文｜霍霍

排版｜小西

如果華夏良子上市成功，山東企二代史蕾的影響力或許會(huì)超過(guò)娃哈哈的宗馥莉、新希望的劉暢。

不是她更努力，或運(yùn)氣更好。而是她繼承的不是簡(jiǎn)單的足療品牌。

她的父親史英建，似乎用信托公司的邏輯開了一家足療連鎖品牌。在華夏良子的商業(yè)模式中，金融屬性可能比表面看起來(lái)更重。史蕾花了15年，努力做好這個(gè)品牌的首席風(fēng)險(xiǎn)官。

2010年，出差回家的史蕾下飛機(jī)后，下意識(shí)往接機(jī)口看了一眼，才突然意識(shí)到，父親再也不會(huì)來(lái)接她了。她當(dāng)著同事的面，哭了一次。父親史英建突發(fā)心梗離世，31歲的她倉(cāng)促接班，沒(méi)有“扶上馬送一程”，也沒(méi)有聯(lián)合創(chuàng)始人分憂。

這15年里，史蕾把門店從200家開到400家，把客群從商務(wù)中年變成20多歲的年輕人，把一個(gè)足療品牌推到了港交所的門口。

2026年5月，中泰國(guó)際與華夏良子簽署上市保薦協(xié)議，啟動(dòng)赴港IPO。如果成功，華夏良子將成為中國(guó)資本市場(chǎng)“足療保健第一股”。

一個(gè)突然接手家族企業(yè)的年輕女性，如何守住了家業(yè)，還能更上一層樓？

|超乎想象的足療生意|

史蕾的父親史建英，是一個(gè)在體制內(nèi)見(jiàn)過(guò)大錢、算過(guò)大賬的人。

史英建生于1952年，山東聊城人，早年在中國(guó)農(nóng)業(yè)信托投資山東分公司任總經(jīng)理。他提出過(guò)用承兌匯票解決三角債務(wù)的方案并落地實(shí)施，一度成為行業(yè)典范。

1997年，中農(nóng)信解散，史英建下海了。他創(chuàng)業(yè)沒(méi)有選擇當(dāng)時(shí)有潛力的地產(chǎn)，和擅長(zhǎng)的金融，而是開足療店。

那個(gè)年代，“洗腳店”三個(gè)字和灰色地帶幾乎是同義詞。史英建讓技師統(tǒng)一著裝，抬高定價(jià)；190平方米的店面，20多個(gè)員工。

華夏良子從一開始就去污名化。

史英建提出“五良精神”：良家子女、用良藥、憑精良技術(shù)、靠?jī)?yōu)良服務(wù)、掙良心錢。2003年，提出“巨龍騰飛”計(jì)劃，像星巴克一樣全球連鎖，花三個(gè)多月梳理門店全部流程。2006年，華夏良子拿到行業(yè)第一家ISO9000認(rèn)證，參與起草行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

史英建創(chuàng)業(yè)初期，大部分舉措都是為了讓足療變成一件體面的消費(fèi)。史英建這么做，可見(jiàn)他提早看到了限制行業(yè)發(fā)展的弊端。

2007年，商務(wù)部批準(zhǔn)華夏良子在德國(guó)巴特基辛根市開第一家海外直營(yíng)店，這是國(guó)內(nèi)養(yǎng)生保健行業(yè)第一次走出國(guó)門。26歲的史蕾帶著18個(gè)員工遠(yuǎn)赴重洋。開業(yè)那天，鋼琴家郎朗成了第一名顧客。

▲ 圖注：山東華夏良子健康管理有限公司執(zhí)行董事兼總經(jīng)理史蕾

據(jù)說(shuō)，這是史蕾第一次獨(dú)立帶兵。據(jù)搜狐2019年報(bào)道，德國(guó)店開業(yè)首月收入16.8萬(wàn)歐元，此后倫敦、芬蘭、荷蘭陸續(xù)落地。

2010年，史英建引入東方富海的千萬(wàn)級(jí)投資，啟動(dòng)華夏良子的上市計(jì)劃，原計(jì)劃兩三年內(nèi)上市。上市計(jì)劃剛剛啟動(dòng)。投資協(xié)議簽了，規(guī)劃還在推進(jìn)中，史英建卻突然離世。

據(jù)史蕾回憶：“我父親前一天還在開會(huì)，晚上我們還一塊吃飯，什么都很正常，第二天早晨就突然心肌梗死離世了。真的太突然了，他什么都沒(méi)交代，我根本來(lái)不及反應(yīng)。”

出殯那天，一位長(zhǎng)輩走到史蕾面前：“你一個(gè)女孩子要帶一家公司不容易的，要么盡快將公司賣掉，否則晚了對(duì)你也是拖累。”

她不假思索：“在我面前只有一條路，就是把華夏良子做得越來(lái)越好！”

史蕾?gòu)氖酚⒔抢锢^承了一個(gè)“做正比做大重要”的價(jià)值觀，還有推動(dòng)華夏良子上市的目標(biāo)。除此之外，更多的信息都是沒(méi)有透露的秘密。

足療是一個(gè)手藝行業(yè)。一個(gè)技師的手，是幾千個(gè)工時(shí)磨出來(lái)的，不是流水線生產(chǎn)的。手法因人而異、因店而異。目前存量門店維持在42—45萬(wàn)家。行業(yè)格局高度分散，非連鎖個(gè)體單店占比約92%。從訂單分布來(lái)看，全行業(yè)TOP10連鎖品牌整體訂單占比僅8%—9%，行業(yè)頭部集中程度偏低。這不是行業(yè)不努力，是手藝這個(gè)東西天然反規(guī)模。

2015年，重慶富僑在澳大利亞上市，成為“中國(guó)足浴第一股”。3年后，富僑交不出財(cái)報(bào)被摘牌。同年，華夏良子自己也從澳交所退市，同一個(gè)市場(chǎng)，同一種結(jié)局。現(xiàn)金交易多、內(nèi)控薄弱、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)高，審計(jì)過(guò)不了關(guān)。

正規(guī)是足浴行業(yè)提高上限的唯一天花板，也是帶著基因的缺陷。

史蕾要做是在一個(gè)天生“不可控”的手藝行業(yè)里，把每一個(gè)環(huán)節(jié)都推向“可控”的極限。

|“接班人”轉(zhuǎn)身首席風(fēng)險(xiǎn)官|

接班后的史蕾，遇到的最難的一關(guān)是2012年推出的八項(xiàng)規(guī)定。

八項(xiàng)規(guī)定出臺(tái)后，商務(wù)客群斷崖式下跌。“這使我們不得不去關(guān)注個(gè)人消費(fèi)，重新去尋找顧客的需求點(diǎn)。”史蕾在2017年接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪時(shí)說(shuō)。

八項(xiàng)規(guī)定逼她轉(zhuǎn)了方向，但她選的方向不是隨機(jī)的。從艾灸到水晶、從深層調(diào)理到體質(zhì)管理、從北中醫(yī)國(guó)醫(yī)堂合作到本正國(guó)醫(yī)館，她把一家足療連鎖品牌店重新定義成一家“健康管理公司”。

這個(gè)被迫的轉(zhuǎn)型，踩中了一個(gè)她沒(méi)完全預(yù)料到的浪潮。經(jīng)濟(jì)沉悶時(shí)期，100-300元的小額即時(shí)滿足型服務(wù)反而受益。3億睡眠障礙人群里以90后和00后為主，3.23億60歲以上人口讓足部健康從“休閑”變成“剛需”。華夏良子的消費(fèi)主力，從40歲以上的商務(wù)中年變成了20-30歲的年輕人。

2010年前后，華夏良子一天能接到幾十個(gè)加盟商的洽談電話。換別人早就松口大舉擴(kuò)張了，史蕾反手收緊加盟門檻。“自2009年，我們就對(duì)加盟商提高合作門檻……如果不合適，堅(jiān)決不予考慮。”堅(jiān)持“直營(yíng)+合作加盟”模式，從總部委派管理人員下到分店。

同行卻急速擴(kuò)展。截至2025年底，鄭遠(yuǎn)元（遠(yuǎn)元集團(tuán)）全球門店達(dá)9418家，擁有技師及員工7.7萬(wàn)余名，行業(yè)測(cè)算產(chǎn)值約145—155億元。華夏良子到目前為止，開出400+店，營(yíng)收連鄭遠(yuǎn)元的零頭都不到。

華夏良子為何不快速擴(kuò)展，還依然能站在港交所的門前呢？

如果你把華夏良子的商業(yè)模式拆到底，你會(huì)發(fā)現(xiàn)：足療不是它的產(chǎn)品，預(yù)付卡才是。史英建不是從金融跨界到服務(wù)業(yè)，他是用服務(wù)業(yè)的外殼，做了一個(gè)金融產(chǎn)品的內(nèi)核。

史英建早年在中國(guó)農(nóng)業(yè)信托投資公司做到山東分公司總經(jīng)理。信托公司的核心業(yè)務(wù)不是“幫人理財(cái)”，是管理別人的錢，用時(shí)間差賺錢。

史英建創(chuàng)辦華夏良子，他看中的不是足療本身，而是足療這個(gè)生意也有金融屬性。顧客辦一張卡，存入5000元。在消費(fèi)完之前，這筆錢完全由華夏良子支配。不需要付利息，不需要到期歸還，只要顧客不退卡，永遠(yuǎn)在賬上。

這和信托公司的浮存金在本質(zhì)上沒(méi)有區(qū)別，區(qū)別只在于信托公司用投資合同收集資金，華夏良子用足療服務(wù)收集資金。所以說(shuō)足療是獲客工具，預(yù)付卡才是產(chǎn)品。

這才是華夏良子真正的護(hù)城河。這個(gè)護(hù)城河本身是一套三角結(jié)構(gòu)，直營(yíng)保證資金安全，沒(méi)有人能卷款跑路；合規(guī)保證不被監(jiān)管擊穿，預(yù)付把兩樣?xùn)|西轉(zhuǎn)化成持續(xù)的低成本資金。這三樣?xùn)|西合在一起，在一個(gè)“上不了臺(tái)面”的行業(yè)里建起了唯一一座讓顧客敢存錢的堡壘。

這個(gè)三角框架是史英建生前搭好的。從1997年第一天起，他就在做三件事：高價(jià)篩選客群，確保儲(chǔ)值規(guī)模；直營(yíng)拒絕加盟，確保資金安全；用ISO9000和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)自證清白，確保合規(guī)。

2003年，史英建向星巴克學(xué)習(xí)，或許看到的正是儲(chǔ)值卡模式，全球星巴克儲(chǔ)值卡的余額常年維持在數(shù)十億美元，這筆零成本資金是星巴克真正被華爾街低估的資產(chǎn)。史英建在中農(nóng)信管過(guò)錢，他知道零成本資金的威力。

2010年，史英建引入東方富海千萬(wàn)級(jí)投資，上市計(jì)劃剛啟動(dòng)。人突然去世了，但浮存金池還在。史蕾接過(guò)來(lái)的，不是200家足療店，而是一個(gè)成億規(guī)模的、沒(méi)有利息成本的資金池。她的任務(wù)不是“把足療做得更好”，是“讓這個(gè)池子不被擊穿”。

史蕾的高明之處在于，借助大健康賽道和情緒經(jīng)濟(jì)崛起，提出了中醫(yī)調(diào)理的概念，再次給足療業(yè)務(wù)升級(jí)了包裝。這不只是在追一個(gè)更大的賽道，是在擴(kuò)大儲(chǔ)值的使用場(chǎng)景。按摩是低頻的，健康管理是高頻的。場(chǎng)景越多，顧客存錢的意愿和額度越高，浮存金池就越大。

另外，史蕾卡住了加盟的門檻。加盟模式下，加盟商自己收預(yù)付、自己管現(xiàn)金。一家店卷款跑路，整個(gè)池子的信任基礎(chǔ)就會(huì)崩塌。擠兌沒(méi)有緩沖期。所以高峰期每天拒絕幾十個(gè)加盟申請(qǐng)，這不是保守，是風(fēng)險(xiǎn)控制。

所以史蕾更像是一個(gè)執(zhí)行者，真正接住了模型所有風(fēng)險(xiǎn)的那個(gè)人。她做的所有事情，都可以歸到同一個(gè)目的，守護(hù)并擴(kuò)大她父親留下的浮存金池，同時(shí)慢慢降低公司對(duì)這個(gè)池子的依賴。

她的角色，更像是首席風(fēng)險(xiǎn)官。

|足療第一股的悖論|

史蕾?zèng)]有過(guò)渡期，沒(méi)有權(quán)力交接安排，沒(méi)有職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，接手的是一個(gè)被社會(huì)歧視的行業(yè)和200多家利潤(rùn)率極低的門店。結(jié)果她穩(wěn)住了公司，15年后推到了港交所門口。

2024年2月，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后去世。他的女兒宗馥莉，從2004年就進(jìn)入公司，父親給了她20年的過(guò)渡期、完整的權(quán)力交接安排、成熟的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)、一個(gè)年?duì)I收超過(guò)500億的飲料帝國(guó)。結(jié)果她接手不到一年，不少元老集體出走，經(jīng)銷商體系動(dòng)蕩，公司至今沒(méi)有恢復(fù)平靜。

新希望劉暢有父親劉永好坐鎮(zhèn)后方，有陳春花這樣的職業(yè)經(jīng)理人輔佐不同，史蕾的“輔政大臣”名單很少被提及。在公開報(bào)道中，華夏良子的核心管理層也從未露面。

那么史蕾憑什么能接班成功？答案在這家公司業(yè)務(wù)的本質(zhì)里。

華夏良子有三層利潤(rùn)結(jié)構(gòu)，足療是流量入口，可能不賺錢；SPA和理療是增值層，利潤(rùn)微薄；會(huì)員儲(chǔ)值和健康產(chǎn)品才是利潤(rùn)池。利潤(rùn)來(lái)自浮存金的投資收益和消費(fèi)不完的余額。在預(yù)付費(fèi)行業(yè)，這叫作“破損率”。破損率是預(yù)付費(fèi)行業(yè)的常見(jiàn)現(xiàn)象，在會(huì)計(jì)上會(huì)被確認(rèn)為收入。

近些年，華夏良子多次曝出“辦卡退款難”和“強(qiáng)制推銷”的問(wèn)題。

有華夏良子前員工稱“從上到下都在推銷辦卡”，技師背負(fù)硬性業(yè)績(jī)考核，月度不達(dá)標(biāo)即被扣罰。

截至2026年5月，黑貓投訴平臺(tái)上累計(jì)175條投訴，核心指向“辦卡退款難”和“強(qiáng)制推銷”。2025年7月，南京華貿(mào)中心店，兩名顧客團(tuán)購(gòu)按摩券進(jìn)店，技師全程推銷辦卡，明確拒絕后門店經(jīng)理直接進(jìn)包間施壓。

還有報(bào)道稱，85歲老人在華夏良子半年消費(fèi)近40萬(wàn)元，其中16萬(wàn)元直接轉(zhuǎn)給技師個(gè)人，家屬質(zhì)疑系誘導(dǎo)消費(fèi)。涉事門店在家屬報(bào)警后返還36萬(wàn)元。

浮存金是零成本的，但它也是脆弱的，它建立在顧客的信任上，而信任可以被一條負(fù)面新聞?chuàng)舸?/p>

這解釋了華夏良子為何執(zhí)迷于上市。消費(fèi)者投訴集中在辦卡退費(fèi)難等問(wèn)題。上市企業(yè)需建立透明的退費(fèi)機(jī)制與資金監(jiān)管體系，既能修復(fù)品牌口碑，也能適配全國(guó)統(tǒng)一的監(jiān)管要求。

更重要的是，登陸港交所本身就是最強(qiáng)“去污劑”，華夏良子將成為“足療保健第一股”，這個(gè)信號(hào)比任何品牌廣告都管用。

不過(guò)，預(yù)付費(fèi)資金管理是華夏良子的核心經(jīng)營(yíng)議題。港股上市對(duì)預(yù)付卡監(jiān)管反而更嚴(yán)，上市后浮存金操作空間更小，反而削弱而非增強(qiáng)資金靈活性。

要么成功，要么繼續(xù)失敗，兩種可能都懸在港交所那扇門后。這個(gè)結(jié)果才是驗(yàn)證史蕾接班成果的關(guān)鍵考核。

圖片源于網(wǎng)絡(luò)，侵刪。