瑞幸把目光瞄向貨架

瑞幸咖啡正式進(jìn)軍即飲咖啡賽道。4月28日，瑞幸即享咖啡官宣推出全新瓶裝即飲咖啡，并同步宣布頂流明星王一博成為其全球品牌代言人。

首批上市的產(chǎn)品包括生椰拿鐵、經(jīng)典美式、柚C美式三款門店經(jīng)典口味，規(guī)格為300ml PET瓶裝。與早期傳聞的9.9元定價(jià)不同，實(shí)際終端零售價(jià)約為6-7元，部分渠道還推出了8.9元/兩瓶的促銷活動(dòng)，價(jià)格策略更具侵略性。目前，新品已迅速進(jìn)駐全國多家便利店、商超渠道并完成鋪貨。

圖源：小紅書

在我們看來，這絕非一次簡單的上新。即飲咖啡賽道已然是紅海。前有雀巢盤踞多年，星巴克渠道深耕，后有東鵬憑借高性價(jià)比快速崛起，三得利、可口可樂也虎視眈眈。

擁有超過3萬家門店的瑞幸，為什么要在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)闖入即飲咖啡賽道？

瑞幸做瓶裝咖啡，時(shí)間節(jié)點(diǎn)選得頗有意味。它既不是現(xiàn)制市場的鼎盛期闖入，更非零售咖啡藍(lán)海期的開拓者。那么，為什么現(xiàn)在發(fā)力瓶裝賽道？我們認(rèn)為，這背后有三重戰(zhàn)略考量。

一是，尋找“后價(jià)格戰(zhàn)時(shí)代”的利潤安全墊與第二增長曲線。

2025年，瑞幸交出了一份“增收不增利”的財(cái)報(bào)。全年總凈收入492.88億元，同比增長43%；GMV達(dá)566.49億元，同比增長42.3%；全年凈增門店8708家，門店總數(shù)達(dá)31048家。但第四季度凈利潤僅5.18億元，同比下滑39.1%。

外賣平臺(tái)的抽傭、騎手成本、補(bǔ)貼大戰(zhàn)，正在不斷侵蝕現(xiàn)制咖啡本就有限的利潤空間。規(guī)模在漲，但每一杯的利潤在變薄。現(xiàn)制咖啡賽道已經(jīng)卷成了“紅海中的紅海”，2025年，外賣入局掀起新一輪補(bǔ)貼戰(zhàn)，行業(yè)利潤底線被反復(fù)燒穿。

在這樣的背景下，瓶裝業(yè)務(wù)的價(jià)值凸顯：它不受外賣平臺(tái)補(bǔ)貼政策影響，不受門店?duì)I業(yè)時(shí)間限制，也不受同店增長放緩的拖累。它是一條全新的、獨(dú)立于現(xiàn)制業(yè)務(wù)的增長曲線。

產(chǎn)品采用工業(yè)化量產(chǎn)，通過成熟的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行分銷，邊際成本低。一瓶定價(jià)6-7元的產(chǎn)品，其利潤結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)優(yōu)于一杯同價(jià)位、需承擔(dān)高昂配送與平臺(tái)費(fèi)用的外賣現(xiàn)磨咖啡。這條獨(dú)立于門店運(yùn)營體系的新業(yè)務(wù)線，能為瑞幸貢獻(xiàn)更穩(wěn)定、更優(yōu)質(zhì)的現(xiàn)金流，成為穿越周期的“壓艙石”。

其二，是完成“爆款心智”從門店到貨架的無縫遷移。即飲咖啡賽道強(qiáng)敵環(huán)伺，但瑞幸握有一張獨(dú)一無二的牌——經(jīng)過數(shù)億杯驗(yàn)證的門店爆款口味IP。生椰拿鐵上市以來累計(jì)銷量超12億杯，柚C美式上市一年多銷量超3億杯。產(chǎn)品本身已成為一個(gè)強(qiáng)大的消費(fèi)符號(hào)。將其轉(zhuǎn)化為瓶裝產(chǎn)品，消費(fèi)者無需重新被教育，決策成本極低。這種“心智遷移”是瑞幸最核心的資產(chǎn)。

“進(jìn)入即飲賽道，瑞幸無需進(jìn)行品牌力、產(chǎn)品力的建設(shè)和說明，可以吃門店現(xiàn)制品牌心智的外溢?！睒I(yè)內(nèi)人士表示。邀請王一博代言，則是為了將這種品牌勢能與龐大的粉絲經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，在上市初期快速引爆聲量，驅(qū)動(dòng)粉絲自發(fā)打卡購買，為渠道鋪貨和終端動(dòng)銷提供強(qiáng)勁的初始推力。

其三，是來自“無限場景”的補(bǔ)全邏輯。瑞幸擁有超過3萬家門店，覆蓋全國絕大多數(shù)城市。但門店再密，也有覆蓋不到的角落。便利店鋪不到、超市鋪不到、自動(dòng)售貨機(jī)鋪不到、高鐵和景區(qū)也鋪不到。

有消費(fèi)者曾在小紅書上感嘆：“每次在高鐵上想喝瑞幸，只能看著窗外干著急。要么喝速溶，要么忍著?！边@種場景的缺失，恰恰是即飲咖啡的機(jī)會(huì)點(diǎn)。

從2024年正式發(fā)布“瑞幸即享”品牌至今，瑞幸已推出即溶咖啡、咖啡液、咖啡豆、膠囊咖啡、掛耳咖啡等全品類預(yù)包裝產(chǎn)品。瓶裝即飲的加入，意味著這條產(chǎn)品線終于扣上了最后一環(huán)。

“瑞幸從現(xiàn)制咖啡到瓶裝咖啡，一是實(shí)現(xiàn)全場景的覆蓋，通過瓶裝形式，瑞幸得以突破門店時(shí)空限制，進(jìn)入便利店、商超、自動(dòng)販賣機(jī)等無限點(diǎn)位，實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者全天候、全場景的接觸。二是多層級(jí)的業(yè)態(tài)矩陣，將品牌價(jià)值最大化。”業(yè)內(nèi)人士表示。

入局容易，站穩(wěn)難。瓶裝即飲咖啡是一條什么樣的賽道？

據(jù)歐睿國際數(shù)據(jù)，2025年中國即飲咖啡零售額規(guī)模為77.8億元，預(yù)計(jì)到2030年增長至83.78億元，年均復(fù)合增長率僅約1.5%。整體盤子不大，增速也不快，但競爭一點(diǎn)都不少。

國際巨頭如雀巢、星巴克憑借先發(fā)優(yōu)勢和強(qiáng)大渠道根基，占據(jù)主導(dǎo)地位。還有三得利、統(tǒng)一等傳統(tǒng)飲料巨頭，東鵬特飲、農(nóng)民山泉等品牌也憑借本土渠道優(yōu)勢與創(chuàng)新產(chǎn)品快速切分蛋糕。

這意味著，瑞幸的入場，將是一場硬仗。

一是渠道邏輯的差異。瑞幸擅長的直營門店與線上自提渠道，與即飲咖啡依賴的傳統(tǒng)分銷網(wǎng)絡(luò)（經(jīng)銷商、批發(fā)商、終端門店）是兩套完全不同的體系。構(gòu)建一個(gè)高效、深度覆蓋的線下分銷網(wǎng)絡(luò)，需要時(shí)間以及與渠道商的利益磨合，這并非瑞幸原有的核心能力。

對于瑞幸而言，從現(xiàn)磨跨越到瓶裝，看似只隔著一個(gè)貨架，實(shí)則隔著兩套完全不同的商業(yè)邏輯?，F(xiàn)磨咖啡拼的是門店選址和運(yùn)營效率，瓶裝飲料拼的是渠道覆蓋和終端動(dòng)銷。

雀巢在中國深耕數(shù)十年，經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)滲透到了鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級(jí)；農(nóng)夫山泉擁有約5000家經(jīng)銷商，覆蓋超300萬個(gè)線下終端。瑞幸雖然已完成省級(jí)代理招商，但搭建一個(gè)高效、深度覆蓋的線下分銷體系，需要時(shí)間和渠道商的利益磨合。線下鋪貨只是第一步，“鋪下去”之后能否“動(dòng)起來”，才是真正的考驗(yàn)。

二是口感的還原度。即飲咖啡和現(xiàn)磨咖啡是兩種不同的產(chǎn)品形態(tài)。現(xiàn)磨咖啡講究現(xiàn)點(diǎn)現(xiàn)做，風(fēng)味在最佳賞味期內(nèi)被消費(fèi)者飲用；即飲咖啡則需要工業(yè)化生產(chǎn)、長期保存，口感和門店現(xiàn)制必然存在差異。

瑞幸招牌的“9.9元”現(xiàn)磨咖啡，在轉(zhuǎn)化成瓶裝產(chǎn)品時(shí)，其價(jià)格競爭力需要重新評(píng)估。此外，瓶裝工藝能否高度還原現(xiàn)制咖啡的香氣、口感與層次，是決定消費(fèi)者是否會(huì)復(fù)購的關(guān)鍵技術(shù)門檻。即便味道無限接近，部分追求“新鮮制作”儀式感的消費(fèi)者，仍會(huì)將其視為“第二選擇”。

當(dāng)然，我們需要看到瑞幸的優(yōu)勢。這些年“門店積累下來的家底”，構(gòu)成了它在瓶裝賽道上的競爭優(yōu)勢。

首先是品牌勢能。最大的優(yōu)勢在于已被市場驗(yàn)證的“品牌信任”與“口味認(rèn)知”。

瑞幸是國內(nèi)市場少數(shù)真正擁有全民級(jí)爆款單品的咖啡品牌?！吧描F”等IP本身就是巨大的流量入口和品質(zhì)保證。截至2025年底，瑞幸全球門店總數(shù)達(dá)31048家，累計(jì)交易客戶數(shù)超過4.5億，月均交易客戶數(shù)達(dá)9420萬。這些數(shù)字不僅是業(yè)績，更是瓶裝業(yè)務(wù)的初始流量池。

其次是產(chǎn)品創(chuàng)新能力的延續(xù)。從數(shù)據(jù)來看，瑞幸即享業(yè)務(wù)已經(jīng)打下不錯(cuò)的基礎(chǔ)。在主流電商渠道的“沖調(diào)咖啡”類目下，近年銷售額份額均排名行業(yè)前列。

其咖啡液產(chǎn)品2025年全年銷售超過4億杯，獲沙利文認(rèn)證“2025年咖啡液等系列產(chǎn)品全國線上銷售額第一”。2026年3月，瑞幸即享在天貓、抖音、京東三大平臺(tái)分別拿下咖啡液品類、咖啡液總榜、咖啡液店鋪榜單TOP1；這些線上成績說明，瑞幸的品牌號(hào)召力在預(yù)包裝咖啡領(lǐng)域是有效的，瓶裝業(yè)務(wù)可以復(fù)用已有的電商渠道和品牌資產(chǎn)。

第三是供應(yīng)鏈的深耕。自建烘焙基地、將生豆成本控制在行業(yè)較低水平——這些投入在價(jià)格戰(zhàn)時(shí)期看似“不劃算”，但在成本普漲的當(dāng)下，卻成了最厚的安全墊。對瓶裝業(yè)務(wù)而言，這意味著品質(zhì)的穩(wěn)定性和成本的競爭力。

“瑞幸在上游原料端擁有規(guī)?；某杀緝?yōu)勢。這套控制核心成本的能力，有望部分遷移至瓶裝業(yè)務(wù)?！睒I(yè)內(nèi)人士表示。

「零售商業(yè)評(píng)論」認(rèn)為，瑞幸的入局，已然向即飲咖啡市場投入了一顆重磅石子。其帶來的鯰魚效應(yīng)，不僅會(huì)加劇市場競爭，更可能以其敏銳的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品思維，重塑即飲咖啡的產(chǎn)品邏輯與營銷玩法。

對于消費(fèi)者而言，貨架上多了一個(gè)值得期待的選擇；但對于瑞幸而言，瓶裝咖啡邁出不僅是產(chǎn)品線的延伸，更是品牌向“全場景咖啡”轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步。