上海
如果淘寶閃購繼續優化客單價，雙方的UE差有沒有可能抹平？
幾天前晚點那篇報道，大部分人的關注點應該是這兩處：
繼續投入淘寶閃購，三年不擔心虧損。 目標2026 年市場份額超過美團。
我懷疑阿里偷偷修煉了凌波微步，前腳千問追平豆包DAU，后腳閃購要追上美團份額，跑得腳步生風、身形搖曳。
三年虧損其實沒什么，但媒體這么一說就很有藝術成分，因為虧500億和虧500塊，都是虧損，餓了么過去多年就沒掙過錢，沒人指望著閃購很快盈利。而市場份額要超過美團，顯然透露了更多的信息，有人說訂單份額已經追上了。但更值得思考的，是淘寶閃購如此信心的基礎，因為：
配送時效，幾乎已經追上友商了。
參考高盛的測算，淘寶閃購與美團的單均虧損差，從去年二季度的 3.4 元，縮小到三季度的 2.5 元，四季度進一步降至 1.5 元。最新情況，可能已經接近 1 元。
過去雙方 UE 相差 2-3 元，核心差異在規模和效率。現在只剩 1 元，說明雙方在運營效率上，本質已經沒有差別了，剩下的差異主要是客單價。所以淘寶的目標很明確，后續重點提升高價單的占比，管理層的原話是：
我們會持續精耕細作，聚焦高價值用戶的經營與零售品類發展。
很多人覺得淘寶閃購追上友商很突然，但仔細想，這件事一點都不奇怪。
1、
因為外賣和即時零售的規模效應，是有半徑限制的。
商家服務范圍有限，騎手配送距離也有限，一天滿打滿算送50-60單，所有效率優化都發生在這個物理半徑之內。
一個全國性平臺日均2千萬單以內，很難盈利，3-4千萬單效率逐步爬升、盈利能力增強，但5-6千萬單以后，運營效率就打滿了，再往上只能擴充騎手規模，管理復雜度上升，效率能穩住就不錯了。
換句話說，老大 9千萬單，并不會比老二 7千萬單，在運營效率上有決定性優勢。
淘寶閃購的單量，已經維持在7千萬單幾個月了，時效追平，只是時間問題。
2、
前兩天，有媒體報道淘寶閃購上調了傭金。我寫了點評，但很快有閃購的朋友說，他們實際上并沒有漲，集團對傭金政策管得很嚴。嚇得我趕緊刪稿，咱得尊重事實。
那為什么會有商家反饋，傭金和運費增加了？
因為交易半徑擴大了。
之前淘寶閃購為了用戶體驗，一般配送半徑限制在5公里以內，最近隨著運營效率提升，交易半徑開始擴大。配送3公里和6公里的費用，當然不一樣了。商家感知到的是費用增加，其實是服務范圍擴大。
這也可以看出，淘寶閃購在一些運營策略上做得很細，不僅要單量規模，同時也在平衡用戶體驗。只有當運營效率和用戶體驗得到保證了，才開始擴大交易半徑。
3、
還有一點不易察覺。
單量規模穩住、單均虧損收窄、沒有提傭金——這背后其實是有效的用戶留存和復購。補貼一停、情感歸零的論調，并沒有立即發生。
一個重大的助力是算法帶來的補貼優化。
早期是大水漫灌式補貼，人人都能領奶茶。后來補貼門檻逐步提高，從 15 元到 30 元，更傾向高價單，用戶畫像也更精準，像我這種純薅羊毛型用戶，基本已經沒券可領。
這就是晚點那篇文章里說的，淘寶閃購在負責人范禹的帶領下，構建了四個核心能力：
1）超算系統：模擬不同時效目標下需要的騎手數量和組合方式，將配送流程的各環節分別優化，最大限度減低成本、提升效率。 2）強化與商戶的協同：通過算法更準確預估出餐時間，更及時安排騎手取餐，同時也能更有效推薦出餐快的商家。 3）推出多種加速產品：比如 “ 1V1 配送”，平均可以提速8–20分鐘，騎手每單可以拿到補貼。 4）擴充運力體系：蜂鳥運力線從過去的專送、優選、普眾幾條線，擴充到優遠、蜂跑等近 10 條運力線。
阿里投入了這么多錢到AI，沒想到在閃購的配送時效上，幫了大忙。
從去年五月份起，我們眼看著淘寶閃購一步步完成了自己的戰略，也一步步逼近了友商：先用補貼和流量換規模，再通過履約和運營提升效率，現在是調整客單結構。
這時候，我們難免會往前推演一步：如果淘寶閃購繼續優化客單價，雙方1元的UE差，有沒有可能被抹平？
這大概也是雙方，都在重點考慮的。
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