半個月前，大眾汽車集團（中國）董事長兼CEO貝瑞德提前拿到了他的下一任期的合同，時間到2028年7月。

盡管2025年上半年，大眾汽車集團在中國市場的銷量仍然承壓，但這樣似乎更能證明董事會投下信任票的價值——首先，管理團隊的穩定意味著對中國市場的信心和長期主義；其次，貝瑞德在過去三年的變革，得到了認可。

或許是中國汽車市場的競爭節奏，讓時間的感知變得模糊。事實上，跨國車企在中國市場的增長，直到2021年還在刷新著紀錄。

但2023年的上海車展，當跨國車企的高管們重新回到闊別已久的中國市場時，一些銷量數字所無法呈現的改變，讓他們意識到了中國的巨大變化，和問題的嚴重。

這或許也是大眾汽車集團CEO奧博穆會感慨：“我們對世界的變化太遲鈍了。”

最近在接受德國媒體采訪時，奧博穆說：“我們在功勞簿上躺了太久。我們的商業模式——即在本地研發生產并銷往全球，在過去的幾十年來一直運轉良好。”

而像豐田鉑智3X、日產N7這些新車背后的新的商業模式，正在讓大眾、豐田們看到希望。

從“適應本土”到“融入本土”

如果說2019年，時任豐田社長豐田章男到訪中國，體驗共享單車、無人超市，更多還是一種對中國新生事物與變化的“體驗”，那么2023年上海車展，CTO中嶋裕樹所說“在中國的開發，一定要在中國執行”就是一種強烈且明確的信號了。

四個月后，豐田位于常熟的“豐田汽車研發中心（中國）有限公司”正式更名為“豐田智能電動汽車研發中心（中國）有限公司”（簡稱IEM by TOYOTA）。而我們在今天看到的豐田鉑智3X和bZ5就是新體制的具象呈現。

其實合資品牌的本土化并不是今天才開始，早在1992年，上海大眾與德國大眾就聯合開發了桑塔納2000，相比于巴西市場的原型車進行了軸距拉長；再往后以“國民神車”朗逸為代表，中國市場上活躍了一系列“中國特供車”。

但它們和如今的豐田鉑智3X、日產N7，以及大眾即將在明年上市的ID.AURA、ID. ERA和ID. EVO，有什么不同？

過去，合資品牌的本土化更像是一種“適應本土”化，以零部件國產、適應性開發、基于全球車型的軸距加長、外觀微調為主，而哪怕是中國專屬產品，也同樣是基于全球技術，并且開發、驗證的流程要返回海外總部。

但這意味著，在中國當下的競爭環境里，哪怕團隊完全認知到市場需求的變化，在一個已經被“框定“范圍的全球技術平臺下，開發適應本土需求的產品總會限制。而研發流程在中歐之間反復往返，也使得效率難以提升。

此外，全球車型在中國市場的定價，也需要“照顧”全球市場，要分擔全球研發成本、計算全生命周期的利潤預期，再制定價格。但“內卷”的中國市場，某種意義上來說“上牌桌”比“賺錢”更重要，一味固守原有的價格體系，本田S7/P7的慘痛教訓就是現實的例子。

所以豐田改變了策略。以“客戶期待”的價格減去成本，得出利潤，而不是以“利潤+成本”得出定價，這兩者邏輯是相反的。后者的利潤與成本，是企業從自身角度設定的，而前者則是從市場反推得來。

于是，我們可以看到一臺擁有激光雷達的豐田純電SUV售價不到15萬元，雖然“最便宜激光雷達車”的名號很快被搶走，但也足夠說明問題。

當然，這樣的定價邏輯很大程度上也意味著成本的壓縮，為此豐田建立了全新的研發體制與流程，同時在滿足豐田標準的前提下，進一步發掘本土供應商的潛力。

這并不容易，IEM by TOYOTA總經理小西良樹講述了開發鉑智3X時的經歷：“以前卡羅拉的模具在日本開發，但我們現在開發鉑智3X的時候，與中國供應商溝通模具時就發現標準和日本完全不同，因此我們進行了非常多的探討，才得以與中國伙伴一起推出符合豐田標準的產品。”

為了適應本土，豐田建立了Regional-Chief Engineer（RCE）制度的產物，即由中國人擔任研發負責人的體制。

在RCE制度下，中國的首席工程師要對產品開發負最大的責任，而且他們不僅僅是在研發中心做科研性工作，還要前往經銷店與一線溝通，了解用戶的喜好與想法，對車型從研發到銷售整體負責。

過去，合資公司的“研發-銷售”體制更像是一種“我不要你覺得，我要我覺得，聽我的”，銷售公司只能拿“現成”的產品來賣，很難在研發初期就充分介入。但RCE制度使得終端市場的需求可以更早地進入到研發流程，真正制造出“感動用戶”而不是“感動工程師”的產品。

甚至在這種體制下，全球車型在中國的換代也被充分放權。小西良樹透露，在年初豐田執行董事們討論新一代全球車型的產品規劃時，佐藤社長就直接提出，中國市場不能受全球車型的影響，而要與中國伙伴一起制造更好的汽車。

大眾也同樣采取了類似的變革。在合肥，大眾建立了大眾汽車（中國）科技有限公司（VCTC），并且將中國產品的決策權從狼堡轉移至中國，還實現了在大眾標準下，零部件生產、測試、認證的完全本土化。這意味著整體的研發、決策被前置到了本土市場，同時CARIAD中國、酷睿程這些本土研發能力，可以更早地接入到產品開發中。

盡管大眾的下一代本土產品尚未正式發布，但我們可以從當下在售的途觀L PRO、全新一代邁騰的智能化能力的對比中，看到“融入本土”的巨大價值，這就像是從“修修補補”，變成了“推倒重建”。

當下的全球車平臺，中國團隊可以進行“修補”式的智能化更新，通過一些技術方式接入如卓馭駕駛輔助、副駕娛樂屏等功能；但未來CMP平臺、CEA架構可以更高效地承載城市NOA、更強的智能化表現，底層架構的迭代可以帶來更豐富的想象空間。

重新回到擅長的軌道

2022年，哪吒汽車成為新勢力銷量冠軍，但3年之后，這家企業幾乎已經站在了倒閉的邊緣。從2023年開始掀起的價格戰，在某種程度上也再次改變了中國汽車市場的格局。

最近，中國國家創新與發展戰略研究會學術委員會常務副主席黃奇帆在一場論壇上指出，中國汽車制造業上半年產值利潤率只有5%，三千萬輛汽車賣出來的利潤還不如豐田一家。

反“內卷”也好，叫停“價格戰”也罷，本質上，汽車制造業仍然是一個需要長期主義的事情，而開公司做買賣，也從來不是不賺錢的慈善事業。

這是合資品牌的底氣所在。

張勇曾說，2023年哪吒銷量下滑的主要原因是為了毛利率轉正，沒有深度參與價格戰。但有沒有一種可能，即便深度參與了價格戰，哪吒的血槽也未必能消耗這么久？

當市場進入到“深水區”的時候，“冰箱彩電大沙發”的沖擊力在減弱，而品牌的可靠、企業的良性發展越來越成為左右用戶選擇的關鍵。

背靠全球市場的“蓄水池”，在中國積累多年的品牌沉淀與體系能力，讓合資品牌只需要補上具備競爭力的產品，就可以很快贏回市場。

對于新勢力來說，往往一款新車總被視為“最后一張牌”，但 頭部合資品牌靠著燃油車市場的穩定，龐大規模的攤銷、供應鏈的成熟所帶來的利潤，至少沒有“倒閉”的風險。時至今日，大眾朗逸、日產軒逸仍然排在月銷榜單的前十，而和銷量接近、售價卻貴出不止一倍的小米SU7相比，你猜誰賺錢？

就像市場上常說的梗：沒有賣不出去的車，只有賣不出去的價格。對于合資品牌來說，這意味著戰略上的進退自如，在產品處于劣勢的時候可以通過犧牲部分利潤換回銷量，而在產品迭代后，又可以重新補足盈利能力。

別克GL8就是一個典型。

2022年秋天，騰勢D9推出，但在上市的第一年里并沒有明顯沖擊到GL8的銷量，因為市場的積累與口碑仍然是GL8的強大優勢；當然，隨著騰勢D9的規模累積，GL8在之后的銷量也受到了影響，但通過價格調整，也依然保持著一定銷量。

而隨著GL8的插混車型推出，很快GL8家族就找回了對騰勢D9的銷量優勢，今年上半年的月均銷量已經與當年“巔峰時刻”相差不多。當新勢力還需要花費大量成本讓用戶認識的時候，GL8開出去商務接待就是一個永遠不會出錯的選擇。

比亞迪為什么不怕打“價格戰”？背后的邏輯其實是一樣的，大公司擁有更強的“容錯率”、更強的品牌認知度、更強的穩定性，“價格戰”越猛烈，用戶越會向大企業聚攏。站在消費者的角度，當日產也有了“大沙發”，當豐田也有了激光雷達和體驗不錯的輔助駕駛，一句“日產、豐田不會跑路”就足以讓很多人決心下單。

利潤與規模的多選題

幾天之前，三菱汽車終止了與沈陽航天三菱的合資關系，繼結束廣汽三菱整車生產后，進一步結束了發動機的生產，徹底退出中國市場。而再早些時候，停產已久的廣汽菲克也正式宣告破產。

對于一些早已邊緣化的合資企業，退出中國市場或許是一個最好的選擇。但大眾、奔馳、寶馬、通用、本田、日產這些頭部企業，中國市場的業績占到了全球市場的30%甚至更多，它們必須要做好利潤與規模的多選題。

“市場份額并非大眾的最重要目標，單純依靠降價推動銷售，最終將損害品牌價值。”貝瑞德的表態代表了大多數跨國車企面對“價格戰”時的選擇，但哪怕是奔馳這樣的豪華品牌，維持規模也是保證體系健康運轉的重要一環，畢竟不是誰都像法拉利一樣可以把汽車賣成奢侈品。

大眾選擇將燃油車業務的穩健盈利，投入到集團的戰略轉型，事實上在中國市場大規模的投入，很多是來自于市場利潤，而非德國總部的現金流。而通用汽車在中國，通過戰略優化和新能源產品陣容的擴充，已經從2024年第四季度以來，重新回到盈利的軌道。

當然，出口也是一種潛在的選擇。幾乎已經在市場上沒有存在感的悅達起亞，卻在今年上半年收獲了同比16.5%的增長，出口業務已經成為重要支柱。而大眾、日產也都在計劃將中國打造成為面向合適海外地區的出口基地，以更好地利用現有產能。

大公司視點

也許“功勞簿”不會再有了，但對于合資品牌來說，一旦它們完成了調整，適應了中國市場的競爭模式，它們依然會是不可忽略的一股力量。

融入中國產業鏈和研發資源，外資車企正在中國重塑自己。

也許，在未來的某一天，你會看到：外資公司打造的中國車可能才是最純正的中國車，且是僅針對中國消費者打造的中國車。而中國車企打造的，可能才是全球車。