越過(guò)流量的山丘，等待拼多多的，是比GMV更厚重的東西，那就是在全球市場(chǎng)上，真正屬于中國(guó)品牌的定價(jià)權(quán)。

作者/番茄醬

出品/新摘商業(yè)評(píng)論

近日，拼多多向全球市場(chǎng)投下了一枚戰(zhàn)略級(jí)的“深水炸彈”。

繼去年股東大會(huì)高調(diào)宣布“三年再造一個(gè)拼多多”后，其醞釀已久的自營(yíng)品牌業(yè)務(wù)“新拼姆”正式宣告進(jìn)入深化發(fā)展的新階段，首期150億元現(xiàn)金已實(shí)質(zhì)性到賬。

未來(lái)三年千億級(jí)別的投入計(jì)劃，昭示著這家電商巨頭正越過(guò)流量山丘，轉(zhuǎn)身成為產(chǎn)業(yè)帶最深處的“重倉(cāng)者”。

那么，拼多多究竟要?jiǎng)χ负畏剑吭陔娚绦袠I(yè)輕運(yùn)營(yíng)、平臺(tái)化成為主流的當(dāng)下，拼多多為何選擇一條最重、最難、甚至有些“逆行”的道路？

在行業(yè)媒體的視角中，這件事有各種解讀，“拼多多要做品牌了”“Temu要變重了”“中國(guó)供應(yīng)鏈要品牌化出?！薄?/p>

在我看來(lái)，這些說(shuō)法都沒(méi)錯(cuò)，但都沒(méi)說(shuō)到根上。

真正的核心問(wèn)題只有一個(gè)：中國(guó)制造缺生產(chǎn)能力嗎？不缺。缺的是一套讓好產(chǎn)品賣出好價(jià)格的機(jī)制。

而新拼姆要干的，就是用1000億去建這套機(jī)制，聽(tīng)起來(lái)很貴。但仔細(xì)想想，總有人要挑起大梁、做這件事。

一、1000億砸下去，

砸的是確定性

仔細(xì)研究一下，新拼姆的操作邏輯，跟市面上大部分平臺(tái)做自營(yíng)的路數(shù)都不一樣。

它不是找一堆工廠貼牌，然后放到Temu上賣，它是反過(guò)來(lái)：平臺(tái)先根據(jù)銷售數(shù)據(jù)選定品類和款式，設(shè)計(jì)出詳細(xì)的產(chǎn)品規(guī)格，然后找工廠生產(chǎn)。平臺(tái)買斷庫(kù)存，自己定價(jià)，自己營(yíng)銷。工廠只管把東西做好，賣不賣得掉是平臺(tái)的事。

聽(tīng)起來(lái)像是亞馬遜的Amazon Basics？不完全一樣。

Amazon Basics的邏輯是選品+貼牌，找一個(gè)已經(jīng)賣得不錯(cuò)的品類，用更低的價(jià)格做一款差不多的東西。新拼姆是定義產(chǎn)品+包銷，平臺(tái)承擔(dān)了更大的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，但也因此對(duì)品質(zhì)有了更強(qiáng)的控制力。

這種模式有幾個(gè)關(guān)鍵數(shù)字值得注意：?jiǎn)纹凡少?gòu)量可達(dá)一萬(wàn)件甚至更高，交貨周期15到30天，合同金額可達(dá)數(shù)千萬(wàn)甚至上億。對(duì)大多數(shù)工廠來(lái)說(shuō)，這不只是多了一個(gè)客戶，而是多了一個(gè)敢替你承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的合作伙伴。

這很關(guān)鍵，中國(guó)工廠最怕的不是利潤(rùn)率低，而是不確定性。今天訂單來(lái)了，加班加點(diǎn)干；明天訂單沒(méi)了，機(jī)器停著，工人閑著。這種饑一頓飽一頓的狀態(tài)，是工廠不敢投入品質(zhì)升級(jí)、不敢做長(zhǎng)期規(guī)劃的根本原因。

新拼姆用買斷來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。

平臺(tái)承諾包銷，意味著工廠有了確定的產(chǎn)能規(guī)劃，這一萬(wàn)件是你的，做出來(lái)就有人要，你不用操心賣不賣得掉。

同時(shí)，你把品控做好，加工費(fèi)之外還有返點(diǎn)；品控做得越好，返點(diǎn)越高。這套邏輯把品質(zhì)和收入直接掛鉤了，也讓工廠更有動(dòng)力提升品質(zhì)、改進(jìn)產(chǎn)品。

有意思的是，這套打法不是憑空想出來(lái)的。此前，拼多多在國(guó)內(nèi)扶農(nóng)助農(nóng)的時(shí)候，用的就是類似的邏輯。

貴州銅仁的抹茶產(chǎn)業(yè)是一個(gè)典型例子，2017年之前，銅仁跟抹茶沒(méi)有任何關(guān)系。貴茶集團(tuán)在那建了全球最大的抹茶單體車間，靠著歐盟標(biāo)準(zhǔn)的死磕，把產(chǎn)品賣給了國(guó)際大牌做原料。但B端做得再好，C端消費(fèi)者不知道你是誰(shuí)。

2022年入駐拼多多之后，情況變了，“銅仁抹茶”在互聯(lián)網(wǎng)上徹底把名頭打響了，消費(fèi)者甚至跑到品牌這里，在評(píng)論區(qū)直接留言：“能不能出條裝的焙茶”“有點(diǎn)焦味能不能改善”“餡有點(diǎn)甜能不能淡一點(diǎn)”。

這些反饋以前聽(tīng)不到，現(xiàn)在每天都能看到。工廠根據(jù)反饋改配方、調(diào)包裝，三年復(fù)合增長(zhǎng)率做到了88%。

這不是電商幫農(nóng)產(chǎn)品賣貨的故事，這是消費(fèi)端數(shù)據(jù)反哺供給端的閉環(huán)，拼多多提供確定性訂單和消費(fèi)洞察，生產(chǎn)端根據(jù)反饋迭代產(chǎn)品，品質(zhì)提升帶來(lái)復(fù)購(gòu)，復(fù)購(gòu)帶來(lái)規(guī)模，規(guī)模降低邊際成本。

一圈下來(lái)，一個(gè)沒(méi)有品牌的地方特產(chǎn)，變成了一個(gè)有認(rèn)知度的消費(fèi)品。

新拼姆在海外要做的，是同一套邏輯的海外版。只不過(guò)這次不是農(nóng)產(chǎn)品，是服裝、家居、戶外；不是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，是美國(guó)和歐洲。

這條路難不難？難。庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)是真實(shí)的，合規(guī)成本是真實(shí)的，品牌認(rèn)知培育的時(shí)間成本也是真實(shí)的。亞馬遜做自營(yíng)品牌做了這么多年，Amazon Basics到今天也只占平臺(tái)銷售額的1%。

為什么？因?yàn)榫€上平臺(tái)有無(wú)限貨架，讓品牌商互相競(jìng)爭(zhēng)、自己收廣告費(fèi)，利潤(rùn)更高，不值得投入大量人力去深入供應(yīng)鏈。

但拼多多的處境跟亞馬遜不一樣。亞馬遜的第三方賣家生態(tài)已經(jīng)很成熟，品牌商自己愿意花錢買流量。Temu上的商家呢？大部分是中小工廠，沒(méi)有品牌能力，沒(méi)有營(yíng)銷預(yù)算，唯二的競(jìng)爭(zhēng)力就是品質(zhì)和價(jià)格。

如果Temu不幫他們升級(jí)，他們的天花板就是越來(lái)越便宜的供應(yīng)商，而當(dāng)關(guān)稅和合規(guī)成本吃掉價(jià)格優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，天花板就會(huì)變成地板。

二、鳳梨、抹茶、化橘紅，

其實(shí)早就跑通了賽道

有一個(gè)容易被忽略的細(xì)節(jié)：新拼姆選定的第一批品類是服裝、家居、戶外。

為什么是這三個(gè)？服裝和家居是Temu銷售額最高的兩個(gè)類目，分別占GMV的40%和20%左右。戶外是消費(fèi)者對(duì)品牌敏感度最低的品類，你買一頂帳篷，更關(guān)心它防不防水、輕不輕，至于它叫北面還是叫某某戶外，沒(méi)那么重要。

這三個(gè)類目的共同特征是，中國(guó)供應(yīng)鏈有絕對(duì)的成本優(yōu)勢(shì)，但品牌溢價(jià)幾乎為零。

全世界最好的羽絨服面料在中國(guó)生產(chǎn)，最好的沖鋒衣工廠在福建和浙江，但消費(fèi)者記住的品牌是加拿大鵝、是始祖鳥(niǎo)、是北面。工廠賺的是加工費(fèi)，品牌賺的是溢價(jià)。

這個(gè)結(jié)構(gòu)，跟幾年前海南的鳳梨、貴州的抹茶、化州的化橘紅幾乎一模一樣。

化橘紅是廣東化州的一種道地藥材，止咳化痰，有南方人參的叫法。但在很長(zhǎng)時(shí)間里，它只賣給來(lái)化州旅游的人，前提是游客得先到化州，先知道這個(gè)東西，才會(huì)買。

2019年前后，返鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)的年輕人把它搬上了拼多多。今年3月全國(guó)兩會(huì)上，外交部副部長(zhǎng)嘗了之后，說(shuō)這是迄今為止我吃過(guò)的最舒服的潤(rùn)喉產(chǎn)品，當(dāng)晚，化橘紅在拼多多上爆單了，銷量翻了五六倍。

故事到這里，聽(tīng)起來(lái)像是一次偶然的流量紅利，但背后的鏈條其實(shí)更扎實(shí)。

拼多多在過(guò)去幾年里，用多多好特產(chǎn)專項(xiàng)深入了幾百個(gè)農(nóng)產(chǎn)區(qū)，海南的鳳梨、山東的青島大蝦、云南的普洱咖啡、四川的郫縣豆瓣……做的事很一致：幫產(chǎn)地建立品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，提供確定性訂單，用平臺(tái)流量把地域品牌推向全國(guó)。

這套模型跑通了。鳳梨商家建立了成熟度分級(jí)體系，把果損率從20%降到5%以下，抹茶商家根據(jù)消費(fèi)者反饋不斷改配方，從B端原料商變成了C端消費(fèi)品牌。化橘紅商家從賣給游客變成了賣到東北，北方人很喜歡。

你看，這跟新拼姆在海外做的事，邏輯上是一脈相承的。只不過(guò)國(guó)內(nèi)做的是農(nóng)產(chǎn)品品牌化，海外做的是工業(yè)品品牌化。兩件事的底層邏輯一模一樣：平臺(tái)用資金和流量替供應(yīng)鏈承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，供應(yīng)鏈用品質(zhì)和規(guī)?；貓?bào)平臺(tái)。

當(dāng)然，工業(yè)品出海比農(nóng)產(chǎn)品上行復(fù)雜得多。農(nóng)產(chǎn)品面對(duì)的是國(guó)內(nèi)統(tǒng)一大市場(chǎng)，工業(yè)品面對(duì)的是分散的海外市場(chǎng)，每個(gè)國(guó)家的合規(guī)標(biāo)準(zhǔn)、消費(fèi)習(xí)慣、文化偏好都不一樣。

在國(guó)內(nèi)，拼多多可以用百億補(bǔ)貼把價(jià)格打下來(lái)建立信任；在海外，價(jià)格只是眾多變量中的一個(gè)。更不用說(shuō)關(guān)稅、匯率、物流這些不可控因素。

但話說(shuō)回來(lái)，復(fù)雜不等于不能做。Shein已經(jīng)證明了中國(guó)供應(yīng)鏈+自有品牌+跨境電商這條路走得通。

新拼姆的不同在于，它不想走Shein小單快返的快時(shí)尚路線：今天設(shè)計(jì)、七天交貨、賣得好加單、賣不掉就停。

新拼姆走的是大單慢返，不追時(shí)尚趨勢(shì)，追求確定性銷量，一次采購(gòu)一萬(wàn)件，把規(guī)模效應(yīng)做到極致。

這有點(diǎn)像Costco做自有品牌Kirkland的邏輯，Costco不自己做產(chǎn)品，但它會(huì)找到最好的供應(yīng)商，給出足夠大的訂單，然后告訴供應(yīng)商：你按我的標(biāo)準(zhǔn)做，我保證賣得掉。

這種包銷模式不僅讓Kirkland拿下了Costco約三分之一的營(yíng)收，更使其憑借大牌品質(zhì)、無(wú)品牌溢價(jià)的確定性，成為了維系全球超1.3億會(huì)員忠誠(chéng)度的核心資產(chǎn)，消費(fèi)者對(duì)它的信任度超過(guò)很多大牌。

只不過(guò)，Costco做的是線下零售，拼多多做的是跨境電商。一個(gè)在貨架上，一個(gè)在算法里。底層的商業(yè)邏輯，沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別。

三、新拼姆要做的，

是中國(guó)供應(yīng)鏈等了二十年的事

說(shuō)到底，新拼姆這件事，值得關(guān)注的不是它能不能成，而是它為什么值得試。

中國(guó)制造缺的不是生產(chǎn)能力。全世界每十件羽絨服，可能有七八件的面料來(lái)自中國(guó)。每十頂帳篷，可能有五六頂在中國(guó)工廠里縫出來(lái)。

但中國(guó)制造缺的是一種把生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為品牌溢價(jià)的機(jī)制。過(guò)去二十年，代工模式讓中國(guó)工廠學(xué)會(huì)了怎么做東西，但沒(méi)學(xué)會(huì)怎么賣東西，品牌、渠道、定價(jià)權(quán)，這三樣?xùn)|西從來(lái)不在工廠手里。

工廠賺的是產(chǎn)業(yè)鏈上最薄的那一層利潤(rùn)，品牌商賺的是最厚的那一層。

總而言之，新拼姆要做的，不是再開(kāi)一個(gè)賣貨的渠道。它要做的是把拼多多在國(guó)內(nèi)跑通的平臺(tái)賦能供應(yīng)鏈模型，搬到海外市場(chǎng)去驗(yàn)證。這條路能不能走通，還有待時(shí)間檢驗(yàn)。

但有一件事是確定的，想讓海外消費(fèi)者對(duì)中國(guó)制造的認(rèn)知整體提升，總得有人往前走一步。

這一步，新拼姆邁出去了。

二十年前，中國(guó)加入WTO，世界工廠的大門打開(kāi)了。二十年后，有人想把工廠的門牌，換成品牌。

越過(guò)流量的山丘，等待拼多多的，是比GMV更厚重的東西，那就是在全球市場(chǎng)上，真正屬于中國(guó)品牌的定價(jià)權(quán)。

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