必勝客被賣了。

昨天，百勝中國以12億美元現(xiàn)金買斷必勝客品牌在中國大陸的全部所有權(quán)——含商標(biāo)、配方、特許權(quán)益。這筆交易意味著：從今往后，必勝客中國不再向美國總部繳納一分錢特許經(jīng)營費(fèi)。消息公布當(dāng)日，YUM股價漲超3%。

而推動這一切的，是百勝中國CEO屈翠容。她把必勝客扔進(jìn)了一片紅海。

對于一代中國消費(fèi)者來說，必勝客曾約等于“吃點(diǎn)好的”。

1990年進(jìn)入中國，它是最早教會中國人吃披薩的洋品牌。2000年代，一張披薩要百來塊錢，一家三口吃一頓兩三百，朋友聚餐可能要花到四五百——在普通家庭月收入還不到兩千塊的年代，這個價格意味著門檻，也意味著儀式感。

“小時候覺得必勝客很洋氣，平時是吃不到的。”92年出生的蔡先生回憶道：“我第一次去是初一的兒童節(jié)，那家店在杭州大廈旁邊，舅舅帶著一大幫孩子去吃披薩，我們都特別興奮。”

但儀式感只在稀缺時值錢。三十六年過去，日料、烤肉、火鍋、brunch、人均兩百的創(chuàng)意西餐遍地開花，披薩被便利店和外賣平臺卷成家常選項，必勝客就從一個“非它不可”的目的地，退成了“也可以”的選項。

蔡先生的感受很有代表性：“現(xiàn)在什么時候都能吃，不特別了，反而不常去了。”

屈翠容是2018年3月1日正式接任百勝中國CEO的，她接手時，必勝客就已經(jīng)是一個亮紅燈的品牌了。

百勝中國財報顯示，必勝客中國的同店銷售額2015年和2016年連續(xù)負(fù)增長，2017年勉強(qiáng)擠出一點(diǎn)正增長后，2018年又轉(zhuǎn)負(fù)。

更能說明問題的是同店客單價：2017年，必勝客同店客單價在為132元，2019年就降至110元。同一時期，肯德基的客單價平穩(wěn)向上。同一套渠道、同一家公司，卻是兩種截然不同的命運(yùn)。

到2018年，百勝中國整體利潤增長主要靠KFC扛，必勝客的經(jīng)營利潤卻大幅縮水。結(jié)論擺在臺面上：老軌道繼續(xù)開沒有奇跡，只剩換軌。

引用屈翠容的表述，必勝客需要“戰(zhàn)略靈活性”。翻譯成白話就是：必須換軌。

屈翠容沒有猶豫。

必勝客中國開始了系統(tǒng)性的降價。到2025年第四季度，必勝客客單價已滑至69元，同比下降11%，但同店交易量猛增13%。公司表示，“這符合我們的大眾市場策略，主要因為我們提供了更具性價比的產(chǎn)品”。
但降價還只是第一步，更關(guān)鍵的是門店的重構(gòu)。

2024年5月，廣州開出第一家WOW店。撤掉黑紅配色，換成亮堂快餐畫風(fēng)；面飯15元起、披薩堡19.9元起；單店投資額壓到65萬至85萬元區(qū)間，面積更小、座位更少，外帶和外賣為主。

廣州第一家WOW門店，圖源大眾點(diǎn)評

百勝中國披露，截至2025年第三季度，WOW店已鋪到約250家，打進(jìn)40多個此前沒有必勝客的城鎮(zhèn)；2026年第一季度，WOW店數(shù)量增至約390家，又闖入超100個新城鎮(zhèn)。

同時，屈翠容還把必勝客綁上了肯德基的母艦。百勝中國在全國擁有超1.3萬家肯德基門店、35個物流中心、超過5億的會員數(shù)據(jù)庫，以及一套運(yùn)行了幾十年的數(shù)字化運(yùn)營系統(tǒng)。屈翠容的做法是：推出“雙子星”門店模型——將必勝客新店盡可能開在肯德基旁邊，共享后廚和倉儲。一個門面、兩個柜臺、一套后廚，同時服務(wù)兩個品牌。用母艦的規(guī)模效應(yīng)，把單店盈虧平衡點(diǎn)硬壓下去。

從財務(wù)數(shù)字看，這套邏輯是成立的。2025年全年，必勝客中國實現(xiàn)營收23億美元，經(jīng)營利潤1.83億美元。同店交易量連續(xù)13個季度保持正增長，餐廳利潤率連續(xù)8個季度擴(kuò)張。到2026年第一季度，必勝客在中國的門店數(shù)已經(jīng)達(dá)到4375家，覆蓋超過1100座城市。

在消費(fèi)升級與降級并存的岔路口，必勝客選擇了向下。

根本原因在于基因。

百勝系，尤其肯德基，骨子里是大眾平價高頻快餐機(jī)器，核心競爭力在供應(yīng)鏈、選址、數(shù)字化和規(guī)模周轉(zhuǎn)——是“賣得多、轉(zhuǎn)得快、成本壓得狠”的邏輯，不是精品餐飲的審美與溢價邏輯。

屈翠容本人也與這條路契合。她2000年曾加入麥肯錫香港辦公室，2004年轉(zhuǎn)至英國屈臣氏，十年后進(jìn)入百勝中國。2014年“救”KFC中國，走的也是這條路：降本、提效、規(guī)模化。

屈翠蓉，圖源百勝中國公眾號

讓這套班子去做拉升溢價的精品西餐，好比讓集裝箱碼頭去運(yùn)營精品買手店：不是絕對不行，但存在結(jié)構(gòu)性錯配。

外部環(huán)境同樣不支持向上。

近年來，業(yè)內(nèi)普遍判斷，中國消費(fèi)正走出一條K型曲線：高端有新客群，但認(rèn)更細(xì)分的品類；低端拼極限性價比，拼價格、拼配送、拼便利。中間那段"輕奢聚會"的預(yù)算，被兩端和新興品類同時吸走。

必勝客“往高端爬”，既缺基因，也缺對應(yīng)的客群抓手。

于是，向下兼容、降價搶大眾市場，成了給定條件下的最自然選擇。

但往下走，就是紅海。

在人均40到80元的西式簡餐和披薩賽道上，必勝客的對手名單長得令人窒息。

達(dá)美樂，用“30分鐘送達(dá)”的配送體系在消費(fèi)者心中建立了牢固的心智關(guān)聯(lián)；薩莉亞，把成本控制做到極致，人均四十元還能賺錢，從供應(yīng)鏈到廚房動線的每一個環(huán)節(jié)都精密計算；尊寶披薩，本土加盟品牌，門店數(shù)量龐大，決策鏈條短，能夠快速滲透到社區(qū)和縣城；還有外賣平臺上成千上萬個沒有品牌知名度的披薩店，它們正更低的價格錨點(diǎn)不斷拉低整個市場的價格預(yù)期。

而進(jìn)入這片紅海，就意味著必勝客要把價格壓到極致、把周轉(zhuǎn)提到極致、把門店模型精簡到極致。這種情況下，每一分鐘的浪費(fèi)、每一克食材的超標(biāo)損耗、每一次操作流程的松懈，都會在薄利的模型下被迅速放大。

2022年7月，新京報記者臥底北京兩家必勝客門店，曝光其篡改食材保質(zhì)期標(biāo)簽、使用過期食材、烹炸用油嚴(yán)重超標(biāo)、測油儀損壞月余未修等問題。涉事門店被罰款二十萬元、吊銷食品經(jīng)營許可證，另有六家必勝客門店被排查出類似問題。

彼時，必勝客的價格戰(zhàn)剛剛打了兩年。有業(yè)內(nèi)人士指出，當(dāng)門店的利潤壓力增大時，后臺管理的松弛往往是第一個出現(xiàn)的癥狀。這不是說降價必然導(dǎo)致食安問題，而是說，當(dāng)一家企業(yè)的考核指標(biāo)越來越傾向于“降本增效”時，那些看不見的角落就容易成為犧牲品。

食安事件后，必勝客推動多項整改，包括加強(qiáng)內(nèi)部審計和第三方抽查。但結(jié)構(gòu)性問題仍在：在一個利潤越來越薄的模型里，保持后廚紀(jì)律的成本是剛性的，而放松紀(jì)律的誘惑也是持續(xù)的。

2025年12月，必勝客再次陷入爭議。媒體發(fā)現(xiàn)，必勝客菜單上標(biāo)注的五款“原肉整切”牛排實際上是調(diào)理牛排，配料中含有大豆蛋白等多種添加劑，但相關(guān)信息以小字標(biāo)注在菜單角落，消費(fèi)者難以察覺。

這雖然不是食品安全事故，但指向同一個問題：當(dāng)成本壓力傳導(dǎo)到產(chǎn)品和信息的每一個環(huán)節(jié)時，模糊地帶就會出現(xiàn)。

2026年第三季度交割完成后，必勝客中國會從“美國品牌的駐華分公司”變成由中國團(tuán)隊全資持有、全權(quán)定價的獨(dú)立品牌。

回頭看，屈翠容用將近十年的時間，把一個困在中高端夾縫里的品牌，拽進(jìn)了一條全新的賽道。這條賽道更擁擠、更殘酷、利潤更薄，但至少還有增長的空間。

交易量連著漲了13個季度，門店奔著六千家去，12億美元買斷之后省下的特許經(jīng)營費(fèi)也真金白銀地留在了賬上。但硬幣總有另一面，對大多數(shù)人而言，必勝客已經(jīng)很少是“專門去吃一頓”的地方了——它更常出現(xiàn)在外賣App的彈窗里，周三買一送一，順手就點(diǎn)了。

說到底，這不是必勝客一家要面對的問題。中國中檔消費(fèi)品大多卡在K型線上，往上走缺少根基，往下走是刺刀見紅的紅海。已經(jīng)有不少品牌走過了同樣的路，還有更多正站在同一個路口。

至于下一步往哪走，沒人有標(biāo)準(zhǔn)答案。

橙柿互動·都市快報記者 邱雨茜

編輯 高欣奕

審核 潘俐 陳欣文

校對 金秋

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