凈利率重回30%，“深蹲”結束的洋河股份該起跳了？

文：向善財經

2026年的春天，對于白酒行業而言，冬天的寒意并未退散，反而在渠道庫存與消費疲軟的雙重擠壓下，顯得格外漫長。

這是行業集體“變臉”的第二年，具體到企業，年報與一季報的數據依然冰冷。

不過，雖說覆巢之下無完卵，但還是有人實現了“軟著陸”，頭部企業茅臺、五糧液、山西汾酒、瀘州老窖、古井貢、今世緣憑借深厚的品牌護城河與彈性十足的渠道策略穩住了陣腳，降幅大多都在預期之內。

而有人卻是失速硬著陸，下跌的速度沒有看到改善的跡象。

其中最令人扼腕嘆息，也最讓人憂慮的，便是昔日的行業“探花”洋河股份。

如今洋河股份已從巔峰時期的第三跌落至第五位，營收規模不僅被山西汾酒超越，緊隨其后的第六名古井貢酒，2025年與洋河股份的營收差距已縮小至不足4個億。

更刺痛投資者神經的是，在一個省內市場“小弟”的追趕下，曾經的霸主顯得步履蹣跚。天眼查APP顯示，偏安江蘇一隅的今世緣，2025年全年利潤26.04億，已反超洋河股份。

誠然，行業整體降速是不爭的事實。

但這就好比一場極難的大考，試卷題目出得刁鉆古怪，絕大多數考生成績都會下滑。可即便如此，底子厚、應變快的優等生，依然能靠著扎實的基本功蒙對個七七八八，不至于離譜跑偏。

而洋河的一季度，利潤同比繼續下跌30%以上，這似乎證明在這場嚴苛的壓力測試中，洋河股份“學霸”的身份已然褪去。

也正因如此，去年被寄予厚望、被視為“中興之臣”空降而來的顧宇，在掌舵洋河將近一年之后，能否擔得住這份沉甸甸的責任也被投資者們打上了一個問號。

//“刮骨療毒”9個月，該見療效了？

不能否認，顧宇在上任之后的確做出了很多努力。

渠道方面，取消經銷商打款任務，配額和終端的動銷掛鉤，并主動控貨，停發了部分產品。

組織架構方面，舊26個營銷中心變為14大戰區+7大事業部，權力下沉一線，冗余轉崗一線。

產品方面，高端強推夢之藍手工班，搞圈層品鑒，年輕化則推“微分子”。

簡而言之，新一屆管理層在顧宇的帶領下，核心做了三件事：渠道刮骨療毒、組織大換血、品牌往高端和年輕化兩頭拉。

這確實都對洋河過去的癥狀，然而僅從結果上看，這場改革不僅遠未到收獲期，陣痛反而來得異常猛烈。

年報數據顯示，2025年全年192.11億元的營收，較2024年的288.76億元驟減近100億元，僅高于2016年的171.8億元水平；凈利潤方面，22.06億元的歸母凈利潤較2024年的66.73億元暴跌近七成，增速表現為上市以來最差。

另外在第四季度，單季營業收入僅為11.21億元，歸母凈利潤為-17.69億元，扣非凈利潤為-16.22億元，三項指標均轉為負值。經營性活動現金流量凈額為-7.63億元，同比減少116.48%。

更關鍵的是，在合同負債方面，2025年末余額為75.29億，相比24年年末的103.44億元，減少了約 28.15億元，同比下降 27.22%。

到了2026年一季度，這一趨勢仍在延續，2026年一季度末合同負債余額為54.15億元，較年初繼續減少約 21.14億元。

總而言之，就在這一年多的時間里，洋河的合同負債，從2024年末的103.44億元降至2026年一季度末的54.15億元，累計下降了約49.29億元，降幅接近50%。

都知道，合同負債是白酒企業的蓄水池，蓄水池越滿，企業未來可施展的空間就越大，而蓄水池的水位下降，則代表著渠道打款積極性降低、去庫存壓力較大以及未來收入確認潛力的收縮。

當然，也有觀點認為，出現這么大幅度的下滑，是管理層主動財務“洗澡”，是為了以后更高質量的增長。

因為去年的利潤率一度下滑至11%，而今年的洋河在年初取消開門紅和經銷商回款要求的情況下，一季報營收約82億，利潤約24億，凈利潤率也回到了30%左右。

客觀來說，僅從財務數據切入，“洗澡”的可能性確實有，但無論是否存在財務洗澡的情況，丟掉的市場份額卻是實實在在的。

省內方面，2025年同省今世緣省內的營收已經來到了約92億元，銷售費用僅增加10%左右，利潤率則依然保持在25%左右。

同期的洋河股份，雖然銷售費用和人員的工資都下降了不少，但省內營業收入也下降了不少，約為 88.18億元，同比下降 32.39%。

這是今世緣第一次在省內的規模超越洋河股份，這意味著，僅在江蘇這個市場，消費者的心智可能已經發生了反轉，今世緣已經在他們的心中扎下了根，而反超4億或許也只是一個開始而已。

至此，僅從呈現的結果來看，新管理層的改革方案，反而讓洋河的現狀越來越差，那為什么會出現這樣的結果呢？

這就像醫生給病患選擇治療方案，病人年輕力壯，只要能治好，開刀下猛藥都不怕。但是如果病人的身體已經非常虛弱，這個時候可能就要先保守治療，讓病人恢復元氣再考慮下一步的方案，這樣才能盡量避免對身體造成不可逆的損失。

而顧宇接手時的洋河，固然沉疴纏身，渠道需要梳理。但人員調整，是否導致市場一線的經驗斷層？品牌需要升級，是否分散了本就有限的資源？

這些問題，都值得深思。

當然了，話也要分兩頭說。顧宇走馬上任洋河股份，滿打滿算也就不到一年的時間。

他本人并非白酒行業出身，跨界執掌一家深處調整期的老牌名酒，本身就需要一個熟悉和磨合的過程。能在短時間內拿出改革方案，敢于“下刀”，也足以說明其管理功底和學習能力。

不過，縱觀白酒行業的歷史，不乏挽大廈之將傾的“局外人”，他們所面對的情況，可能比現在的洋河還要復雜。

//白酒江湖的危局，從來都是“人”的戰爭

先看洋河自己的歷史深處。

二十多年前，洋河的“一代目”楊廷棟，同樣從來沒有接觸過白酒行業。

他接手時的洋河，偏居蘇北一隅，品牌老化，機制僵化，在名酒陣營中敬陪末座。那是一個產品賣不出去、員工發不出工資的年代。沒有拿得出手的品牌，沒有能打仗的營銷隊伍，兩手空空，滿目蕭條。

他和當時的骨干劉化霜、張雨柏、叢學年一起，搭建起“三三制”的股權框架，平衡各方利益，把人心捏合在一起；然后，在一片混沌中和劉化霜一起找到了“綿柔”這個品類切口，用藍色經典在老牌名酒的銅墻鐵壁上鑿出一條縫。

他們面對的，其實比今天更困難。

當然，有人會說，那是個增量時代，那一代人吃了時代的紅利，只要愿意折騰就不會差。

那我們不妨看一個更近的案例，貴州茅臺。

茅臺雖然貴為行業龍頭，但在去年四季度，也出現了不小的危機。

而且長期以來，茅臺的市場化一直是個老大難。也因此，其經銷商主動銷售動力不足，系列酒多年寂寂無名，被寄予厚望的中端產品茅臺1935甚至一度出現價格倒掛。

新任董事長陳華上任后，沒有在邊角料上繡花，而是直接抓住主要矛盾。

即對飛天茅臺進行徹底的市場化改革。i茅臺上搞飛天茅臺的直銷，線下的非標茅臺開啟代售制，一套組合拳打下來，茅臺的活力被重新激活。

你看，橫跨20年，他們做的事看似不同，但本質是一樣的：都找到了第一性原理，找到了一套適合當下的打法，找到了一個能夠引爆市場的產品，最終把企業帶到了一個新的高度。

而目前的洋河股份，似乎還沒有像先輩們那樣，找到那個“第一性原理”。

就拿年輕化的業務來說，洋河股份的年輕化業務，仍然沿用過去的模式。

即深度分銷、渠道壓貨，這套體系適合傳統政務、商務場景，但不匹配年輕消費的便利店、電商、餐飲、夜場、露營等碎片化、即時化、體驗化場景。

而且年輕化新品利潤薄、動銷慢、培育周期長，所以經銷商自然更愿意推海之藍、天之藍等成熟大單品，沒有足夠的動力推市場認可度還不高的新品。

推廣方式上，洋河股份的年輕化產品仍然依靠傳統白酒管用的品鑒會、開瓶費、渠道返利，缺乏年輕化的內容營銷、社群運營、跨界聯名、跨界IP綁定、DTC 直連等玩法。

相比之下，它的主要競爭對手，比如瓶子星球的江小白、古井貢的打酒鋪子、瀘州老窖的低度產品，它們的社區建設和情感營銷就做的比較成功。

說白了，推廣方式不夠創新，或許就會導致洋河股份年輕化產品轉化率和復購率達不到更好的效果。

總的來說，從過去的洋河、現在的茅臺、古井貢們來看，改革這事無關年齡，無關行業的經驗。

關鍵在于，能否結合時代，從根源上解決眼下的危機。

洋河仍然是一家值得尊敬的企業。它的品牌資產、產能儲備、技術積淀，放在整個白酒行業，依然是一流的。

即便今天被今世緣在省內反超，即便合同負債的水位還在下降，它的底子還在，元氣還在。那些窖池里釀出過藍色經典的傳奇，也沉淀著蘇酒幾代人的根脈，這份基因不會因為一兩年的風雨就消散殆盡。

顧宇也是一位敢于出手的改革者。在市場一片哀鴻之時，敢下刀、敢得罪人、敢扛責任，這本身就很難得。

前路漫漫，時間從不說謊，但市場永遠會給真誠的變革者留一扇窗。期待洋河在陣痛之后，重新找回屬于自己的節奏，重新講出一個讓人心動、讓人行動的好故事。

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