現制引流、定制賺錢、35%毛利：新鮮零食的本質是折扣零食的升級形態。

作者 | 習 睿（上海）

監制 | 邵樂樂（上海）

新鮮零食正在成為商場B1和消費行業的新晉明星。但它不是憑空出現的——它誕生的最大動力，是逃離折扣零食的內卷。

和折扣零食不同，新鮮零食主打健康、少添加劑。品類以渠道定制和現制現售為主，核心創新是增加了烘焙、奶茶、鹵味等短保引流類目。門店主要開在購物中心B1，瞄準20-35歲的年輕人。SKU只有200左右，采用統一風格的透明簡約包裝，客單價也順勢抬到45-55元。

目前，幾多全、金粒門、一栗nutco、蒲媽媽等品牌在門店數量或業績上都跑出了不錯的成績。但市場的困惑依然存在：「新鮮零食」到底是什么？為什么它會現在爆發？這個模式可復制嗎？

要理解新鮮零食為何此時爆發，需要先回溯它的誕生背景。

「新鮮零食」并非全新概念，三四年前就有炒貨品牌轉型嘗試，但無疾而終。如今重新站回舞臺中央，本質上是因為零食從業者被迫尋找活路——折扣零食已經淪為巨頭間的規模游戲，區域性品牌只能另辟蹊徑。

蒲媽媽創始人、總經理鄭政煥，曾是區域零食折扣品牌「好幸?！关撠熑恕Ｋ貞洠哪昵罢劭哿闶迟惖肋€在加速期，沒人有精力去創新，「低價」的紅利太大。

但2024年后，行業合并、收購頻發，區域性品牌「只能被迫尋找出路」。與此同時，傳統炒貨品牌也面臨產品季節性明顯、擴張困難的問題。新鮮零食，成了他們共同看到的新方向。

湖南品牌金粒門的大店首次加入烘焙、奶茶、鹵味等現制品類，在局部市場引爆了消費熱情，也打破了大家對于零食店品類的認知邊界。

品牌們迅速跟進：2024 年成立的蒲媽媽，2025 年進入高速發展，已經開出52家，待開 38 家。2025年才成立的幾多全最為激進，已經開出69家門店，2026年的開店計劃則是600-1000家。

鄭政煥認為，新鮮零食的變革核心在于：用零售化思維做餐飲。

500毫升的鮮奶茶兩杯只賣14元，靠的是「精簡選品、批量預制、統一定價、高效出品」，而非茶飲品牌的「點單現制」。同樣，鹵味、烘焙被當作「零食」而非「配餐」來售賣——包裝方便、隨手拿取、消費場景更廣。

這不只是給消費者帶來新鮮感，而是能從根本上擺脫與折扣零食之間的價格戰，同時解決炒貨產品單一老化的問題，還讓新鮮零食保持「性價比」。

相比三四年前，新鮮零食如今的創新土壤更加成熟，可學習借鑒的對象更多了：從茶飲、烘焙等專業餐飲品牌到盒馬、山姆等零售品牌。蒲媽媽母公司惟鑫控股的餐飲品牌們——烘焙品牌南洋大師傅、茶飲品牌寶圓圓、椰不二等等——也可以提供真實的數據和已驗證的品類，方便其更新產品。

基于品類殺手店的極致效率，做零食體驗空間的探索，也符合零售的手風琴理論——當業態發展到成本高、效率低時，新模式會通過精簡品類、極致供應鏈來「瘦身」，專注提供極致效率；當一種模式在特定領域站穩腳跟，為了爭奪顧客，又會傾向于提供一站式購物的便利和更好的服務，從而轉向「寬」品類。

但這背后，需要上游供應鏈圍繞「新鮮短保無添加」，做深度改造。

蒲媽媽從2.0店型起，就自建了鹵味、烘焙以及分裝三大工廠。鄭政煥說，這是「不得已」：創業初期，沒有工廠能滿足他們的產品需求，也沒有工廠愿意陪跑。蒲媽媽只能自建工廠，滿足定制生產的需求。如今，有了門店體量，自有工廠又成了公司內部產品研發和高頻上新的支撐。

產品結構上，和折扣零食「品牌引流、白牌盈利」打法邏輯類似，蒲媽媽的模式為「現制引流，定制賺錢」。店內1/3的現制產品，如奶茶、現烤麻鴨、現切提拉米蘇，更多是營造現做氛圍，吸引年輕人進店。貢獻最大業績的，是定制零食板塊。但毛利率并未因此提升，穩定在30%-35%之間。

門店模型也在快速迭代。不到兩年，蒲媽媽迭代了5個版本，最終沉淀出兩種店型：購物中心專賣店，和與商超合作的店中店。

除幾多全采用加盟模式，包括蒲媽媽在內的多數品牌都是直營體系。鄭政煥說，蒲媽媽發展出店中店模型，更多是為了借助傳統超市大規模調改時對于新鮮現制零食的需求風潮低成本快速擴張，搶占規模時機。與商超的合作中，蒲媽媽無需投入資金，只輸出供應鏈和督導。切中商超調改的風潮，店中店今年目標開150家，直營店計劃是50家。

目前，蒲媽媽5.0版本的單店模型已經跑通，投資回收周期約7-8個月。

但新鮮零食作為一個連鎖業態的真正挑戰，還沒有解決。

首先是規?；瘡椭频碾y度依然很大：短保產品涉及更復雜的供應和物流問題，損耗、復購以及創新依然是包括蒲媽媽在內所有品牌需要解決的三大問題。誰能率先解決這三大問題，誰就能走得更遠。

其次是消費者教育：「健康零食」在更廣泛的市場仍需普及，這決定了新鮮零食的天花板。更棘手的是，目前多數品牌的長保產品占比不低，部分品牌甚至出現篡改日期等食品安全問題——這暴露了「新鮮」與「效率」之間的真實矛盾。

鄭政煥對此持樂觀態度。目前，新鮮零食規模達到 400 ~ 500 億，增速高達100%，符合年輕一代的消費習慣，也成了購物中心爭搶的對象，「2026年，這個品類一定是全國擴張的高峰期」。

他預計，未來的新鮮零食會迭代出2.0、3.0版本：增加包裝零食比重，從商場B1走向街邊，甚至下沉到社區。而折扣零食達到10萬家店的連鎖規模之后，也面臨「門店飽和」「開不動了」的增長挑戰，因此也在探索自有品牌和新品類，進入新鮮零食賽道。

兩個賽道，終有一戰，且最終帶動整個零食產業鏈的升級進化。

在FBIF2026食品飲料創新論壇上，《窄播》等與蒲媽媽創始人鄭政煥做了深度交流，鄭政煥首次對外講述了蒲媽媽的行業理解和模式探索細節。以下是對話整理。

蒲媽媽創始人鄭政煥

生意起點：從「折扣零食」到「新鮮零食」的升級

Q：蒲媽媽經歷了從1.0 到 5.0 版本的迭代，能否展開講講迭代過程？

A：從2024 年到 2026 年，我們兩年迭代了 5 個版本，速度很快。因為新鮮零食概念很新，2024年我對業態的認知和今天完全不一樣，所以品牌定位、品類、空間、選址，都和現在不一樣。

1.0 的時候，我們是街邊店，面積只有70-80平方。現在，我們在選址上，放棄街邊店，只開購物中心，至少 250 ~ 300 平方，面積越大，顧客體驗會越好。當下這個階段，專賣店選址都是要求 A 類商場。

在產品上，1.0 的時候只有三個小類，賣鎖鮮產品偏多?，F在，產品更加豐富，有兩大品類：現制和定制。

現制品類屬于在店鋪現場加工制作，有 6 個小類：烘焙、堅果、提拉米蘇、飲品、鴨貨、肉脯。定制品類也是 6 個小類，包括鎖鮮零食、冷鮮冷藏品、季節性商品，比如粽子、月餅、認知度比較高的裸貨產品等等。

數量上，剛開始只有 42 個SKU，現在有 300 多個。店鋪品效前三的產品：手撕麻油鴨、原葉鮮奶茶、現切提拉米蘇。麻油鴨是自有工廠定制，口味獨特。奶茶有10個口味，還在持續更新。提拉米蘇也有10款。

1.0版本的時候，因為體量不夠，很多代工工廠都沒有辦法滿足需求。 2.0版本的時候，我們就重金籌備了三個自有工廠。

Q：經歷5個版本，現在的蒲媽媽形成了怎樣的模型？

A：我們有專賣店和店中店兩種典型，專賣店是開在購物中心的直營門店，店中店是和當地商超合作，在超市內開店。

現在 5.0 的版本，基本跑通單店模型。按店鋪投資成本來算，7 - 8 個月能回收成本。目前開業最久的一家已經超半年，前三個月銷售額都超百萬，第四個月穩定在 70 萬左右。

Q：為什么明確不開街邊店？

A：客流還是不夠。因為店鋪有 1/ 3產品需要現做。只有在客流量大且相對穩定的情況下，現制產品的出品量才會相對穩定，且損耗可控。

Q：在蒲媽媽門店，真正創造利潤的是什么品類？

A：從盈利結構來看，目前貢獻業績最大的是定制零食，現制的產品占比只有三分之一?，F制負責引流和造場，真正跑出動銷、支撐利潤的，反而是那些安安靜靜擺在貨架上的定制產品。

Q：三四年前，折扣零食最火的時候，行業就出現了新鮮零食，但后來沒有聲音了。為什么現在這個節點，又重新火起來？

A：三四年前，大家在跑折扣零食，包括我們自己（指好幸福折扣零食）。賽道還能賺錢的時候，肯定沒有精力去做新的嘗試。

2024 年，零食很忙跟趙一鳴合并，萬辰也收了這么多品牌，行業完全變成巨頭之間的規模化生意。老大跟老二已經有了，接下來就是爭地盤，那區域性品牌就會很痛苦。比如，人家百億規模，跟你兩、三個億規模的采購成本肯定不一樣，我們只能被迫尋找出路。

新鮮零食這兩年突然起來，可能就是因為區域品牌或者原來做食品的從業者都在尋求轉變。進入賽道的人變多，行業本身的成長也更快。賽道進入加速期的動機，是金粒門在長沙嘗試大店，首次在門店加入奶茶、烘焙、鹵味，這徹底打破大家對于新鮮零食的品類認知——原來零食店也可以有這些品類，并且以零售化方式售賣。

商業模式：「現制」引流，「定制」賺錢，打造「小山姆」

Q：市場上存在一種說法：新鮮零食是「小山姆」。為什么大家會有這一共識？

A：首先，很多品牌裝修上類似山姆的工業風，空間氛圍有意營造出「現做現賣」的現場感。其次，標語也與山姆類似——明確「為誰選品、匹配什么樣的人群」。第三，包裝邏輯神似山姆，只不過把大包裝換成了小分裝。最后，選品策略同樣對標山姆：參考山姆的熱門產品，什么火賣什么，比如瑞士卷、芝士蛋糕。

Q：折扣零食的殺傷力是把連鎖經營的效率發揮到極致，形成了15%-18%的毛利結構，新鮮零食的殺傷力在哪里？增加了現制品類嗎？

A：現制品類的核心任務是打「新鮮零食」的心智——通過現場制作營造煙火氣、手作氛圍，讓顧客一進門就感知到「這不是冷冰冰的貨架」。這個階段，現制可以不賺錢；未來客流足夠大，它也能盈利。

至于毛利率殺傷力，折扣零食把毛利率壓到15%左右確實很猛，但低價往往意味著供應鏈妥協——9塊9的價格帶，工廠很難做出真正好的產品。低價的產品不一定是用戶的真實需求。

未來零食店真正的護城河，是不是可以像山姆一樣：讓你買任何東西都不用再擔心配料表。這才是比低毛利更深層的競爭力。

更重要的是，大家都以為新鮮零食產品變成定制后，毛利會變高。其實現在毛利也就30%-35% 左右。

Q：奶茶和鹵味打開了新鮮零食的品類天花板，當初你們是怎么決定引入這兩個品類的？

A：首先是金粒門的率先探索，并且取得了很好的成績，這對整個賽道玩家都有觸動。加上，我們內部有公司其他兄弟品牌的數據，母公司（指惟鑫控股）有南洋大師傅、椰不二等品牌，也有做烘焙、茶飲、披薩、冷凍面包的品牌。他們是真真實實開店，知道市場流行趨勢，更懂消費需求，跑出來的消費者認同的產品，蒲媽媽有機會在此基礎上做融合。

Q：賣奶茶、烘焙，需要和相關賽道專業品牌競爭，你們的核心壁壘和產品力是什么？

A：用零售化方式賣現制產品。我們有一款奶茶叫鮮奶云煙茉莉，口感跟伯牙絕弦很像。價格上兩杯 14 塊錢，因為奶茶不是業態里承擔盈利部分，可能30 %的毛利就夠了。另外，門店有試飲環節，包裝也符合年輕人審美，所以很受歡迎。

我們奶茶的生產方式跟茶飲品牌不一樣。比如今天早上 10 個伙伴，1, 000 杯三個小時就做出來，速度更快。茶飲品牌是點單式，你要喝什么就點什么。

另外，蒲媽媽是精簡SKU思維，寬品類、窄產品的邏輯，比如奶茶有10款，走的是大單品模式，為的是效率。折扣零食店可能 2, 000 ~ 3, 000 個SKU，我們常規零食板塊只有 100 個SKU，可以理解為替消費者做了篩選。

Q：新鮮零食品牌大多是直營專賣店模式，為什么蒲媽媽創新出「商超店中店」這一店型？

A：從商超角度，最近這兩年調改是大趨勢，傳統商超對烘焙、新鮮零食特別感興趣，想引進新業態變成年輕人喜歡的超市，但不知道怎么調。我們的產品、模式正好吻合超市對零食、烘焙板塊迭代的需求。

我們為什么對商超調改感興趣，還是回歸生意本質。新鮮零食和量販零食路徑一樣，未來最終比拼的是效率、成本、規模。商超店中店模式能夠讓我們加速實現規模化。

折扣零食體量最多 10 萬，商超目前體量在百萬。我不奢求和所有商超合作，做1/ 1, 000 就夠了。在我的認知里，商超是國內零售行業存在時間最長、最早的業態，折扣零食也是從超市業態細分出來，中國零售還是要靠商超來支撐。

Q：目前店中店模型采取哪種合作模式，合作效果如何？

A：店中店只做供應鏈輸出?？梢岳斫鉃槠褘寢屖巧坛诹闶澈秃姹喊鍓K的專業助手，TO B供應商的角色。商超在裝修、設備上投入，蒲媽媽只派駐店人員做指導。

去年8月，我們和金華世貿的一個商超合作，原來380 平方米的區域是賣進口產品、散稱零食、烘焙，現在換成了蒲媽媽。第一個月銷售額達到 180 萬，一個季度同區域業績提升400%。我們當時在小紅書、抖音做了很多種草、探店視頻，協助商超吸引客流，一個季度提升了70%。

Q：從底層邏輯看，專賣店做的是品牌，店中店做的是渠道。這兩種形式共存，某種程度上可能會打架。

A：現在業態還是1.0版本。如果商超店中店模型在今年做得好，蒲媽媽這個品牌會專門用來做商超。我會再起一個品牌專門做專賣店，不會兩個品牌并行。

Q：專賣店方面，購物中心對于新鮮零食的態度是什么？

A：是歡迎的，因為現在業態比較火。購物中心就喜歡新的業態?，F在廣東很多商場找過來，愿意給到我們優惠的價格。無非是考慮距離問題，包括這個區域是不是要打的問題。

Q：你說2026年新鮮零食會高速擴張，外界很關心新鮮零食的可復制問題。蒲媽媽現在解決這一問題了嗎？

A：復制是完全可以，產品端都已經實現了供應鏈的打通，比如現制產品是工廠已經做好，門店前端只需要簡單動作，可以理解為預制菜。

只是現在復制到天南地北開店有壓力，要區域深耕，先在區域把品牌的認知度建立起來。這也是為什么第一階段要選比較好的購物中心和好位置。穩定客源情況下，損耗勢必會得到把控。

新鮮零食不是個低門檻生意

Q：為什么在2.0版本階段，蒲媽媽選擇重金自建工廠？

A：相比折扣零食，新鮮零食的門檻還是比較高，很多產品需要定制。自建三個工廠是不得不做。

2024 年開第一家門店的時候，很多工廠不理我，他們都在研究折扣零食或者商超，沒有關注到新鮮零食。另外，工廠對于產品有生產數量要求，我們當時門店數量少，消耗不完。自建工廠后，哪怕一件貨，工廠也會生產，可以陪跑。

我們三個工廠分別是堅果炒貨的分裝工廠、鹵味工廠以及烘焙工廠。1.0的時候，很多代工廠沒有辦法深度培養。隨著規模擴大，現在工廠主要承接研發部分，有產品想要落地的時候，工廠會第一時間研發。在試賣期間，工廠自己生產。一旦起量后，我們就會找到第三方工廠。

Q：在你看來，目前新鮮零食存在哪些待解決的行業共性問題？

A：現在新鮮零食品牌都在考慮三個問題：產品創新，怎么樣可以不斷出新品。第二個損耗，哪個品牌能把損耗降到最低，模型肯定跑得更好。第三個是復購。

現在蒲媽媽也圍繞這三個維度一直在復盤，怎么樣讓客戶在創新、損耗、復購上面都能夠認同品牌，認同品類?，F在只能找最好的位置先做測驗，前幾個月業績肯定沒問題，因為有新鮮感。那接下來一定是靠產品穩住客流。

Q：圍繞這三個問題，蒲媽媽團隊現階段有哪些解決方案？

A：首先損耗上，現在專賣店是按照月度定標。比如開業2個月，我就會知道店鋪平均業績要定在什么水平。定制、日清、短保三天的產品都是根據業績目標來定量，比如每天業績目標在2萬，奶茶板塊的目標就是 2, 000 塊，奶茶出品時間段是早上和下午 5 點。如果當天完成2500塊業績，多出來的500塊會做分傭。所以門店員工對售賣商品有很強的積極性。

復購這塊，目前還是靠幾個大單品：麻油鴨、奶茶、提拉米蘇。提拉米蘇是一直在更新口味，奶茶也一樣，從原先第一款到現在有十幾款。

產品上，我們每個月都會迭代 20%產品。主要靠母公司的內部數據，兄弟品牌的更新速度很快，只要有上新產品反饋不錯，我就會參考。

另外，三個自有工廠也在持續創新。我們自己有選品團隊，也在關注盒馬、山姆等零售同行和茶飲烘焙等品類專營店，有些零食渠道的好產品，我們可能把包裝換成小份裝也會放到門店。最后還是用數據說話，每個月用數據做淘汰，篩選產品。

Q：數據之外，蒲媽媽還有怎樣的選品原則？

A：我們選品不太從門店效率、匹配店型的角度出發，更多是跟隨消費趨勢。

首先，不同品類有不同的參考業態。比如現制品類更多參考獨立品牌，需要關注奶茶、烘焙等餐飲品牌的消費趨勢和創新趨勢；定制品類更關注山姆、盒馬等渠道的流行趨勢。

第二，定制品類要求更健康、更新鮮、更短保。第三個功能性，比如能不能做低 GI 、有機，現在 6.0 店型也在測試有機食品專柜、低 GI 食品專柜、透明工廠專柜。

折扣零食的升級形態，最終比拼資金和人才

Q：你認為新鮮零食賽道是曇花一現的概念還是消費剛需？

A：按照我們的洞察，自然、新鮮、健康一定是剛需。

其實我的理解很簡單，是不是現在所有人對零食都尋求健康化、新鮮化？如果這個趨勢成立，新鮮零食不是一個全新的業態，只是在折扣零食上做疊加。

現在整個行業是1.0階段，未來2.0、3.0 階段，它可能也會下沉到社區。未來，折扣零食的變化可能也是往健康、新鮮零食靠攏，只是店鋪里短保產品占比大小的問題。

Q：在你看來，新鮮零食跟折扣零食之間的關系是什么？有人認為是升級替代關系，有人認為是并行關系。

A：新鮮零食跟折扣零食是同個業態，是一種升級形態。底層都是性價比邏輯，讓消費者花更少的錢買到更好的東西。

新鮮零食現在還是 1.0 版本，需要通過賣場大的空間、好的裝修環境、統一化的設計包裝來吸引年輕人，未來2.0、 3.0版本會轉型。

現在鳴鳴很忙也會下場嘗試這個業態，把整個空間、產品品質做得更好。折扣零食可能接下來也要定制產品，比如現烤腰果，保質期也能放到 7 ~ 8 天，最后大家其實都是在做同一件事情——對上游供應鏈的改造，把它改造成更健康、更新鮮以及更短保。

未來兩個業態可能會有匯合，只是不知道誰先走到哪一步。

Q：如果是升級替代關系，未來新鮮零食可能需要調整產品結構，增加包裝零食的比重，才能降低復制難度和貨品損耗。但新鮮零食的絕對價格相對較高，這是不是決定了沒有太大的下沉空間，可能達不到10萬家的規模？

A：和折扣零食相比，客單價差距確實是有的。因為在購物中心，客群也不一樣?，F在的SKU 也比較少，都是以定量形式來賣，買 3 ~ 4 樣就五六十塊錢。

對未來的空間，我是這樣理解的，首先新鮮零食和折扣零食同屬一個萬億市場的賽道，現在所有折扣零食加起來 10 萬家，破千萬但沒到萬億，天花板還是很高。

零食的迭代是一個過程，這一波零食已經不是解決溫飽問題。雖然消費在降維，但消費者希望買好東西。需求一直都存在，只是沒有人激發。折扣零食規模已經走到頭，體量開始往下掉，所以得有個新業態把它再托起來。

Q：在消費人群上，新鮮零食和折扣零食有什么不一樣嗎？

A：折扣零食的年齡范圍會再大一點，20歲 - 50歲 都會有，因為有不同的年齡層次，他們的需求不一樣。但新鮮零食一定就是年輕，而且單身群體更多一點。

Q：未來 3 ~ 5 年的目標規劃有哪些？

A：現在沒有想那么遠，今年想開到 200家，商超店規劃是 150 家，專賣店 50 家。

之所以店中店占比更大，是因為新鮮零食未來比拼的是效率、成本、規模。而且蒲媽媽是賣貨邏輯，在哪兒賣、用什么業態賣，對我們來說都一樣。

Q：蒲媽媽現在有融資計劃嗎？

A：已經在融資。因為賽道最終比拼的還是資金跟人才，所以還是要有錢。