前言：

商業(yè)世界的本質(zhì)是什么？

中國著名投資人段永平，第一次見巴菲特時，問過一個問題，當你看一家公司時，首先看什么？巴菲特說，商業(yè)模式（生意模式）！

商業(yè)模式，是一家公司能夠不斷創(chuàng)造價值，持續(xù)產(chǎn)生現(xiàn)金流，實現(xiàn)長期復利的模式。

好的商業(yè)模式，要有強大的護城河。在穿越行業(yè)周期時，既是穩(wěn)住根基的定力，亦是靈活轉(zhuǎn)向的底氣。

這一邏輯，放在汽車后市場同樣適用。上一個行業(yè)周期，高毛利、高擴張的規(guī)模增長是主旋律。步入新的階段，已然迎來存量博弈的大考。

聚汽網(wǎng)注意到，在競爭已無舒適區(qū)的今天，快準車服的全球化進程正以遠超預期的速度推進，海外營收突破億元大關，15個國家的KZMALL基本步入正軌。

站在聚光燈下，掌聲與不解相伴而至。快準車服聯(lián)合創(chuàng)始人兼總裁張文波，卻比任何時候都更為冷靜與篤定。他在接受聚汽網(wǎng)專訪時直言，在全球商業(yè)版圖中，快準車服的模式可以看做一類確定性商業(yè)模型，市場是確定的，客戶是確定的，區(qū)別在于發(fā)展快慢而已。

某種程度上，我們探討快準車服在海外的落地見效，更接近于尋找一種不確定時代的商業(yè)確定性。而張文波認為，這種力量源于對市場容量、企業(yè)能力以及關鍵變量的綜合性把控。

錨定非發(fā)達市場：

于汽后空白地帶，掘金確定性增量

過去十年間，快準車服就像一個機遇捕手，每一次出場都自帶“光環(huán)”。

但出海，依舊出乎了太多人的預料。快準車服定下了明確目標：2026年沖刺3億元營收；2030年海外市場占據(jù)“半壁江山”。

不干則已，干則全力以赴。

張文波坦言，快準車服的決心與信心，建立在對目標市場的深刻洞察。本質(zhì)上，是通過數(shù)據(jù)與場景分析，捕捉用戶需求，挖掘潛在機會，將復雜的市場動態(tài)，轉(zhuǎn)化為可落地、可執(zhí)行的戰(zhàn)略行動。

數(shù)據(jù)顯示，2025年中國出口了709.8萬輛汽車，同比增長21.1%，連續(xù)三年蟬聯(lián)全球第一。這說明，中國汽車不僅穩(wěn)住了海外基本盤，更改寫著全球車市的百年格局。

想真正讀懂汽后市場的未來走向，首先要認清汽車供應鏈格局正在發(fā)生根本性變化。汽車出口提速，售后缺口不斷被放大，重新定義了“鏈上”企業(yè)的價值與站位。新趨勢下，誰能率先補齊海外售后服務短板，誰就能在全球競爭中脫穎而出。

其次，企業(yè)要跨出這一步，就必須要思考：出海去哪兒？在這背后隱藏的，是企業(yè)在海外的定位問題。

張文波指出，到2030年海外汽后市場規(guī)模將超過5000億美元，龐大的體量構(gòu)成極具想象空間的增量戰(zhàn)場。在他看來，主要有兩大路徑，一是依托成熟市場的數(shù)字化基礎，搶占發(fā)達國家線上渠道紅利；二是立足供給短板與渠道重構(gòu)，深耕非發(fā)達國家線下服務網(wǎng)絡。

具體來看，發(fā)達國家汽后市場被國際巨頭長期壟斷，線上渠道競爭白熱化，準入門檻高。而非發(fā)達國家市場格局分散、缺乏強勢本土連鎖，且售后體系，近似于上世紀（參數(shù)丨圖片）80年代的中國，處于空白、分散、低效的原始狀態(tài)，配件供應滯后、交付周期漫長，等貨兩三個月是常事，型號對不上更是“家常便飯”。

經(jīng)過“剝洋蔥”式的深度洞察與戰(zhàn)略復盤，快準車服最終將重心鎖定在非發(fā)達國家。“為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務體驗，是快準車服始終堅守的使命。我們有能力，也有責任，為全球伙伴創(chuàng)造真實價值。” 張文波說。

鍛造四力內(nèi)核：

以體系化實力，領航“大航海時代”

如今，在快準車服的發(fā)展敘事里，出海早已不是單一業(yè)務選擇，而是支撐企業(yè)長遠布局、實現(xiàn)全球共生的關鍵一極，更是品牌向上、走向世界的戰(zhàn)略支撐。

快準車服最新戰(zhàn)報顯示，線上商城+線下服務站的O2O融合模式，在泰國 /越南/柬埔寨/老撾/緬甸/俄羅斯/秘魯/墨西哥/沙特阿拉伯/阿聯(lián)酋/印度尼西亞/哈薩克斯坦/馬達加斯加/肯尼亞/坦桑尼亞/加納/安哥拉15個國家落地，全球化布局初具規(guī)模。

海外市場對其模式認可度頗高。其中，泰國市場增速領跑，已布局兩大倉儲、合作五大加盟商；墨西哥市場供不應求，首批貨直接賣爆。

“一開始，我們承受了很多的質(zhì)疑。但隨著KZMALL完成了從0到1的破冰，海外市場關注度持續(xù)升溫。” 張文波說，實踐已經(jīng)證明，快準車服具備全球化生命力。在這個過程中，他思考最深的，是如何在海外形成差異化優(yōu)勢。當下成功的出海企業(yè)，一定得是搞差異化的高手。

根據(jù)他的說法，有機會、有實力的企業(yè)基本都把目光放到了海外。可以想象，在浩浩蕩蕩的出海大潮里，缺乏差異化，將舉步維艱。

簡單來說，單純比拼產(chǎn)品的時代已經(jīng)過去。而產(chǎn)品背后的支撐力，才是勝負手。

張文波看得透徹，在任何市場立足，首先要為他人創(chuàng)造價值。從這個維度出發(fā)，快準車服以“體系化+品牌”出海是最優(yōu)解，即貫通海內(nèi)外商業(yè)模型，更確切地說，海外是國內(nèi)成熟能力的復制與延展。

這是因為，客戶的底層需求無分國界，都是相通的，速度要快、品類要全、服務要好，也可以概括為“一站式半時達”。快準車服用十年時間精心打磨的“四力”體系，精準地回答了這一命題。

快準車服將“四力”，視為出海的核心競爭力之一。

? 在客情力上：快準車服以戰(zhàn)區(qū)精細化運營、軍長制督導為抓手，深度參與門店全場景運營，以長期陪伴式服務，把信任沉淀為終端粘性。

? 在數(shù)字力上：依托自研站管家、快準E站與AI智能工具，打造報價、庫存、配送全鏈路數(shù)字閉環(huán)，大幅提升周轉(zhuǎn)與響應效率，以技術賦能夯實增長底座。

? 在服務力上：快準車服推行“2抓+3建”，抓拓客、抓上新；建分倉與微倉，建AI系統(tǒng)和E站，建“一墻一碼”，通過立體式服務提升運營效率。

尤其注重放大服務站核心優(yōu)勢，依托2300余家服務站與21家省級中心倉的骨干網(wǎng)絡，僅服務站渠道就貢獻50億元GMV。并通過層級化分倉布局，高效覆蓋3公里外修理廠，以及修理廠密集區(qū)域。微倉則前置下沉至修理廠，重點覆蓋兩類場景：一類是地理位置偏遠、配送難度較高的修理廠；另一類是業(yè)務量大、需求高頻、對即時響應要求高的修理廠，實現(xiàn)全域、高效、精準的配件供給與服務觸達。

? 在產(chǎn)品力上：快準車服已有超9萬個SKU，可以滿足修理廠95%以上需求。主要關注兩點，一是價格合理性，能夠根據(jù)市場環(huán)境與競爭態(tài)勢及時調(diào)整價格，兼顧客戶接受度與自身可持續(xù)性，打造高質(zhì)價比。

二是產(chǎn)品豐富性，構(gòu)建高中低多線品牌矩陣，不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。以輪胎為例，快準車服明確了“1+3”經(jīng)營策略，包括國際品牌米其林，以及性價比品牌易頓，質(zhì)價比品牌應諾，自主品牌佳路臨。

張文波認為，輪胎既是剛需，也是未來市場份額最大的品類，并提出“輪胎是必贏之戰(zhàn)”。

當然，“必贏”絕非信口開河。2026年，快準車服計劃推出60多場“戰(zhàn)斗者聯(lián)盟”系列盛會，以平臺化形式聚集服務站與修理廠，不僅能與職業(yè)拳手近距離互動，還能在輕松的氛圍中對接洽談。目前，僅渭南、泗陽兩場活動成交額就高達2000萬元。其中，渭南站輪胎銷量超45000條，市場反響熱烈。

如此驚人的爆發(fā)力，無疑給了低迷的汽后市場一記重拳。這么來看，所謂的存量時代，是否是個偽命題？

對此，張文波有自己的看法，存量時代，缺的不是市場，而是被看見的需求。我們要做的，是深度挖掘并激活這部分潛在需求。

快準車服以強營銷點燃成交熱情。佳路臨輪胎主打“更強壯的家用輪胎”，這與拳擊運動代表的堅韌、抗造、強大的內(nèi)核高度契合。早在一年多前，快準車服就與M23戰(zhàn)隊建立了戰(zhàn)略合作。

巴固特剎車片

佳路臨輪胎

其高明之處在于，拳擊作為全球性體育運動，是跨越國界的通用文化，以此為載體，快準車服實現(xiàn)了品牌力的破圈傳播。

“拳擊同樣適配快準車服‘喝酒，吃肉，打勝仗’的企業(yè)文化。”據(jù)張文波介紹，快準車服以戰(zhàn)斗者為本，具備三大鮮明特質(zhì)：

第一，戰(zhàn)略堅定性。不管外部環(huán)境如何變化、市場壓力多大，從來沒有動搖過方向，更沒有向困難低頭，始終拼盡全力、想盡一切辦法去達成目標。

第二，敢打硬仗、能打勝仗的戰(zhàn)斗隊伍。只有真正的戰(zhàn)斗者，才會為了目標全力以赴、為了結(jié)果拼到最后一刻。團隊始終保持著這種沖鋒狀態(tài)、不服輸?shù)膭蓬^，組織的戰(zhàn)斗力、執(zhí)行力，一直在線、一直過硬。

第二，發(fā)自內(nèi)心的決心。勝利最終取決于決心，這份決心，不是停留在口號上，而是真正滲透到每一個人心里，變成全員共同的信念和行動。只有從內(nèi)心生發(fā)出的力量，才能真正迸發(fā)、真正持久。

基于此，快準車服得以在驚濤駭浪中保持昂揚銳氣，十年間年復合增長率76%，近八年實現(xiàn)30倍增長，96%的服務站穩(wěn)步盈利。這份含金量拉滿的成績單，顯然不是偶然的行業(yè)紅利，而是硬核實力的必然回響，更預示著快準車服未來持續(xù)突破、續(xù)寫增長奇跡的無限可能。

賦能國家合伙人：

以全球應對全球，用本土深耕本土

產(chǎn)品出海，品牌出海，供應鏈出海……中國企業(yè)的全球化布局正經(jīng)歷深度迭代。出海已超越短期增長的權宜考量，轉(zhuǎn)向深度融入當?shù)禺a(chǎn)業(yè)生態(tài)與市場肌理的戰(zhàn)略深耕。

張文波認為，從“走出去”到“融進去”，海外市場的多元變量無可回避。快準車服要做的是盡可能平衡全球標準與本地適配，以系統(tǒng)性策略化解市場差異帶來的不確定性。

其關鍵抓手，正是獨具行業(yè)辨識度的“國家合伙人”戰(zhàn)略。一方面，快準車服向海外輸出統(tǒng)一品牌形象KZMALL、標準化供應鏈、數(shù)字化運營體系及多年汽后深耕經(jīng)驗，為海外合伙人提供穩(wěn)定、高效的后端支撐。

另一方面，嚴格篩選深耕本土多年、深諳當?shù)厣虡I(yè)規(guī)則、法律政策與市場需求的本地合伙人，依托其成熟渠道、客情資源與本地化理解力，快速破解落地難題。

這一模式的本質(zhì)，是價值共創(chuàng)的生態(tài)化布局。快準車服遵循“全球產(chǎn)品、本地表達”的思路，深耕產(chǎn)品實用性與服務體驗，找到跨區(qū)域需求的“最大公約數(shù)”，讓不同市場的客戶，都能匹配到契合自身的產(chǎn)品價值，以此深度提升當?shù)厥袌龅钠放普J同感與市場滲透力，構(gòu)筑起兼具韌性與活力的發(fā)展壁壘。

“現(xiàn)階段海外市場合作需求旺盛，不少國家的合伙人慕名而來甚至排隊等候，這并非我們刻意抬高準入門檻。”張文波坦誠道，快準車服始終堅持不盲目擴張，每落一子，必先夯實服務根基，切實對市場、對客戶、對合伙人負責到底。

也正因這份審慎與堅守，快準車服以長期主義替代短期的規(guī)模擴張，通過合伙共生穩(wěn)步沉淀本土化能力，更以汽后服務為載體，向世界展現(xiàn)中國企業(yè)的智慧與擔當。更深層次，中國制造的精工品質(zhì)、互利共贏的合作理念、高效務實的創(chuàng)新基因，正是全球化時代最珍貴的商業(yè)語言。快準車服創(chuàng)造性地將國際標準與本地文化相融合，用責任詮釋溫度，以溫度促進共生，把海外市場的挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為獨特的競爭優(yōu)勢。

據(jù)悉，2026年，隨著“國家合伙人”戰(zhàn)略逐步覆蓋20—30個國家，快準車服將繼續(xù)以穩(wěn)健步伐丈量全球市場，在穩(wěn)健出海的同時持續(xù)傳播中國聲音，成為中國汽后全球化的標桿先行者。

▋ 結(jié)語：

汽后市場的十年，是行業(yè)從野蠻生長到精耕細作、從單點博弈到體系競爭的十年，更是從本土深耕到全球化探索的十年。當行業(yè)告別粗放的規(guī)模擴張，步入深度運營與高質(zhì)量出海的新周期，企業(yè)的競爭力，也從單一的產(chǎn)品或渠道優(yōu)勢，轉(zhuǎn)向系統(tǒng)化能力的構(gòu)建與長期主義的堅守。

在這段波瀾壯闊的征程中，快準車服從打磨“四力”體系筑牢本土發(fā)展根基，到以“國家合伙人”戰(zhàn)略破解全球化落地難題，從借拳擊載體實現(xiàn)品牌破圈傳播，到以確定性商業(yè)模型對抗市場的未知變數(shù)，走出了一條穩(wěn)扎穩(wěn)打、獨具特色的出海之路，一步步將“中國的快準”鍛造為“世界的快準”。

而今，快準車服“351”的十年發(fā)展目標已然明晰——30億利潤、500億收入、1000億市值。我們有理由相信，始終以戰(zhàn)斗者姿態(tài)躬身篤行的快準車服，必將在全球汽后市場的沃土里壯大根系，長出蓬勃的生命力，朝著既定目標全力以赴，行穩(wěn)致遠。

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