文｜首席品牌評(píng)論

最近一段時(shí)間，江浙滬的一些便利店內(nèi)，宗馥莉的新產(chǎn)品悄悄上架。

一瓶3塊錢的果汁汽水，出品方寫(xiě)著"宏勝集團(tuán)"，最醒目的位置印著品牌名KELLYONE。

Kelly，是宗馥莉的英文名。

十年前，她曾用過(guò)這個(gè)名字創(chuàng)立自有品牌，當(dāng)時(shí)走的是高端路線，一直不溫不火。一年前家族內(nèi)斗最激烈時(shí)，這個(gè)品牌全線停擺、店鋪下架，像一塊被暫時(shí)擱置的棋子。

如今，宗馥莉用它卷土重來(lái)，抹去了"娃哈哈"的字號(hào)，從品牌到供應(yīng)鏈標(biāo)識(shí)完成了徹底切割。

這瓶印著自己名字的汽水，就像宗馥莉遞出的一張獨(dú)立名片，她終于決定不再活在父親的影子里，要親手打出一片屬于自己的江山。

1.高端夢(mèng)碎，平價(jià)回歸

KELLYONE不是新故事。

2016年，宗馥莉34歲，留洋歸來(lái)多年，在宏勝集團(tuán)歷練已久，想做一個(gè)"完全屬于自己"的品牌。她用自己的英文名Kelly命名，主打高端氣泡水、果汁茶，定價(jià)直追國(guó)際品牌，試圖在精品飲料賽道撕開(kāi)一道口子。

宗慶后靠幾毛錢一瓶的AD鈣奶、營(yíng)養(yǎng)快線打天下，走的是農(nóng)村包圍城市的深度分銷，是極致性價(jià)比的大眾路線。女兒偏要反著來(lái)，做高端、做線上、做調(diào)性，想走出一條新路。

那時(shí)候的她，大概是想證明自己比父親更懂年輕消費(fèi)、更懂品牌升級(jí)。

結(jié)果十年過(guò)去，KELLYONE始終沒(méi)有跑進(jìn)主流視野，宗馥莉自己都曾在采訪里坦承："不能算成功，因?yàn)樗鼪](méi)有銷量。"

去年7月，KELLYONE品牌突然全線停擺。線上店鋪清空，社交媒體停更，外界猜測(cè)紛紛。沒(méi)人想到，沉寂一年后的回歸，會(huì)是這樣一副姿態(tài)。

300毫升賣3元，600毫升賣6元，這個(gè)定價(jià)，意味著宗馥莉轉(zhuǎn)變了方向，直接扎進(jìn)了競(jìng)爭(zhēng)最慘烈的大眾飲料紅海。

沒(méi)有了高端濾鏡，沒(méi)有了情懷溢價(jià)，就是赤裸裸的產(chǎn)品力、渠道力、成本控制能力的比拼。從云端落到地面，這一步不好走，但走得清醒。

中國(guó)飲料市場(chǎng)從來(lái)都是得大眾者得天下，農(nóng)夫山泉、元?dú)馍譄o(wú)不如此。高端故事講得再動(dòng)聽(tīng)，沒(méi)有億萬(wàn)級(jí)的銷量托底，永遠(yuǎn)只是空中樓閣。

宗馥莉用十年時(shí)間試錯(cuò)，終于看懂了父親當(dāng)年的商業(yè)邏輯。

2.切割娃哈哈

值得注意的是，在這場(chǎng)宗馥莉新的戰(zhàn)役里，產(chǎn)品徹底實(shí)現(xiàn)了從品牌到供應(yīng)鏈的全面切割。

工商信息顯示，就在新品上市前夕，KELLYONE曾經(jīng)的受托生產(chǎn)方"文成娃哈哈宏振食品科技有限公司"正式更名，抹去"娃哈哈"標(biāo)識(shí)，變?yōu)?文成宏澤食品科技有限公司"。

不止這一家，近一個(gè)月內(nèi)，杭州、合肥、天津、拉薩等地多家宗馥莉旗下帶"娃哈哈"字號(hào)的企業(yè)批量更名，統(tǒng)一歸入"宏勝系"旗下。

如今的產(chǎn)品瓶身上，委托方只標(biāo)注"宏勝飲料集團(tuán)"，從頭到尾找不到娃哈哈的痕跡。

要理解今天的"去娃哈哈化"，必須回到那場(chǎng)震動(dòng)行業(yè)的控制權(quán)風(fēng)波。

2024年2月宗慶后先生辭世，同年8月宗馥莉正式接任娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)、法定代表人，順理成章接下這座年?duì)I收超700億的國(guó)民飲料帝國(guó)。

沒(méi)人料到，這場(chǎng)名義上的接班，只維持了378天。

2025年9月12日，宗馥莉正式遞交辭呈，卸任娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)、董事與法定代表人，徹底退出經(jīng)營(yíng)層。

消息一出，輿論嘩然，坊間編出無(wú)數(shù)版本的奪權(quán)戲碼。有人說(shuō)家族內(nèi)斗，有人說(shuō)國(guó)資收權(quán)，但撥開(kāi)所有八卦迷霧，核心矛盾其實(shí)是股權(quán)與品牌控制權(quán)的錯(cuò)位。

公開(kāi)工商信息顯示，當(dāng)時(shí)娃哈哈集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)中，杭州上城區(qū)文商旅(國(guó)資)持股46%，宗馥莉持股29.4%，職工持股會(huì)持股24.6%。

按照公司章程，"娃哈哈"商標(biāo)的使用需經(jīng)全體股東一致同意。雖然宗馥莉是創(chuàng)始人之女，卻沒(méi)有對(duì)娃哈哈品牌的絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)。

此前，她曾推動(dòng)將娃哈哈商標(biāo)轉(zhuǎn)移至個(gè)人控股公司，最終被國(guó)資方緊急叫停。這無(wú)關(guān)對(duì)錯(cuò)，是強(qiáng)人治理落幕之后的必然。宗慶后時(shí)代，品牌、股權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)全系于他一人之身，他就是娃哈哈本身。可當(dāng)創(chuàng)始人離場(chǎng)，產(chǎn)權(quán)的模糊地帶立刻變成了經(jīng)營(yíng)的枷鎖。

對(duì)宗馥莉而言，這是一道近乎無(wú)解的題。她守著娃哈哈的金字招牌，坐在董事長(zhǎng)的位置上，卻做不了真正的主。于是她果斷轉(zhuǎn)身，既然拿不到這副牌的主導(dǎo)權(quán)，那就自己再開(kāi)一桌。

3.轉(zhuǎn)型之殤

宏勝是什么？是娃哈哈最大的代工廠，曾經(jīng)承擔(dān)著娃哈哈核心產(chǎn)品的生產(chǎn)，包括AD鈣奶等經(jīng)典品類。它有成熟的供應(yīng)鏈、產(chǎn)能、成本控制能力，只是一直躲在品牌背后做"乙方"。

現(xiàn)在，宗馥莉要讓這個(gè)隱形巨頭走到臺(tái)前。抹去娃哈哈字樣，不是為了賭氣，而是為了法律上的徹底獨(dú)立。自此以后，KELLYONE做得再好再大，都不會(huì)有商標(biāo)權(quán)糾紛，不會(huì)有股東掣肘，完完全全是她自己的商業(yè)版圖。

這是一個(gè)商人的務(wù)實(shí)選擇，也是一個(gè)二代的無(wú)奈突圍。不過(guò)，接下來(lái)宗馥莉的路，其實(shí)不好走。

宏勝?gòu)?qiáng)在制造，弱在品牌和渠道。做代工廠的時(shí)候，只要管好生產(chǎn)、控好成本，躺著就能賺錢。做自有品牌，就要直面終端競(jìng)爭(zhēng)，要打廣告、建渠道、做營(yíng)銷、拼動(dòng)銷，每一步都是深坑。

這不是她一個(gè)人的難題，而是過(guò)去四十年里，所有中國(guó)代工廠都要面對(duì)的轉(zhuǎn)型之痛。

富士康做不出蘋(píng)果，申洲國(guó)際做不出耐克，代工廠和品牌商之間，隔著的不是生產(chǎn)線，是用戶心智、是渠道網(wǎng)絡(luò)、是品牌沉淀。宏勝給娃哈哈代工了幾十年，生產(chǎn)線再先進(jìn)、成本控制再極致，消費(fèi)者走進(jìn)便利店，拿的還是娃哈哈，不是宏勝。

所以，這次KELLYONE選擇3元價(jià)格帶，選擇從江浙滬區(qū)域試水，選擇叮咚買菜、全家便利店這種精準(zhǔn)渠道，步子邁得很謹(jǐn)慎。沒(méi)有全國(guó)鋪市，沒(méi)有大規(guī)模廣告，更像是一場(chǎng)小規(guī)模的市場(chǎng)驗(yàn)證，先看看消費(fèi)者愿不愿意為"宗馥莉的品牌"買單，而不是"宗慶后的女兒"買單。

當(dāng)然，她手里也還有底牌。

宏勝的供應(yīng)鏈能力是實(shí)打?qū)嵉模瑯?元錢的汽水，她能做出更好的成本結(jié)構(gòu)、更穩(wěn)定的品質(zhì)；她對(duì)飲料行業(yè)的理解，也遠(yuǎn)勝于普通創(chuàng)業(yè)者。

但最大的變量，還是她自己。

過(guò)去人們提到宗馥莉，標(biāo)簽永遠(yuǎn)是"宗慶后的女兒"、"娃哈哈接班人"。她做任何事，都會(huì)被放在父親的坐標(biāo)系里評(píng)判。做對(duì)了，是"虎父無(wú)犬女"；做錯(cuò)了，是"守不住家業(yè)"。

這種身份枷鎖，是所有二代的宿命。

而現(xiàn)在，她把自己的名字印在了瓶身上，就是想完成一次身份置換。這件事本身，就比一瓶汽水賣得好不好，更有意義。

接下來(lái)的成敗交給時(shí)間，至少此刻，她是她自己。