「核心提示」
從大眾點(diǎn)評(píng)、餓了么，到叮咚買菜，起家上海的本地生活“優(yōu)等生”，為何總被巨頭收編？

作者 | 王珊

編輯 | 邢昀

2月5日下午，美團(tuán)收購叮咚買菜國內(nèi)業(yè)務(wù)的重磅消息投入市場(chǎng)，一石激起千層浪。

《晚點(diǎn)LatePost》報(bào)道稱，美團(tuán)是最早參與報(bào)價(jià)的買方，但早期收購意圖不明顯，因此盡調(diào)一直未完成。在京東與叮咚買菜的交易延期后，美團(tuán)急迫出手，其邏輯是“不想把基礎(chǔ)設(shè)施留給京東或其他對(duì)手，否則以后在即時(shí)零售上防守的成本會(huì)更高”。

消費(fèi)者一端，震驚之后是不舍和擔(dān)憂。“保住產(chǎn)品部門好嗎，想吃點(diǎn)新奇玩意……”“叮咚的采購無可替代……”

被巨頭收購，意味著這個(gè)從上海起家、曾被視為生鮮電商“幸存者”的公司，獨(dú)立發(fā)展的旅程已畫上句號(hào)。

疫情三年，上海人將叮咚買菜視作過命的交情，定鬧鐘搶叮咚買菜是當(dāng)時(shí)很多上海人的生活狀態(tài)。2022年明確退守江浙滬之后，叮咚買菜又在消費(fèi)者心中逐漸樹立起了選品特別、產(chǎn)品力強(qiáng)、不可替代的印象。

回望其八年，叮咚買菜的故事，是一個(gè)從搶規(guī)模到聚焦效率，實(shí)現(xiàn)小而美發(fā)展的典型案例。

但就像叮咚創(chuàng)始人梁昌霖在接受媒體采訪時(shí)所說的：國內(nèi)的生鮮前置倉業(yè)務(wù)已經(jīng)不再適合創(chuàng)業(yè)公司，大公司入場(chǎng)會(huì)做得更好。

可以說，發(fā)生在2025年夏天的即時(shí)零售大戰(zhàn)已經(jīng)徹底改變了行業(yè)格局，對(duì)于生鮮前置倉來說，“小而美”可能不再是屬于這個(gè)階段的敘事。

1、叮咚八年：從要規(guī)模到重效率

2017年成立的叮咚買菜，經(jīng)歷了生鮮電商行業(yè)從爆發(fā)到整合的大周期。

這一玩法的核心模式是前置倉，即在社區(qū)周邊建立小型倉儲(chǔ)配送中心，生鮮、快消品實(shí)現(xiàn)周邊1-3公里內(nèi)最快29分鐘送達(dá)。

彼時(shí)在資本助推下，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜瘋狂擴(kuò)張，前置倉在全國遍地開花。但這場(chǎng)以規(guī)模和GMV為核心的競賽，最終被證明是不可持續(xù)的“幻覺”。隨著每日優(yōu)鮮崩塌，整個(gè)行業(yè)陷入調(diào)整。

2021年叮咚買菜在紐交所“流血”上市，到2022年，公司果斷摒棄了無差別的全國擴(kuò)張，啟動(dòng)了一場(chǎng)戰(zhàn)略收縮，將范圍聚焦于江浙滬核心區(qū)域。

這一決策的核心邏輯，是將互聯(lián)網(wǎng)的“流量思維”徹底轉(zhuǎn)向零售業(yè)的“效率哲學(xué)”。

梁昌霖此后多次闡釋：生鮮行業(yè)的“第一性原理”并非規(guī)模，而是提高端到端的效率，提高供應(yīng)鏈能力。只有在一個(gè)需求密集、履約可控的區(qū)域內(nèi)，將運(yùn)營、采購和用戶服務(wù)做到極致，才可能觸摸到盈利的門檻。

于是，叮咚買菜一方面把重點(diǎn)放在了供應(yīng)鏈和產(chǎn)品上，構(gòu)筑了獨(dú)特的貨品壁壘。

社交平臺(tái)上，有消費(fèi)者曬出照片，叮咚售賣的空氣鳳梨被套上粉色的海膽殼子，整株植物像一只水母；墨爾本超市經(jīng)常斷貨的CRIPPS黃油餅干，叮咚線上就能下單；帶綠蒂的新鮮榛子、白桑葚、紅寶石小番茄等等新奇又好吃的蔬果，都能在叮咚買到。

另一方面，通過自有品牌做差異化，提升毛利率。比如，叮咚孵化的豆制品品牌叫“有豆志”，柴火豆腐、小小嫩豆腐、臭豆腐都成為社交平臺(tái)上的爆品，叮咚還據(jù)此開發(fā)出了豆腐西施蛋糕，2025年楊梅季，楊梅夾心的豆腐蛋糕也在社交媒體上擁有不少自來水。

憑借在有限區(qū)域內(nèi)的這種“精耕細(xì)作”，叮咚在2022年第二季度首次實(shí)現(xiàn)Non-GAAP盈利，并在第四季度實(shí)現(xiàn)GAAP準(zhǔn)則下全面盈利，跑通了曾被廣泛質(zhì)疑的前置倉模式。

截至2025年前三季度，叮咚買菜已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了連續(xù)十二個(gè)季度Non-GAAP標(biāo)準(zhǔn)下的盈利和連續(xù)七個(gè)季度GAAP標(biāo)準(zhǔn)下的盈利。

守住江浙滬，在小而美的前提下實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營。這樣做的劣勢(shì)也很明顯，不少消費(fèi)者在社交平臺(tái)看到“自來水”的強(qiáng)烈安利，很想嘗試，卻發(fā)現(xiàn)自己所在的區(qū)域根本沒有叮咚買菜，或者根本買不到一樣的產(chǎn)品。

跑通盈利模式，并未讓叮咚駛?cè)氚踩蹫场?/strong>數(shù)據(jù)顯示，其盈利實(shí)現(xiàn)得相當(dāng)艱難。簡言之，賣菜真的是一門利潤很薄的苦生意。

2025年第三季度，叮咚買菜的GMV同比增長0.1%，收入同比增長1.9%，訂單總數(shù)同比增長2.2%，按照公認(rèn)會(huì)計(jì)原則計(jì)算的凈利潤率僅為1.2%。2025年第一和第二季度，凈利潤率數(shù)字也不容樂觀，分別為0.1%和1.8%。

客觀來看，叮咚買菜在行業(yè)里的競品是深耕華南的創(chuàng)業(yè)品牌樸樸、美團(tuán)小象超市、阿里盒馬、京東七鮮等，但除了樸樸，另外幾位巨頭僅僅視生鮮前置倉為自己即時(shí)零售戰(zhàn)略的一小部分。

在名為即時(shí)零售的流量大戰(zhàn)里，生鮮前置倉只是其中的一顆小小棋子，是“占位”。而對(duì)于叮咚買菜來說，生鮮前置倉幾乎就是全部了。

當(dāng)淘寶閃購為即時(shí)零售業(yè)務(wù)導(dǎo)流、發(fā)動(dòng)補(bǔ)貼戰(zhàn)時(shí)，叮咚精細(xì)化運(yùn)營建立的微弱優(yōu)勢(shì)極易被擊穿。賣身巨頭，或許正是現(xiàn)階段叮咚最好的歸宿。從追求規(guī)模到重視效率，這一次叮咚買菜再度匯入規(guī)模的汪洋里。

2、一場(chǎng)“防御性收購”？

市場(chǎng)普遍將美團(tuán)收購叮咚買菜視作“防御性收購”。也就是說，比起真正需要這塊業(yè)務(wù)，美團(tuán)更不想讓對(duì)手得到這塊業(yè)務(wù)。

《晚點(diǎn)LatePost》報(bào)道稱，叮咚買菜現(xiàn)階段的倉庫規(guī)模其實(shí)與美團(tuán)小象超市的需求并不匹配。

不過無論從提升市占率，還是提升供應(yīng)鏈水平來說，叮咚買菜對(duì)美團(tuán)來說都有意義。

如今阿里已經(jīng)把即時(shí)零售的戰(zhàn)線拉到3年或更長。那么2025年夏天的補(bǔ)貼大戰(zhàn)就絕對(duì)不會(huì)是唯一一場(chǎng)戰(zhàn)役。作為外賣旺季，每年夏天都會(huì)是巨頭火拼的時(shí)刻。在2026年夏天來臨之前，美團(tuán)需要在市占率上給自己建立更多優(yōu)勢(shì)。

從以往的生鮮格局來看，小象超市的優(yōu)勢(shì)地區(qū)在北京和廣東，阿里旗下生鮮電商大本營在上海和江浙滬，叮咚的大本營在江浙滬。美團(tuán)收購叮咚，或許能夠幫助小象超市盡可能補(bǔ)足其在阿里腹地的市場(chǎng)份額，至少在生鮮領(lǐng)域，占位更穩(wěn)。

截至2025年9月，叮咚買菜在國內(nèi)共運(yùn)營超過1000個(gè)前置倉，月購買用戶數(shù)超過700萬。收購?fù)瓿珊螅缊F(tuán)能夠迅速將叮咚在江浙滬的市場(chǎng)份額、前置倉、用戶資產(chǎn)直接納入版圖。

另一方面，叮咚最大的優(yōu)勢(shì)是供應(yīng)鏈和選品，即拿到比同行質(zhì)量更好的產(chǎn)品、選到有趣的新品。這兩點(diǎn)都是小象超市此前一直在努力提升的能力。

2025年夏天，小象超市在社交平臺(tái)的爆品是各種口味的冰激凌，不少消費(fèi)者評(píng)價(jià)其“堪比哈根達(dá)斯”，但價(jià)格只是哈根達(dá)斯的一半左右。這是小象超市供應(yīng)鏈提升的佐證。但顯然，即時(shí)零售的下一場(chǎng)大戰(zhàn)在即，美團(tuán)需要更快的提升速度。

小象超市長久以來面臨一個(gè)挑戰(zhàn)，其商品供給雖可靠，卻未能像盒馬或山姆那樣，建立起鮮明的、引領(lǐng)性的“消費(fèi)者心智”。它的烘焙被視作盒馬的追隨者，而盒馬在很長一段時(shí)間內(nèi)是追著山姆跑。

而挖掘新品，引爆需求方面，是叮咚擅長的部分。社交平臺(tái)上，不少用戶表示，自己點(diǎn)開叮咚買菜就是為了看看上新了什么有意思的新玩意。如果能將這套“爆品引擎”和選品方法論，注入小象超市體系中，可以提升其商品競爭力與毛利率。

但是融合也沒有這么簡單。

叮咚的供應(yīng)鏈深度，是圍繞華東地區(qū)消費(fèi)者口味與需求構(gòu)建的。如何將這套區(qū)域性模型，適配到小象超市全國的多元化市場(chǎng)？

再有，叮咚備受認(rèn)可的強(qiáng)大選品能力，很大程度上是依托“小而美”的公司文化，大廠進(jìn)入，公司文化被稀釋，都可能讓叮咚原有的“精致”優(yōu)勢(shì)迅速消亡。

3、“叮咚人”能過個(gè)安穩(wěn)年嗎

臨近過年，突然遇上公司被巨頭收購，“叮咚人”能過個(gè)安穩(wěn)年嗎？

叮咚買菜2024年財(cái)報(bào)顯示，公司有全職員工3120人，其中產(chǎn)品開發(fā)、履約團(tuán)隊(duì)占了大頭，且主要集中在上海工作，本地化特征顯著。

數(shù)據(jù)來源：叮咚買菜2024年財(cái)報(bào)

在全員信中，梁昌霖也釋放了“團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)保持穩(wěn)定”的信號(hào)，并表示美團(tuán)豐富的業(yè)務(wù)版圖可以為叮咚員工提供更穩(wěn)定的職業(yè)發(fā)展空間。這表明，雙方在合并初期大概率會(huì)延續(xù)叮咚買菜現(xiàn)有業(yè)務(wù)和團(tuán)隊(duì)框架，避免因劇烈變動(dòng)引發(fā)組織動(dòng)蕩。

這并非美團(tuán)第一次采取這樣的策略。回顧其收購歷史，無論是早年合并大眾點(diǎn)評(píng)，還是后來收購摩拜單車，美團(tuán)在初期都采取了相對(duì)溫和的整合路徑。2015年，美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)合并，采取了“雙品牌、雙團(tuán)隊(duì)”模式，保留各自核心業(yè)務(wù)架構(gòu)與管理班子，逐步實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同而非直接整合。

2018年收購摩拜單車后，美團(tuán)一度讓摩拜保持品牌與運(yùn)營獨(dú)立，摩拜原核心管理層保持穩(wěn)定。即便后來摩拜創(chuàng)始成員退出，摩拜創(chuàng)始人胡瑋煒也在內(nèi)部信中表示“自己完成了階段性的使命……必須說明，并沒有‘宮斗’，沒有不和，也沒有任何組織的糾葛”。

這種“先穩(wěn)定、后融合”的思路，既避免了因組織變動(dòng)導(dǎo)致的業(yè)務(wù)斷層，也能最大程度保留被收購方的專業(yè)能力與團(tuán)隊(duì)活力。

不過，此次收購叮咚買菜，與以往美團(tuán)的動(dòng)作也存在本質(zhì)差異，畢竟2026年夏季大戰(zhàn)在即，美團(tuán)的核心目的之一是要進(jìn)行“能力整合”，將叮咚買菜的供應(yīng)鏈、商品、倉網(wǎng)作為能力模塊，轉(zhuǎn)化為美團(tuán)即時(shí)零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)斗力。整合的效率，一定程度上決定了作戰(zhàn)能力。

有意思的是，這不僅是叮咚團(tuán)隊(duì)的命運(yùn)之問，也像是一個(gè)縮影。上海，這座消費(fèi)前沿城市，曾孕育了大眾點(diǎn)評(píng)、餓了么、叮咚買菜等一批定義中國本地生活模式的企業(yè)。它們往往憑借對(duì)市場(chǎng)的敏銳觸覺開創(chuàng)一個(gè)時(shí)代，卻又常在行業(yè)從分散走向集中時(shí)，面臨與巨頭競合的戰(zhàn)略抉擇。

它們的路徑或許各異，但指向同一個(gè)行業(yè)終局：從孤軍奮戰(zhàn)的模式創(chuàng)新，到融入生態(tài)的協(xié)同作戰(zhàn)。

正如梁昌霖在全員信中所說，“放下相向的較量，轉(zhuǎn)為并肩的同航，兩條強(qiáng)勁河流的匯合，必將奔向更加壯闊的海。”

眼下，即時(shí)零售成為巨頭們突破增長天花板的主賽道，美團(tuán)收購叮咚買菜不是故事的結(jié)局，而是新的開始。