值商品時，消費者會問自己“我是否真的需要”。山姆會員店需要正視變化，提供更符合顧客需求的商品結構、更高的品質和更具性價比的價格來幫助消費者做決定。

一種操作是拆解供應鏈，從各個環節做到降本增效。例如山姆會員店自有品牌Member’s Mark OTC開發過一系列保健品。山姆會員店針對該系列商品，進一步做出了35%以上的降價。

原因在于，上述OTC保健品原本為“插卡式包裝”，后期去掉了插卡板。因為張青聯合供應商評估后發現，測試去掉包裝插卡板，對商品品質無影響，每個商品可節省2毛錢。也就是說，山姆會員店能夠做到端對端、點對點把控供應鏈環節，細分到每個步驟去看如何在保障品質的情況下優化成本。

還有一種邏輯是多業態并行，在擴大采購規模的同時做到分級供應。比如說盒馬體系的規模化集中采購，幫助盒馬NB在保障15%毛利率的基礎上降低零售價。考慮到成本因素，有觀點認為，盒馬NB與盒馬鮮生是分配同一批次采購品中的高、中、低不同規格原料商品。對兩個業態來說都能夠有效降低采購成本。

而且，盒馬NB相當于借用了盒馬鮮生的商品開發能力，在盒馬鮮生推出的爆品基礎上選品，上架“平替版”同款商品。

只是，當前競爭環境下，部分企業的“折扣化”路徑開始向卷價格發展。客觀現實是，中小型硬折扣超市做低價格不難，難的是做出商品差異化。尤其是在標品品類中，只能把可口可樂賣便宜，大多會陷入價格戰。

尤其是受即時零售平臺美團、京東、淘寶閃購大戰影響，低價跑單量在一定程度上導致企業增收不增利。

“我們做了一款9.9元的產品，沒有引來增量客群，基本都是存量消費者。只是說，9.9元的商品讓他下單更容易。整體來看，我們的銷售額保住了，但毛利率下降了。”一位零售商測試后表示。

較為極端的一種情況是，零售企業并未在供應鏈上做出效率升級，而是通過倒逼供應商降價、降低商品品質等方式來降低前端價格。多位零售企業高管對此表示，這種方式不可持續。

一位持負面意見的供應商直言，“日子好過的時候跟我們談戰略合作，錢包一緊馬上翻臉。永遠有比你更便宜的商品，我認為這是‘雙輸’結局。比如說我們現在就很少配合零售商新品研發，所有渠道供一種貨。”

《第三只眼看零售》認為，推動品類概念重構和折扣化變革，均是可供零售企業嘗試的方向。多家企業在今年前后做出新動作，也從一定程度上反映了零售從業者心態有所調整，開始積極應對。

只是在戰略導向之下，若執行層面急于出效果，或將導致動作變形。這就需要零售商慎重處理。