以“共振”，消弭邊界

此時此刻，我正在奔赴2026年環(huán)球之旅的第二賽季。這幾年，我發(fā)現(xiàn)旅途有了新的趣味——我時常在世界各地與國內(nèi)品牌不期而遇，熟悉的門頭突然在陌生的街角冒出，這是我“一刷”世界時不曾有的體驗。

去年在新加坡，我“偶遇”了安踏品牌的門店，頗有些驚訝——在收購國際品牌之外，安踏原來有了更進一步的布局。而在北美，安踏已經(jīng)出現(xiàn)在洛杉磯比弗利山莊羅迪歐大道，與香奈兒、愛馬仕為鄰。

安踏品牌的北美旗艦店

在增速放緩的運動市場，這樣的向上狀態(tài)很是難得。今天剛發(fā)布的2025年報里，安踏集團更是像巨人一樣逆勢進擊——年營收破800億元，同比增長率達到13.3%，經(jīng)營利潤也高速增長，同比提升15.0%至190.91億元。

這是什么概念？去年，同體量對手大多增長持平甚至回落，有的則是增收不增利。而安踏集團一年就增收了近百億元——一家上市公司的年營收規(guī)模；派息76億元——同樣等于派出了一家上市公司。更直接的盈利效率指標——股東應(yīng)占利潤，達到五年來最高水平，股東應(yīng)占利率達到16.9%。

有權(quán)威機構(gòu)統(tǒng)計，在中國運動鞋服市場，安踏集團不含亞瑪芬集團的占有率已經(jīng)達到21.8%，在全球市場也穩(wěn)居行業(yè)前三。

這幾個數(shù)據(jù)很值得咀嚼，亦有力回應(yīng)了外界對安踏集團的誤解。

外界常把安踏的全球化歸結(jié)為“買買買”——2009年買FILA，2016年買迪桑特，2017年買可隆，2019年買亞瑪芬、2025年買狼爪、今年又成為彪馬最大股東。但買下后，整個集團持續(xù)增長，安踏集團的秘訣顯然不在收并購這個單一的動作上。

財報也顯示，集團旗下多個品牌都呈現(xiàn)出高增長的態(tài)勢。大體量的安踏品牌、FILA均穩(wěn)中有進。安踏品牌收入同比增長3.7%到347.54億元，經(jīng)營利潤同比增長2.5%至72.11億元；FILA收入同比增長6.9%到284.69億元，經(jīng)營利潤同比增長10.1%至74.18億元，增速跑贏行業(yè)。

其他品牌的增長勢頭更顯著，所有其他品牌收入同比增長59.2%到169.96億元，經(jīng)營利潤同比增長55.3%至47.36億元。迪桑特流水破百億元，集團第三個百億級品牌出現(xiàn)。

顯然，安踏集團沒有吃這些國際品牌的老本。作為一個全球化的中國企業(yè)，安踏集團已經(jīng)成功地在中國市場運營好一個個國際品牌。在“買對”之后，是“管好”，是找到讓不同品牌、不同市場、不同文化“同頻共振”的那把鑰匙。這是讓安踏集團成為全球前三的更關(guān)鍵因素，也是中國企業(yè)的智慧所在。

而當共振發(fā)生，邊界就消失了。這決定了安踏集團后續(xù)的出海，是多品牌在全球各地市場之間，更自然的流動。

在中國市場，把“共鳴箱”造大

一次在歐洲，我遇到演奏大提琴的街頭藝術(shù)家，駐足了好久。我聽過一個說法：大提琴讓人沉醉，是因為它的共鳴箱大；有的樂器共鳴箱小，難免讓人只覺吵鬧。

在商業(yè)世界里，任何掀起波瀾的存在，必然也有一個足夠大的“共鳴箱”，才能瞬時引起廣泛共振。

安踏集團的“共鳴箱”，是一套同時運營不同品牌、不同人群、不同場景的系統(tǒng)能力。這決定了它的多品牌運營，不是簡單的“品牌拼盤”，而是讓各品牌成為集團在不同細分市場的觸點。

為什么細分市場這么重要？

首先，中國運動鞋服是個持續(xù)擴大的廣闊市場。據(jù)歐睿咨詢，2025年中國體育服飾行業(yè)規(guī)模達到4377億元，同比增長6.1%，快于社零總額3.7%的增速。而伴隨著體量擴大的，是市場的細分化。

當徒步、滑雪、登山、網(wǎng)球、匹克球等小眾戶外運動興起，消費者不再鎖定幾家巨頭品牌、滿足于“一雙鞋走天下”，而是希望在不同場景下都有專業(yè)的裝備選擇。這利好了專業(yè)垂類品牌。民銀證券去年的報告就顯示，隨著小眾新興跑步品牌或?qū)I(yè)垂類品牌崛起，運動鞋服市場集中度出現(xiàn)小幅回落。與之對應(yīng)，過往兩大強勢品牌耐克、阿迪達斯份額承壓。這種集中度回落的現(xiàn)象，在美國、日本、韓國等成熟市場同樣存在。

無論是中國還是全球，運動市場最終都會是：層次越來越豐富，對企業(yè)的多品牌運營能力要求越來越高。品牌聯(lián)盟董事長、中國品牌節(jié)主席王永就表示，單一品牌很難覆蓋所有消費者的細分需求，真正的優(yōu)勢在于構(gòu)建一個“多品牌、多賽道、多場景”的生態(tài)矩陣。

而目前，國內(nèi)真正形成了這種生態(tài)的，就是安踏集團。過去十年，安踏集團憑著逐漸完善的多品牌矩陣，持續(xù)領(lǐng)跑全行業(yè)，改寫了國際巨頭主導的格局。去年，集團與第二名耐克中國的年營收差距還進一步拉大。破802億元的營收規(guī)模，達到耐克、阿迪兩大巨頭在華營收的總和。

需要指出的是，這樣的增長韌勁，不光是“買對了”就行。仔細看各品牌，會發(fā)現(xiàn)它們要么得到突破性增長，要么是蓄勢待發(fā)。除了迪桑特流水破百億之外，可隆流水、店效、同店等指標都快速增長，成為在集團內(nèi)增速最快的品牌……安踏集團近些年收購的品牌，幾乎都續(xù)寫著當年將FILA扭虧為盈的劇本。

市場認可這些品牌的背后，安踏集團做的不僅僅是在細分市場占位，更是讓品牌與細分市場的最新消費趨勢完美呼應(yīng)。

安踏集團董事局主席丁世忠這次就表示，“‘買得好、管得好、強運營’是夯實品牌定位、提升經(jīng)營質(zhì)量和品牌價值的基礎(chǔ)”。在這個基礎(chǔ)上，各品牌的差異化才形成了引起市場共振的張力。

2009年，安踏集團從百麗國際手上收購FILA。彼時集團將FILA作為獨立運營的高端品牌，從專業(yè)網(wǎng)球品牌，轉(zhuǎn)向“意式優(yōu)雅”的時尚運動風格，既與定位大眾的主品牌形成差異化，又避開與耐克等巨頭的直接競爭，還保持了品牌本身的調(diào)性。撬動爆發(fā)更關(guān)鍵的是，它通過時尚與運動的融合，創(chuàng)造了部分需求，把“時尚運動”的風吹大。

FILA之后，安踏集團旗下的始祖鳥、薩洛蒙等品牌在國內(nèi)不同人群中的接連爆發(fā)，都得力于安踏集團的品牌重塑。在它們的高端專業(yè)運動基因之上，安踏集團分別注入城市精英、潮流戶外等屬性。安踏集團的運營像一個卯榫結(jié)構(gòu)，讓這些外來品牌的內(nèi)里與中國不同人群的喜好緊密對接上。

而去年，迪桑特、可隆體育也在安踏集團的強運營下進一步突破。定位高質(zhì)感專業(yè)運動品牌的迪桑特，面向?qū)I(yè)精英運動如滑雪、高爾夫、鐵人三項進行深耕，并加強研發(fā)投入。配合其高端定位，品牌也打造了地標旗艦店，比如落地北京國貿(mào)的“未來之城”全球旗艦店。線上，其高爾夫、兒童、BLANC等垂類旗艦店也都進入天貓奢品賽道。

可隆則是精準對接了戶外專業(yè)化的趨勢，不僅簽約了中國國家攀巖隊，還打造徒步鞋、越野跑鞋等一系列專業(yè)產(chǎn)品。北京、深圳、成都等核心城市，目前都有可隆的高規(guī)格旗艦店。據(jù)了解，去年店效顯著提高。

蓄勢待發(fā)的還有瑪伊婭、去年剛收購的狼爪?，斠翄I專注女性瑜伽，目前在品牌和產(chǎn)品方面加速孵化；狼爪深耕專業(yè)徒步，已經(jīng)制定全球五年品牌復興計劃。

除了對收購品牌的重塑之外，主品牌基于大眾定位，安踏品牌朝著專業(yè)突破、品牌向上進擊。BrandZ 2025最具價值中國品牌中，安踏品牌成為唯一上榜的運動服飾品牌，排名第55位。

無論是品牌價值重塑，還是面向?qū)I(yè)性的產(chǎn)品研發(fā)投入，或是店型的打磨，都是長效的價值。從“買對”到“管好”再到共同增長背后，是集團對品牌價值和運動市場的先見理解。在此基礎(chǔ)上，安踏集團才成為行動自如、沒有邊界的巨人。這也是它接下來邁向全球的基礎(chǔ)。

讓共鳴，振向海外

外界對安踏的誤解還在于，認為其全球化只是在中國運營國際品牌。實際上，安踏早已開啟在國際運營中國品牌的征途。

早在2023年，安踏主品牌就已經(jīng)正式出海東南亞。去年，集團宣布未來3年目標實現(xiàn)在東南亞開出1000家安踏品牌網(wǎng)點，斐樂、迪桑特等品牌也在東南亞持續(xù)深耕。至此，安踏集團的全球化“橋頭堡”已經(jīng)初步形成。

去年也成了安踏進一步開疆擴土的關(guān)鍵節(jié)點。在東南亞之外，集團快速多點開花。

僅去年一年，安踏集團在印度、北美、歐洲都有了突破性進展。在印度，安踏集團通過與國際運動零售商Brandman Retail達成合作，正式進駐當?shù)?。?jù)了解，雙方的合作會覆蓋印度全國的分銷業(yè)務(wù)和實體門店的拓展，預(yù)計今年就要開始在主要城市開設(shè)線下零售店。在北美和歐洲，安踏品牌也入駐主流零售渠道，并與亞馬遜合作。此外，集團也正在戰(zhàn)略開拓中東及非洲市場。

安踏能在短時間內(nèi)多點突破，本質(zhì)上是其在中國市場驗證過的系統(tǒng)能力，與多個市場的共振。

首先是零售能力的共振。去年談安踏做零售的文章里，我曾提到：真正的品牌國際化，不是開幾家海外店就完事，而是高效模型在國際上的勝利。

過去十幾年，安踏主品牌進行了DTC的自我改造，DTC也成為集團提升于運營效率的重要戰(zhàn)略。正是因為直接面向消費者，各品牌得以快速掌握、響應(yīng)市場需求。尤其是在相對分散的細分市場，安踏集團各垂類品牌不光為細分人群提供產(chǎn)品，更成為集團接觸人群的觸點，基于數(shù)字化和AI的輔助，以海量消費數(shù)據(jù)反哺集團的運營。而這一能力，大概率也能夠讓品牌了解海外各地的消費者，快速適應(yīng)當?shù)厥袌觥?/p>

安踏集團的零售能力還體現(xiàn)在店型的創(chuàng)新和打磨。近幾年主品牌的創(chuàng)新店型如“安踏競技場”“安踏殿堂”“安踏冠軍”“安踏作品集”“超級安踏”等，都精準地觸達不同的目標人群，并整體提升消費體驗。

安踏品牌零碳店

這一模式也逐漸反哺到旗下更多品牌乃至全球市場，比如可隆在各核心城市的旗艦店，月均店效都達到200萬元以上。開頭提到的洛杉磯比弗利山莊，也是安踏品牌在北美高端市場的嘗試。

其次是“好商品”帶來的共振。丁世忠這次提到了安踏集團構(gòu)建的兩大能力優(yōu)勢，一是“贏在經(jīng)營”，二是“贏在商品”。去年，安踏主品牌就靠其科技創(chuàng)新頻出爆品。PG7跑鞋年銷量突破400萬雙，C家族專業(yè)跑鞋年銷量突破120萬雙。FILA也繼續(xù)拓寬爆品矩陣，帶動細分品類爆發(fā)，把時尚運動風繼續(xù)吹大。上市即快速售罄的全新Heritage系列，帶動老爹鞋家族全年售出近千萬雙的VETTA，帶動POLO品類全年售出200萬件的無界POLO……都證明了集團做好商品的能力遷移。

而在產(chǎn)品與研發(fā)的專業(yè)性之上，安踏集團帶著各品牌站到了最矚目的國際舞臺——冬奧會，使其專業(yè)性被全世界所感知。目前，集團旗下各品牌共贊助36支國家隊。而這屆冬奧會上，中國代表團斬獲5金4銀6銅的海外最佳成績，所有獲獎的健將都在比賽時身穿安踏品牌和FILA的裝備。

這些能力的疊加和進化，注定了安踏的全球化不會是生硬的融入，而是用內(nèi)功在全球市場進行深度共振。

長期主義的新起點

從多品牌在中國市場重塑，到多品牌進軍國際市場，數(shù)字的增長背后，是安踏集團正在構(gòu)建一個更大、更長線的版圖。加快的收購步伐，也不是為了財報上一時的漂亮數(shù)字。而安踏集團修煉的內(nèi)功，使其能夠容下更多差異化的品牌，帶來更多維度的勢能。

這一切的最底層邏輯，是安踏集團35年來的長期主義。

這決定了安踏集團不會一味追求“快”，而是繼續(xù)在正確的方向持續(xù)投入——對多品牌運營細節(jié)的打磨、對戰(zhàn)略卡位的決策、對全球化的定力與耐心。從而，將多品牌矩陣變成一個持續(xù)自我賦能的生態(tài)系統(tǒng)。

這是安踏集團最與眾不同的地方，也是中國企業(yè)全球化新敘事的體現(xiàn)。

過去的主流敘事是“借船出?！薄袊髽I(yè)作為全球產(chǎn)業(yè)鏈的一環(huán)，來支持國際企業(yè)。而安踏展示了一種更有主體性、也更健康的路徑——自己把船造起來，造得夠大、夠硬挺、夠靈活，在全球海域上暢游。

丁世忠也在股東信中表明：“未來十年、二十年、三十年，我們的目標不是追逐階段性排名，而是將安踏集團建設(shè)成為一家具備全球影響力與持續(xù)價值創(chuàng)造能力的世界級企業(yè)”。

所以，安踏集團的每一次收購、每一次海外開店，都不再是孤立的商業(yè)新聞。它們連在一起，講的是一個更大的故事：中國企業(yè)，正在用自己獨特的智慧和能力，跟整個世界跳一支和諧的“共振”之舞。當舞步合拍，那些曾經(jīng)的邊界，自然就消失了。

由此，安踏集團的長期主義，已經(jīng)開啟新的篇章。

內(nèi)容作者：小小

編輯：鄭晶敏

總編：沈帥波