頭部央國企，正在加速整合資源。

最近，有市場消息稱，華發股份已正式啟動新一輪的組織架構調整。

本次變革的核心舉措是將珠海大區與華南大區合并，組建全新的華南大區；在新的華南大區之下，原有的深圳公司與廣州公司合并為廣深片區公司，調整后，新的華南大區下轄廣深、西南、華中和珠海四個片區公司。

同時，規模相對較小的北方區域也低調并入華東大區。

此次合并后，華發股份在全國的主要業務區域將集中為華東大區和新的華南大區。

這并非簡單的區域合并，而是這家從珠海走向全國的國企巨頭，在行業深度調整期拋出的戰略答卷。

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人員調整，管理層陣容亮相

組織調整的核心是人事布局，新華南大區的班子構成堪稱華發用人藝術的集中體現。

既有深耕多年的“老班底”壓陣，又有其他標桿房企背景的“新智囊”加持，形成了兼具穩定性與創新性的管理矩陣。

新任華南大區董事長向宇的任職，堪稱此次調整的“定海神針”。

這位1971年出生的博士高管，是華發全國化進程的關鍵參與者。

2019年前，他歷任華東區域與華中區域董事長，帶領華東大區成為華發內部業績冠軍，展現出極強的區域開拓能力。

2022年以執行副總裁身份回歸華發后，向宇同時執掌華南與珠海兩大區，為今日的合并埋下伏筆。

新華南大區的管理團隊也呈現出鮮明的“多元化”特征，幾位核心成員涵蓋不同專業背景，恰好對應了當前房企發展的核心需求。

華南大區副董事長林雋，分管綜合部，其于1971年出生，這位原廣州市荔灣區委常委、常務副區長，深諳政府規劃邏輯，曾在萬科南方區域主導產品與規劃工作，2024年初加盟華發華南區域。

在城市更新成為房企新戰場的當下，林雋的政企協調能力將為華發獲取核心地塊、參與片區開發提供關鍵支撐。

華南大區副董事長劉照華，分管珠海片區，其從華東南京城市總到珠海大區副總，親歷華發大本營深耕歷程，如今分管珠海片區，確保了核心基本盤的穩定。

剩下三大片區的總經理全部留任，代軍分管西南片區公司、李挺分管廣深片區公司、張文分管華中片區公司。

還有分管關鍵職能的高管，多有中海、華潤、龍湖等標桿企業背景。

營銷副總陳雙全，是中海海之子出身，中山大學本碩，曾在中海地產擔任過營銷公司營銷總監，操盤過120多個項目，包括30多個城市，2021年加盟華發后便推動華南大區營銷體系升級。

工程副總劉嶸，曾任華潤置地東北大區副總經理、華潤置地華南大區副總經理、華夏幸福基業股份公司高級副總裁等職位，兼具設計與工程雙重經驗。

設計總助姚靜，作為龍湖仕官生出身，曾是龍湖系研發高管之一，主持過成都多個標桿項目的產品研發設計工作。

資管總助劉躍，早期負責華發的華中商業運營，執掌深圳冰雪世界商業板塊，成為華發存量資產盤活的關鍵人物。

這種新舊疊加的調整模式，既保證了戰略轉型的力度，又避免了組織動蕩的風險，體現了華發成熟的管理智慧。

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業績背書，兩大區合并的互補性

珠海大區與華南大區的合并，是基于多年業務協同與業績互補形成的“自然融合”，其背后是1+1>2的戰略考量。

作為華發的大本營，珠海大區雖主要覆蓋珠海，卻是集團最穩固的業績基本盤。

2024年，該大區實現銷售額249.77億元，占華發股份總營收的23.69%，穩居珠海龍頭地位。

2025年前9個月，華發在珠海單城銷售額達166.1億元，而第二名僅12.5億元，直接斷層領先。

這種絕對優勢源于深度布局與產品口碑的雙重積累。

華發灣璽壹號依托天賦異稟的城市資源、無可匹敵的地段價值以及超強的產品力，成為華發“品質先行”理念的標桿。

華發珠海灣作為珠海首座“四化”新型住宅，更以“全球首個無人機配送社區”的智慧場景，開盤即引爆全城。

華發在大本營的精耕細作，為其積累了抵御周期的資本，這些項目的熱銷，使華發奪得1-9月珠海銷售金額及面積榜單雙冠軍。

與珠海大區的“穩”形成鮮明對比，華南大區是華發最具活力的增長引擎。

2023年，該大區業績同比翻番，規模可躋身當年行業60強；2024年在行業深度調整期，對集團業績貢獻度達30.42%，在華發內部也排到了第二，還成功打造兩家百億級城市公司。

在廣州，華發華南大區與越秀聯手打造的琶洲·樾|華樾，整個小區只有一棟樓，借用傳統園林意向，造山置水、栽樹建廊，打造大隱于世的立體山水游園空間，成為琶洲CBD核心頂豪資產。

在深圳，華南大區今年的“1號工程”深圳前海冰雪世界，國慶試營業10天，總客流近30萬人次，其中華發冰雪熱雪奇跡（雪場）接待客流近5萬人次，成為文旅商業新IP。

在成都，華南大區下轄西南片區公司打造的錦宸院，2025年上半年累計勁銷超34億，榮登成都單價4萬+項目銷售金額、銷售套數、銷售面積“三冠王”。

表面看，兩大區合并成新的華南大區是管理效率的優化，本質上，是華發重構競爭力的戰略選擇。

3

華發解法，多維價值突圍破局

華發股份此次區域合并與人事調整，旨在應對行業挑戰整合資源。

通過合并同類區域減少管理層級重疊，將原有的“華東、華南、珠海三大區+北方區域”的“3+1”戰略布局，縮減為“華東大區+新華南大區”的格局。

合并后，能消除不必要的管理壁壘，優化資源配置，提升決策效率。

作為珠海國資體系的核心平臺，華發的調整始終兼顧“穩增長”與“防風險”雙重責任。

克而瑞數據顯示，2025年1-9月，華發全口徑銷售額633.1億元，排行業11，操盤金額626.3億元，居行業第9。

據華發股份披露，前三季度實現營業收入517.50億元，凈利潤10.97億元；經營性現金流量凈額174.16億元，同比增長372.76%。

在保持堅實的財務基礎和穩健的資金運作體系的同時，華發還聚焦高能級城市的戰略布局，以“開發升級+經營發力”破局。

在開發端，華發股份已完成“科技+好房子”體系2.0的迭代升級，目前已在珠海、成都、西安等多地成功落地實踐，并于年內成功交付上海蘇河世紀等項目。

在經營端，旗下子公司拓展了商業、物業、長租公寓等經營業務，華發物業已進駐40余個城市，服務項目超過400個，合約面積突破6000萬m2；今年前三季度，實現租金收入6.39億，同比增長18.85%。

華發的實踐，是通過多維度破局，彰顯不冒進、不躺平的國企擔當，成為行業調整期的正向樣本。

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