來源：市場資訊

（來源：財(cái)經(jīng)會(huì)議圈）

作者：陳哲

來源：陳哲說

文章已獲授權(quán)

萬科曾經(jīng)是中國商業(yè)界最耀眼的公司之一。

很多年里，它代表的不只是一家房企，更是一種關(guān)于中國公司如何變得更現(xiàn)代、更專業(yè)、更體面的想象。

但今天，萬科成了上一個(gè)時(shí)代的符號(hào)。

在中國房地產(chǎn)經(jīng)歷劇烈調(diào)整之后，這家一度被神化的標(biāo)桿企業(yè)，也被推到了輿論審判臺(tái)。它過去引以為傲的治理體系、職業(yè)經(jīng)理人制度和組織文化，在下行周期里暴露出裂縫，并被行業(yè)困境和公共情緒急劇放大。

中國人的進(jìn)度條跑得飛快。

用二三十年時(shí)間建立起來的企業(yè)聲譽(yù)，從聚光燈下的寵兒，到被質(zhì)疑、被疏離，甚至被許多人避之唯恐不及，可能也不過短短幾年時(shí)間。

我一直好奇，到底發(fā)生了什么。

一個(gè)組織的興衰，當(dāng)然有商業(yè)模式、行業(yè)周期和戰(zhàn)略選擇的問題。但更深一層，往往還有文化的衰落、精神的黯淡，以及一套組織信念在劇變中還能否成立的問題。

帶著這樣的疑問，我前幾天參加了一場由前萬科人組織的活動(dòng)。

那是一場萬行公益基金會(huì)的年會(huì)。這個(gè)公益組織做的事情并不宏大：在一些城市社區(qū)布設(shè) AED（心臟除顫儀），組織公益行動(dòng)，也讓離開萬科的人重新產(chǎn)生連接。

會(huì)議期間，我和萬科周刊第七任主編、后來負(fù)責(zé)多年開發(fā)業(yè)務(wù)的王永飚做了一次對談。

這次對話，似乎有些偶然。他是萬行公益基金會(huì)的理事，而我正好想弄明白，為什么在萬科母體公司正處于艱難紓困、外部輿論并不寬容的時(shí)候，還有一批前萬科人愿意聚在一起，做公益、做一些看起來很小但需要長期堅(jiān)持的事。

但談的過程中，我發(fā)現(xiàn)這個(gè)人選其實(shí)再合適不過。

《萬科周刊》在萬科歷史上不是一份普通內(nèi)刊。那個(gè)年代的萬周，不登領(lǐng)導(dǎo)講話匯編，不做品牌裝飾和公關(guān)工具，它更像是萬科文化的發(fā)動(dòng)機(jī)，是這家公司自我觀察、自我批判、自我表達(dá)的一套系統(tǒng)。

它把萬科那些看似抽象的東西——規(guī)則意識(shí)、契約精神、尊重個(gè)人、開放氣質(zhì)、批判傳統(tǒng)、理想主義——變成了可以被審視、被討論、被記錄、被傳播的企業(yè)語言，讓萬科文化有了現(xiàn)場、爭論和記憶。

也正因?yàn)槿绱耍?dāng)我們追問萬科，和一個(gè)親歷萬科精神生產(chǎn)現(xiàn)場的“萬周君”談，可能比和許多業(yè)務(wù)高管談，要更接近問題的深處：

當(dāng)年的萬科是怎樣塑造人的

萬科之變的起源

以及萬科人的精神歸途

陳哲：永飚總，你是什么時(shí)候進(jìn)入萬科？

王永飚：1999年7月1號(hào)，而且是我刻意選了一個(gè)時(shí)間。

陳哲：為什么？

王永飚：客觀講，我還是放棄了高薪加入當(dāng)初的萬科，我當(dāng)時(shí)前司1999年給我開到的月薪大概2萬到3萬，我加入萬科的是5000塊錢。

陳哲：是什么東西讓你放棄了高薪？

王永飚：不走尋常路吧，萬科有我喜歡的、欣賞的理想氣質(zhì)，包括它所倡導(dǎo)的這種異質(zhì)性的文化、制度性的文化。

陳哲：后來賬算平了吧？

王永飚：后來我算了一下，大概10年后，我終于追回來了，其實(shí)今天一點(diǎn)也不后悔。

小小糾正一下，剛才你稱呼我的時(shí)候就很不萬科，因?yàn)楫?dāng)初的萬科倡導(dǎo)簡單關(guān)系，我們一般都會(huì)直呼其名，叫永飚，阿飚。現(xiàn)在很多人都不理解萬科，如果把萬科放在當(dāng)初中國改革開放里邊，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，一批創(chuàng)業(yè)公司或者做得好的公司，都是非常江湖的。而萬科我們自己把它形容成一個(gè)“怪胎”，生長在東方，但是非常尊重西方契約文化，就是馬克斯韋伯的新教倫理與資本主義精神。

其實(shí)我到今天回顧當(dāng)初的萬科，還是有一些清教徒式的風(fēng)格，自律、克制。

陳哲：今天的萬行公益基金會(huì)，是前萬科人離開萬科之后又聚在一起，當(dāng)然有同事的情誼，也有一些做得挺實(shí)的內(nèi)容，包括公益，包括前萬科人之間的相互支持、相互協(xié)作，是什么把這些人聚在一起？

王永飚：其實(shí)萬行公益基金會(huì)在萬科特別成功的時(shí)候成立，大家覺得應(yīng)該就是這樣子。但是在今天萬科主體正在比較困難的時(shí)期，這個(gè)組織仍然有生命力，就特別可貴。大家內(nèi)心深處一直覺得，自己在萬科期間是很值得的，同時(shí)也是驕傲的。

不過，我當(dāng)時(shí)做了小小建議，在這個(gè)時(shí)點(diǎn)千萬不要宣揚(yáng)值得和驕傲，因?yàn)槲覀兊闹黧w公司現(xiàn)在在比較困難的過程中。王石主席就引用過哈維爾的話，病人比健康人更懂得什么是健康。

陳哲：你怎么看萬科現(xiàn)狀？

王永飚：我更愿意用一個(gè)向死而生的角度去看這個(gè)問題。其實(shí)我們所有參與建設(shè)萬科和萬科文化的過程當(dāng)中，內(nèi)心是有這種宿命感的。一個(gè)企業(yè)的生命周期一定會(huì)跟包括跟時(shí)代背景、行業(yè)周期息息相關(guān)。

我們當(dāng)時(shí)做萬科周刊的時(shí)候，你知道當(dāng)時(shí)是一個(gè)非常有自我批判精神的刊物，我們每天談的都是我們企業(yè)的生死。如果我死了之后，這個(gè)企業(yè)還存在嗎？甚至再往前推一步，這個(gè)企業(yè)死了之后，它的價(jià)值觀還存在嗎？

你看我們?nèi)f行公益基金會(huì)的LOGO， 特別有意思，既是一個(gè)基因形態(tài)的設(shè)計(jì)，你也可以理解成它是個(gè)蒲公英。

萬行公益基金會(huì)不需要在這炫耀誰成功，也不是在做一件特別偉大的事情，都沒有，其實(shí)就是類似一個(gè)校友會(huì)，大家在這里邊相互借鑒，一起去做點(diǎn)有意義的事情。

陳哲：你覺得從早年的萬科到后來一直到萬行，真正存留下來的文化是什么？作為萬科周刊的主編，對這個(gè)問題的理解應(yīng)該是很深刻的。

王永飚：分兩個(gè)部分去講，一部分就是我們寫在紙面上的，一部分是我個(gè)人的理解。

我們早年經(jīng)常自我調(diào)侃的一句話，萬科是一所學(xué)校，后來被炒作壞了，說王石是地產(chǎn)教父什么的。其實(shí)不是，王石在我們這最高的榮譽(yù)也就是校長，大家都知道，萬科有個(gè)外號(hào)是房地產(chǎn)行業(yè)的黃埔軍校。

你前面追問，說是什么吸引了我，其實(shí)就是這個(gè)學(xué)校吸引了我。

我的導(dǎo)師的導(dǎo)師是陳寅恪，他有一句話叫獨(dú)立之精神、自由之思想，這兩者都是萬科當(dāng)時(shí)文化精神的一部分。

另外一個(gè)契約精神，一個(gè)制度化的管理，構(gòu)造了萬科文化的底色。

所以我也很坦率地講，今天說萬科有很多治理上的缺陷，我本人非常驚訝，如果在我們傳統(tǒng)萬科人角度來看，是不可能發(fā)生的。

萬科文化，第一條叫規(guī)范化，陽光照耀下的機(jī)制，沒有什么不能擺在桌面。在萬科沒有秘密可言，如果有秘密，這個(gè)公司就不應(yīng)該存在，包括怎么會(huì)有黑箱操作，這些都不是萬科當(dāng)年所倡導(dǎo)的。第二句話，尊重人的選擇，這一點(diǎn)現(xiàn)在看來可能也覺得挺奇葩的，萬科要用一個(gè)人，他一定會(huì)問你，你怎么看，你愿不愿意，你可以拒絕的，然后不會(huì)給你穿小鞋，也不會(huì)下次不用你了，當(dāng)時(shí)我們覺得這種感覺非常棒，從來沒受過這樣的尊重。

最后一條也是萬科經(jīng)常說，永懷理想與激情。

陳哲：這些話在業(yè)內(nèi)耳熟能詳。

王永飚：我們當(dāng)時(shí)就覺得，這個(gè)企業(yè)它做什么無所謂，它是個(gè)有理想的企業(yè)，這個(gè)理想不完全是王石主席個(gè)人的理想，更有我們所有人的理想。

所以萬科當(dāng)時(shí)吸引了一批骨子里邊特別叛逆、異質(zhì)性很強(qiáng)的人。

陳哲：異質(zhì)性有多強(qiáng)？

王永飚：所以你發(fā)現(xiàn)我們當(dāng)時(shí)經(jīng)常自我批判，更早的萬科是經(jīng)常對主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行主要批判，每年萬科的領(lǐng)導(dǎo)都要接受一次觸及靈魂的批判。

陳哲：批判完了，會(huì)被穿小鞋嗎？

王永飚：不會(huì)。我們當(dāng)時(shí)有個(gè)叫職工委員會(huì)，這職委會(huì)一開始就干了三件事。其中有一件就是，審視領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)決定的事情，比如有一次王石要把某個(gè)員工開除。職委會(huì)經(jīng)過仔細(xì)審視，說開錯(cuò)了，必須糾正，公開發(fā)表在我們周刊上，事實(shí)上也糾正了，王石還認(rèn)錯(cuò)，這就是當(dāng)初的萬科。你想今天有哪個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)做的決定，被一個(gè)員工組織直接糾正的。

陳哲：萬科早年提倡的這種文化氣質(zhì)，面向一個(gè)功利時(shí)代，會(huì)碰到很多難題，比如能不能夠抵御住各種各樣的利益訴求。

王永飚：是的。我舉一個(gè)例子，應(yīng)該算是王石給我上的第一課，當(dāng)時(shí)我還在做萬科周刊主編的時(shí)候，有一次我跟王石說，老板，我跟你匯報(bào)一下，最近干了一個(gè)很好的事情。王石“哦”了一聲，說那你說說看，我給他說，每年周刊會(huì)出版一個(gè)年度合集，叫《白領(lǐng)》，跟書商合作，大概一次印刷 5,000冊，但因?yàn)榉浅Ｊ軞g迎需要加印。我干了一件事，越過合作伙伴，直接和印刷廠加印了25,000冊。

陳哲：王石怎么說？

王永飚：王石就回了我一句，永飚，你覺得這是你應(yīng)該做的嗎，這是我期待你做的嗎？

馬上我就知道錯(cuò)了。所有人都看著你的時(shí)候，你做一件好事，那不叫做好事。在所有人都看不見你可以干壞事的時(shí)候，你仍然堅(jiān)持原則做你該做的事情。這就是我在萬科上的第一課，后來在所有的工作當(dāng)中，我都用這一條去衡量。

陳哲：為什么萬科有這么強(qiáng)大的企業(yè)文化，作為中國企業(yè)的標(biāo)桿，似乎在這個(gè)問題上又跌了跟頭了，真實(shí)情況是這樣嗎？這種轉(zhuǎn)變是怎么發(fā)生的？

王永飚：我覺得當(dāng)然是碰到了一些偶然性，多重困境的疊加，這不是萬科一家，而是整個(gè)行業(yè)碰到的，偶然性我們不多說。我更多會(huì)去看必然性。比如很多人對郁總的評(píng)價(jià)，我覺得不是那么客觀。我眼中的郁亮其實(shí)是一個(gè)非常理性、也很有反思精神的領(lǐng)導(dǎo)者。他實(shí)際上在2010年之后就注意到一個(gè)行業(yè)從黃金時(shí)代到了青銅時(shí)代，所以帶著我們?nèi)で蟠鸢浮Ｋ麕е榉灏嗳グ俣取⑷グ⒗锇桶头e極尋找第二曲線，所以2010年開始，萬科就做了多元業(yè)務(wù)的嘗試，并不是刻意追求多元，背后是對第二曲線、生命線的尋找。

我認(rèn)為萬科在整個(gè)行業(yè)里尋找第二曲線最努力的一家，也是最接近成功的一家，因?yàn)樗蟾庞腥齻€(gè)賽道已經(jīng)做到接近數(shù)一數(shù)二了，最終因?yàn)檎麄€(gè)大的結(jié)果失敗了，大家否定掉所有的東西。很多時(shí)候，有沒有越過那道河，天差地別。當(dāng)初郁亮總帶隊(duì)去問過凱文·凱利，萬科未來有沒有機(jī)會(huì)再次走向偉大。凱文·凱利沒有回答。

陳哲：其實(shí)就是很難了。

王永飚：所以今天萬科，我更愿意用凱文·凱利的一本書《失控》去理解。所謂失控，它是一種分布式組織安排，本質(zhì)上是分權(quán)的做法，希望各個(gè)子業(yè)務(wù)獨(dú)立去尋求出路。

它必然會(huì)帶來一個(gè)混沌局面，大家覺得是亂象。比如決策不集中、注意力不集中、應(yīng)對舉措不集中。那是一個(gè)極其復(fù)雜的決策背景，尤其是主業(yè)很強(qiáng)大的時(shí)候，用失控的方式去再創(chuàng)業(yè)，本質(zhì)上是沒有錯(cuò)的。

但很不幸碰到這個(gè)行業(yè)極其激蕩、斷崖式的態(tài)勢。而這種態(tài)勢，非極端的領(lǐng)導(dǎo)力不足以應(yīng)對這個(gè)問題。

陳哲：決策和行業(yè)背景是錯(cuò)位的。

王永飚：嗯，我只能用說，凱利的這兩本書預(yù)示了萬科這個(gè)結(jié)果，一本書叫《失控》，一本書叫《必然》。

陳哲：必然是指一個(gè)企業(yè)的這種生老病死。

王永飚：對。

陳哲：一個(gè)所謂的偉大企業(yè)，它本身就是一個(gè)極低概率事件，何況你還要再次偉大。

王永飚：對，充滿了偶然性。你覺得喬布斯讓蘋果再次偉大是一個(gè)必然嗎？

陳哲：萬科的文化基因，會(huì)通過萬行會(huì)這種形態(tài)，進(jìn)一步凝聚老萬科人，包括延伸到萬科下一代的小朋友。你有這個(gè)信心嗎？

王永飚：我覺得萬科文化的存在有兩種方式，第一個(gè)在它的主體，隨著母體的強(qiáng)大而強(qiáng)大。

還有一種可能性，叫諾基亞的結(jié)局，諾基亞倒下，但它文化就沒了嗎？它的人就沒有了嗎？一家母體公司可能沒有那么成功，但是更多個(gè)體仍然在踐行文化，或者在文化里茁壯成長。我覺得這是更重要的。

陳哲：這涉及到如何衡量文化的成功傳承？

王永飚：我們所謂的成功是指的把一個(gè)企業(yè)的規(guī)模做到無比巨大嗎？是盈利能力無比巨大嗎？其實(shí)不是的，每個(gè)人都有他存在的價(jià)值，每個(gè)人傳輸?shù)墓鈱κ澜绲呢暙I(xiàn)是不同的。每個(gè)人就像一面鏡子，反射的光都跟這面鏡子有關(guān)系。

上帝說要有光，世上難道就是只有一個(gè)太陽去發(fā)光？不是的，它需要通過天地人，中國人說的人以載道。每個(gè)人在你的日常工作中，用什么原則去處理你的問題。我認(rèn)為這就是道，也是萬科讓我明白的。

陳哲：你說的不同面的鏡子，我挺有感觸。這是我第一次到大梅沙的萬科中心，當(dāng)然這里也很多年了。走到了這一片建筑里，包括它的立面、空間尺度、整個(gè)動(dòng)線，跟很多公司大樓形態(tài)很不一樣，給我強(qiáng)烈感覺是一個(gè)特別不循規(guī)蹈矩的、有多樣性的企業(yè)，特別是開放性。

王永飚：實(shí)際上已經(jīng)被改掉很多了，其實(shí)在最早的時(shí)候就是全開放，像個(gè)市民公園，這就是當(dāng)年的萬科文化。

陳哲：我是看到不少大人帶著小孩進(jìn)來，看到畫展，海洋圖書館，包括那邊青海兒童藝術(shù)展，市民可以自由進(jìn)出，沒有那種封閉森嚴(yán)感。

王永飚：你肯定知道，開放的萬科來自波普、哈耶克這個(gè)體系。實(shí)際上我覺得萬科到后面的發(fā)展，本質(zhì)上跟工具理性，有一定的相關(guān)性。

2000年左右的時(shí)候，我把我理解的萬科，寫了一篇小文章叫《開放的萬科及其敵人》。我當(dāng)時(shí)那篇文章批判的是什么？那個(gè)時(shí)期萬科開始從人文萬科轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)萬科，很多比如清華工科博士進(jìn)來。他們這些人成為高管之后，有些特質(zhì)跟傳統(tǒng)的人文萬科會(huì)不太一樣，強(qiáng)調(diào)極度理性，所有數(shù)據(jù)分析最終都要推導(dǎo)、要模型。這個(gè)不應(yīng)該去否定，因?yàn)閹砹巳瞬诺暮穸龋鼑H化，更頂尖。但是后來你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們在趨同，如果一個(gè)公司完全按這個(gè)方向有危險(xiǎn)，一致性是企業(yè)的敵人。

我想，今天用開放的萬科及其敵人來點(diǎn)題，代表我個(gè)人一個(gè)可能很不客觀的觀點(diǎn)。

陳哲：每個(gè)人心目當(dāng)中都有一個(gè)萬科。謝謝你！

以上，是我和王永飚的對話。

毫無疑問，他的很多判斷，一定帶著老萬科人的主觀情感。事實(shí)上每個(gè)人心里都有一個(gè)萬科。有人看見它的墜落，有人懷疑它的精致利己，有人至今受困于它帶來的麻煩；與此同時(shí)，也有人記得它的房子和社區(qū)，記得它的職業(yè)經(jīng)理人體系，記得《萬科周刊》、職工委員會(huì)以及那個(gè)曾經(jīng)相信規(guī)則、相信專業(yè)、相信人可以被尊重的組織氛圍。

坦率地講，這次談話后，我心里確實(shí)升起了一種很復(fù)雜的感受。

王石曾經(jīng)對我說，他做萬科的時(shí)候，當(dāng)然希望它能夠基業(yè)長青，甚至成為一家百年老店。幾十年來，他對萬科肌體、制度和文化的塑造，他個(gè)人身上那種持續(xù)的警惕、克制和自省，包括后來他對郁亮的選擇和支持，某種意義上，都是為了這個(gè)目標(biāo)服務(wù)的。

只是今天回頭看，這個(gè)目標(biāo)似乎已經(jīng)越來越遠(yuǎn)了。

這不是簡單的成敗判斷。

恰恰相反，萬科最讓人感慨的地方在于，它的很多選擇在當(dāng)時(shí)看起來都有合理性：尊重職業(yè)經(jīng)理人，推動(dòng)多元業(yè)務(wù)尋找第二曲線，試圖讓組織自我生長，在一個(gè)周期性極強(qiáng)的行業(yè)里找到新的生命線。

但企業(yè)史的殘酷就在這里。

很多正確的局部選擇，放到更大的周期里，未必一定導(dǎo)向正確的結(jié)果。很多看似理性的組織安排，一旦遇到行業(yè)斷崖、信用收縮和外部環(huán)境急變，也可能走向失控。

這或許才是萬科故事最刺痛人的地方。

它不是一個(gè)草莽的、粗放的組織的崩塌，而是一家曾經(jīng)高度自覺、長期自省、努力建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度的明星公司，在時(shí)代大轉(zhuǎn)向面前的力有不逮。

這種挫敗感，不只屬于萬科。

它也會(huì)投射到整個(gè)中國房地產(chǎn)行業(yè)，甚至投射到所有曾經(jīng)相信“好公司可以穿越周期”的人身上。

當(dāng)然，每個(gè)時(shí)代都有自己的明星企業(yè)。

今天如日中天的是互聯(lián)網(wǎng)大廠，是芯片公司，是 AI 公司，是生物科技公司。它們正在享受資本、人才、輿論和時(shí)代想象力的集中涌入，就像很多年前的萬科，也曾經(jīng)站在中國城市化最洶涌的潮頭。

但萬科留下的問題，終究會(huì)輪到它們回答。

一家企業(yè)真正值得驕傲的東西，到底是什么？

是規(guī)模，是利潤，是市值，是行業(yè)地位，還是當(dāng)它不再處于高光時(shí)刻，仍然有一批人愿意相信它曾經(jīng)教給他們的規(guī)則、尊嚴(yán)和公共責(zé)任？

萬科今天當(dāng)然已經(jīng)不是過去那個(gè)萬科。

但如果還有一些人，在萬科之外，繼續(xù)用那套原則做事，繼續(xù)把對規(guī)則的敬畏、對人的尊重、對公共生活的責(zé)任帶到別處，那么萬科最好的東西，也許并沒有完全消失。

它只是離開了母體，散落到人身上。

像蒲公英一樣。