出品I下海fallsea

撰文I胡不知

2026年1月8日，北京的冬意正濃，資本市場的寒意卻似乎比氣溫更低。針對近日瘋傳的“裁員超50%”、“國際事業部成重災區”等消息，愛瑪科技（603529.SH）終于打破沉默。面對投資者的質詢，公司證券部給出的回應冷靜而克制：“年底正常人事調整，減員僅零星幾人，遠非網上傳言般夸張?！?/p>

然而，無風不起浪。在這場看似常規的“辟謠”背后，隱藏著中國電動兩輪車行業老二愛瑪科技深層次的焦慮與野心。作為一家早在十幾年前便覬覦全球市場的“出?！毕闰專瑦郜數暮Ｍ庹魍咀叩貌⒉蝗珙A想中順遂。盡管2025年前三季度營收突破210億元、凈利潤大增22%的財報看似光鮮，但其海外業務營收占比長期在1%上下徘徊的尷尬，以及新孵化高端品牌“零際”面臨的市場不確定性，正倒逼這家行業巨頭進行一場甚至帶有“斷臂求生”色彩的組織架構大手術。

這不僅是一次簡單的人員優化，更是愛瑪科技在“后張劍時代”對過去十年盲目擴張的一次痛苦糾偏，是一場為了利潤、為了效率而發起的精準“點穴”。

迷霧中的“裁員”羅生門

市場的恐慌并非空穴來風。

就在幾天前，多條信源指向愛瑪科技多個部門近期大幅優化人員，其中新孵化不足一年的高端品牌“零際”與國際事業部被傳為“重災區”，減員比例甚至被指超過50%。更有離職員工在社交媒體上抱怨，離職補償僅為“N+1”甚至只有一個月工資，這在以往以高薪、高福利著稱的愛瑪內部引發了不小的震動。

雖然官方迅速以“零星減員”定調，但結合愛瑪近期的一系列資本動作和組織變革，我們必須透過現象看本質：愛瑪正在經歷一場從“規模導向”向“利潤導向”的劇烈轉身。

所謂的“國際事業部調整”，實則是對過去數年海外業務“高投入、低產出”現狀的一次集中清算。愛瑪科技的海外布局最早可追溯至2010年前后，但在很長一段時間里，海外業務更像是一個“形象工程”或“庫存緩沖區”。直到2021年，愛瑪才正式將海外市場提升至戰略高度，組建國際事業部，大舉招聘人才，甚至孵化出電滑板、電折疊等七個品類的產品線。

然而，理想很豐滿，現實很骨感。數據不會說謊：2022年、2023年上半年，愛瑪境外收入占比僅為1.06%和0.84%；即便到了2024年，這一數字也僅僅勉強爬升至1.09%。2025年上半年，境外營收9036.55萬元，在總營收中的占比依然微乎其微。

這種“雷聲大、雨點小”的尷尬局面，在2025年迎來了轉折點。隨著印尼、越南工廠的相繼投產，愛瑪的海外產能瞬間釋放，但這同時也帶來了巨大的折舊攤銷和運營成本。如果營收增速跟不上產能爬坡的速度，國際事業部首當其沖就會成為財務報表上的“出血點”。

因此，此次所謂的“裁員”，與其說是經營困難的被動防守，不如說是主動的“去肥增瘦”。愛瑪需要剔除那些在海外市場拓展初期為了“鋪攤子”而招募的冗余人員，保留真正能打硬仗、能賣貨的精英銷售團隊。這是一種典型的“精細化運營”手段——在國內存量市場博弈加劇的背景下，每一分錢的人力成本都必須轉化為實實在在的訂單。

愛瑪出海的“阿喀琉斯之踵”

愛瑪的出海夢，做得不可謂不早，也不可謂不深。

從2022年在越南砸下1000萬美元設立子公司，到2024年印尼工廠正式投產、泰國工廠進入試生產，愛瑪構建起了看似完善的東南亞制造基地。按照規劃，僅越南項目的年產能就高達200萬輛，這足以覆蓋東南亞主要市場的需求。愛瑪甚至在歐洲設立了子公司，試圖啃下這塊高利潤的“硬骨頭”。

但在這一連串宏大的布局背后，愛瑪卻始終未能解決一個核心問題：品牌勢能的斷層與渠道利益的分配。

首先是產品力的“水土不服”。 愛瑪在國內市場賴以生存的法寶是“時尚+性價比”，其主力產品集中在中低端代步工具。然而，在海外市場，尤其是歐美市場，電助力自行車（E-bike）和電動摩托車不僅是交通工具，更是運動器材和生活方式的載體。愛瑪雖然針對北美市場定制了E-bike車型，但在電機扭矩、電池續航管理、智能化交互等核心技術指標上，與博世、雅迪等競爭對手相比，并未建立起絕對的技術壁壘。

其次是渠道的“左右互搏”。 愛瑪在國內擁有超過3萬個終端門店，這是其龐大的“毛細血管”。但在海外，這些渠道資源幾乎無法復用。愛瑪不得不從零開始搭建國際營銷網絡，參加廣交會、長灘展，開通阿里國際站。這種“從0到1”的拓展模式，不僅周期長，而且獲客成本極高。更尷尬的是，由于國內市場利潤微薄，愛瑪很難像雅迪那樣拿出巨額資金去補貼海外渠道商，導致海外經銷商的忠誠度和推廣力度大打折扣。

最后是品牌認知的“低端鎖定”。 在東南亞市場，由于中國摩托車企業早年的低價傾銷，中國品牌整體被貼上了“廉價、低質”的標簽。愛瑪雖然試圖通過“科技與時尚”的品牌升級來扭轉這一印象，但在缺乏爆款產品和高端輿論引導的情況下，消費者依然傾向于選擇本田、雅馬哈的燃油車或當地的低端電動車。

2025年前三季度，愛瑪海外業務雖然在三季度回暖，但上半年營收同比下滑的事實說明，其海外根基尚淺，極易受到當地政策變化、匯率波動和原材料價格的沖擊。在這種情況下，國際事業部如果繼續維持擴招時期的龐大編制，無疑是在給企業背上沉重的包袱。此次調整，正是為了擠干水分，讓海外業務從“燒錢模式”切換到“造血模式”。

高端化是解藥還是毒藥？

如果說國際事業部的調整是為了“節流”，那么愛瑪對高端品牌“零際”的孵化，則是為了“開源”，試圖通過品牌向上突破來尋找新的增長極。

2025年10月，愛瑪正式發布了全新高端兩輪純電品牌“零際”，規劃了X、S、C三大產品系列，甚至喊出了對標豪華摩托的口號。這不僅是愛瑪擺脫“雅迪陰影”的嘗試，更是其在國內市場由于“新國標”紅利消退、增量見頂后的必然選擇。

然而，高端之路從來都是尸山血海。

在“零際”發布之前，愛瑪的品牌形象早已與“買菜車”、“接娃神器”深度綁定。突然轉身做高端，不僅需要在產品設計、技術研發上進行顛覆性創新，更需要在營銷上投入天價費用去重塑用戶心智。從“乘風2023”的綜藝植入，到時尚大片的拍攝，愛瑪在營銷上不可謂不努力，但這些動作更多是在鞏固其大眾時尚的定位，而非支撐起高端品牌的溢價。

更致命的是，高端市場的窗口期正在關閉。九號公司（Segway-Ninebot）憑借真智能、極客風已經搶占了年輕用戶的心智；雅迪通過收購及自研高端系列，也在穩固其霸主地位。愛瑪此時入局，不僅面臨巨頭的圍剿，還要面對新勢力的降維打擊。

此次傳出“零際”部門大幅裁員，甚至有消息稱其首款車型X7的上市節奏可能生變，這反映出愛瑪高層對高端戰略的猶豫與重新評估。在公司整體資金面并不算極其寬裕的情況下（盡管有19億凈利潤，但要分紅、要擴產），是否有足夠的彈藥支撐“零際”度過漫長的品牌培育期，是一個巨大的問號。

或許，愛瑪內部已經意識到，在主品牌尚未完全站穩腳跟之前，貿然推出一個全新的高端子品牌，不僅會造成資源分散，甚至可能因為定位不清而稀釋主品牌的價值。對“零際”團隊的調整，極有可能是為了將其研發成果收編回歸主品牌，或者是為了控制試錯成本，避免陷入“造車新勢力”式的燒錢無底洞。

高增長背后的隱憂

要理解愛瑪的這一系列動作，必須回到其財務基本面。

從數據上看，愛瑪科技正處于歷史上最好的時刻之一。2025年前三季度，營收210.93億元，同比增長20.78%；歸母凈利潤19.07億元，同比增長22.78%。這一增速不僅遠超2023年（0.41%）和2024年（5.68%）的低迷期，也跑贏了行業平均水平。

但這組亮眼數據的背后，是張劍歸來帶來的強心劑。

2024年10月，實控人張劍被留置調查的黑天鵝事件，曾讓愛瑪股價暴跌，人心惶惶。直到2025年1月張劍解除留置回歸，愛瑪的經營才重回正軌。張劍的回歸，不僅穩定了軍心，更帶來了戰略上的連續性。2025年的業績反彈，證明了愛瑪在國內市場的基本盤依然穩固——憑借“暢銷款+場景化+區域特色”的產品組合，愛瑪守住了都市通勤、外賣配送等核心場景。

然而，高光之下必有陰影。

第一，盈利能力的天花板隱現。 雖然營收大增，但愛瑪的凈利潤率長期維持在9%左右（2025前三季度為9.23%）。在原材料價格波動、鋰電池成本高企的背景下，這種利潤率顯得脆弱。一旦上游資源價格上漲，愛瑪的利潤將被迅速吞噬。

第二，現金流的壓力。 2025年10月，愛瑪公告宣布全資子公司廣東愛瑪車業停產，并將產能轉移至廣西和重慶。這一動作雖然是為了優化產能布局，降低成本，但也透露出其在珠三角地區的經營壓力。同時，為了拓展海外市場和建設越南、印尼工廠，愛瑪的資本開支（CAPEX）必然大幅增加。2025年三季度末，公司資產總計274.72億元，較上年末增長15.37%，這其中包含了大量的在建工程和固定資產。如果海外銷量不及預期，這些龐大的折舊費用將成為拖累業績的累贅。

第三，高分紅的不可持續性。 愛瑪一直以高分紅著稱，2024年擬派發現金紅利7.96億元，股利支付率超40%。這在很大程度上是為了安撫二級市場投資者。但在需要大量資金投入海外建設和高端研發的當下，這種“大撒幣”式的分紅政策還能維持多久？這是一個兩難的選擇：不分紅，股價跌；分紅，發展資金緊。

正是在這種“內有增長瓶頸，外有燒錢需求”的夾縫中，愛瑪選擇了“裁員”和“收縮非核心業務”作為應對。這是一種極其理性的商業決策：在不確定的時代，現金流和利潤率比虛胖的規模更重要。

從“產品競爭”到“生態重構”

愛瑪的調整，其實是整個中國電動兩輪車行業轉型的縮影。

隨著“新國標”替換潮進入尾聲，國內市場已是一片紅海。雅迪、愛瑪雙寡頭格局雖然穩定，但增量空間幾乎見頂。未來的增長點只有兩個：一是深度下沉的換購需求，二是廣闊的海外市場。

但海外市場不是慈善機構。東南亞的“油轉電”趨勢雖然明確，但基礎設施建設滯后、消費者支付能力有限等問題客觀存在。歐美市場雖然利潤高，但對電助力自行車的認證標準極其嚴苛，且本土品牌護城河深厚。

愛瑪目前的策略可以概括為：國內守正，海外出奇。

在國內，利用強大的渠道壁壘（3萬多家門店）和品牌認知，通過精細化運營榨取每一分利潤，為海外輸血。

在海外，利用中國供應鏈的成本優勢（越南、印尼的低成本制造），主打性價比，避開與歐美高端品牌的正面交鋒，先在東南亞站穩腳跟，再圖歐美。

但這套策略的風險在于，愛瑪的技術護城河不夠深。雖然其在電機、控制器、鈉離子電池等領域有所布局，甚至提出了“人-車-機-盔-APP-云”的智能化生態，但在核心的三電系統（電池、電機、電控）上，并未形成像比亞迪在汽車領域那樣的絕對壟斷優勢。

此外，愛瑪引以為傲的“時尚”標簽，在出海過程中可能成為累贅。不同國家對“時尚”的定義截然不同，過度強調外觀設計而忽視基礎性能的可靠性，往往會導致“叫好不叫座”。

結語

回到最初的問題：愛瑪的海外業務到底發展如何？

答案是：起了個大早，趕了個晚集，目前正處于從“草莽擴張”向“正規軍作戰”轉型的陣痛期。

愛瑪的海外營收占比依然太低，不足以支撐起“國際化巨頭”的估值故事。國際事業部的調整，不是因為業務失敗，而是因為之前的打法太粗放，太燒錢，不符合當前資本市場對“高質量發展”的要求。

愛瑪科技正在經歷一場深刻的“成人禮”。它必須告別過去那種靠廣告轟炸和人海戰術就能躺贏的時代，轉而依靠技術硬實力、供應鏈效率和精準的市場卡位來贏得生存空間。

對于愛瑪而言，2026年將是關鍵的一年。如果“零際”能在高端市場撕開一道口子，如果越南、印尼工廠的產能利用率能爬升至80%以上，如果國內以舊換新政策能繼續刺激需求，那么愛瑪將有機會突破增長天花板，真正成為世界級的兩輪車巨頭。

反之，如果海外業務繼續不溫不火，高端化受阻，那么今天的“小規模裁員”可能只是一個開始。在殘酷的商業叢林中，只有不斷進化的物種才能生存。愛瑪的這次“瘦身”，或許正是為了下一次更有力的出擊。

畢竟，在商戰的戰場上，活下來，比什么都重要。