14 年，卓正醫療建立起一套專業人才的管理體系和一個還在進行中的 “醫療界 Costco” 實驗。

文丨管藝雯

在中國私立醫療診所行業，過去三十年成功的品牌很多都依靠名醫 IP 或單一專科起家，比如愛爾眼科、通策醫療等。而綜合性的私立醫療診所，在中國長期沒有跑出一家上市公司 —— 和睦家運營近 30 年，底層資產曾裝入美股上市平臺，自身未獨立 IPO；美中宜和在被字節收購后仍擴張綜合醫療版圖；更多中小體量的綜合診所在疫情期間已經消失。

綜合性的私立醫療診所里，卓正醫療是一個獨特的存在，它不碰產科和腫瘤，不做醫保依賴的大病、重病、急病，而是選擇了兒科、兒童保健、齒科、眼視光、體檢、運動康復、心理咨詢這些需要長期健康管理的業務，成立 14 年后，2026 年初卓正在香港主板上市。

讓卓正與眾不同的，是創始人王志遠用 14 年時間跑通的一套能持續吸引優秀專業人才的管理體系以及一張正在向 5000+㎡ 、多專科大診所演進的醫療網絡。

在中國，醫生們在從公立醫院跳出來轉投私立機構之前都很謹慎，在跳槽前，他們會對擬加入的私立機構做詳細的背景調查。他們最關注的不只是收入，更多是平臺的價值觀是否中正、組織是否專業。

卓正現在有超過 400 名信奉循證醫學理念的專業醫生，他們每年的主動流失率趨近于零。王志遠說，“管理這些專業人才，是一門藝術。” 卓正的醫生們頭頂上會有一堆數據指標 —— 抗生素使用率、PSA（患者安全事件）發生率、復診率、用戶凈推薦值，甚至還有 AI 通過就診錄音指導他們 “有沒有聽懂用戶訴求”。

但沒有任何一個數字會被直接攤到醫生面前用于 “對質”。發現數據異常后，介入的不是 HR，更不是銷售團隊，而是負責醫生發展的同事去跟醫生溝通，他們往往也是醫生出身，搞清楚背后的深層原因，幫助醫生提升診療規范性、醫患溝通能力等等。

對待醫生這樣的專業人才，最重要的是理解和尊重他們。王志遠相信大多數醫生的診斷會被 AI 超越，也堅定認為 AI 不會讓醫生消失，人類醫生的價值將更多體現在 care、溝通和長期健康管理上。

他嘗試用 “醫療界的 Costco” 來重塑卓正的商業模式 —— 借鑒零售行業對于選品、信任和精細化運營的思考，通過更大的網點、更全的服務種類和更高效的用戶運營，面向家庭提供長期的健康服務體系。

王志遠戴著一副半金屬細框眼鏡，時而停頓思考，在筆記本上用鉛筆寫點什么。他不喜歡社交，40 多歲的人，一點也不焦慮，每天晚上 9 點多就睡覺，早晨 5 點多起床，他說 “好的 idea 都是 9 點前想出來的，剩下的更像是走流程”。

開篇

1、今天我們不太想講 “高端醫療” 這個概念

晚點：你做了八年的投行，為什么 14 年前的 2012 年要選擇創業？離開金融選醫療，是因為有一個瞬間讓你覺得金融不會給你想要的人生嗎？

王志遠：我倒不討厭金融，從人生體驗角度，我當時想創業，創什么業都行，能創業就好。創業肯定還是要找有需求點的地方，然后也是我自己能力上稍微夠得著的，醫療行業跟以前相通的地方，就是它們都是專業服務業。

當時我看到，在大家各項消費更謹慎的時候，健康消費還是輕微增長的，是消費里面比較優選的板塊。現在回頭看，我挺感謝自己選擇了醫療，這是一個慢行業，學習周期比較長，我有充分的時間做嘗試。

晚點：最開始你們只做兒科，現在兒科兒保在卓正的營收占比依然近五分之一，但如今有意愿生小孩的年輕人越來越少，你們有什么辦法去觸達他們呢？

王志遠：直到今天，兒科兒保仍然是卓正重要的新客入口，新用戶里大約接近一半來自兒童。但近年來我們也陸續拓展了不少新服務，運動康復、體檢、精神心理、成人眼視光等成人占比更高的業務都在快速發展。

就我們的觀察，60 后或之前的人，健康意識不太強，很多有病了才去治，甚至有病也不愿意承認；70 后處于中間狀態，80 后和 90 后很明顯很早就開始關注健康，會在預防、心理、康復、齒科、醫美、眼視光等方面主動投入。我們目前的用戶里 00 后還不太多，盡管他們還年輕，但他們對健康的重視程度肯定是更高的，觸達其實反倒更容易。

晚點：你們的目標受眾定位叫 “大眾富裕人群”，為什么不叫 “中產”？

王志遠：因為 “中產” 本身是一個比較模糊的概念。我們內部更傾向于 “大眾富裕人群” 這個定義，大致對應家庭擁有較強消費能力，同時愿意持續投資健康和生活品質的人群。醫保負責滿足基礎醫療需求，而卓正提供的是品質更高、更連續、更注重體驗和長期健康管理的服務。

我們不希望把自己定義成高凈值人群服務，因為那個市場規模很有限；但也不希望只是滿足最基礎的醫療需求。我們希望服務的是一個更廣闊的群體。

晚點：卓正最獨特的地方是什么？

王志遠：今天我們不太想講 “高端醫療” 這個概念。卓正最獨特的地方是兩點，第一點是醫生團隊，基于的是文化理念、組織方式和醫生 leader 的培養體系，構建了一支幾百人的專業人才隊伍；第二點是我們的商業模式，迭代到現在就類似 Costco，5000㎡ 多專科的大診所網絡。

晚點：你們在招股書里提到，卓正在整個私立的中高端醫療市場里份額只有 0.1%，你們將來的空間有多大？多少市場份額會是一個天花板？

王志遠：醫療是一個高度分散的市場，全世界都如此。我們真正關注的，不是市場份額的天花板，而是如何持續提升用戶粘性和服務深度。要做到一定規模，得在醫生團隊、商業模式這兩方面都有比較大的突破，且別人不太好模仿。如果未來能夠把個性化 AI 健康助理真正做好，幫助用戶和家庭建立長期連接，我們認為市場空間會比今天看到的大得多。

第一章 醫療界 Costco，一個持續進行的商業實驗

2、Costco 給我們的，不是模板，而是靈感

晚點：你很強調商業模式要好，組織才能好。卓正直到 2024 年才剛開始有盈利，是不是直到那一年才到了一個拐點？

王志遠：直到 2018 年我們都沒有形成穩定的商業模式，2018 年之后我們做了多專科的中型網點，2024 年開始做大型網點，現在叫 Costco 模式，我覺得現在我們的商業邏輯越來越清晰，開診所確實是一個投資周期比較長的事。

晚點：2018 年開始的商業模式，簡單總結一下是什么？

王志遠：就是 2000㎡ 的多專科診所， 這個規模的診所可以支持多專科，網點層面的利潤率能到 20% - 25%。等到了 5000㎡ 的大網點，也就是 Costco 模式，利潤率能到 30% - 35%。現在總部費用比較高，研發、管理這些占收入還有 20% 出頭，規模效應慢慢出來之后可以降到 10% 以下。

晚點：“醫療界的 Costco”，你為什么會想到這樣一個類比？

王志遠：Costco 的想法提出來也才一年。應該說它給我們的是靈感，不是模板。我們從它的商業邏輯里學到很多東西 —— 怎么看選品，怎么看大單品，運營數據怎么跟商業價值對標。

比如選品。我們從公立醫院的內容里選，不是什么都做。高度依賴醫保的不做，一輩子一次兩次的大病不做，產科不做。我們選了兒保、牙科、醫美、眼視光、體檢、運動康復、心理等。每個品類的服務我們都希望質量和性價比是最好的。

比如大單品，以前我們覺得醫療服務重點在供給側，把供給做好，用戶自然會來。所以我們以前是按科室來管理供給的質量和數量，不太運營用戶端。現在消費信心沒有那么強勁，用戶端運營就很重要。所以我們開始打造大單品，高頻高復購，用戶端需要粘度。

晚點：潔牙是你們的大單品，200 塊 30 分鐘，四手操作，放音樂。公立醫院是 50 塊，在大廳里單手操作。但這畢竟是 4 倍價差 —— Costco 的邏輯是更好的品質下價格最低，不是更好的體驗更高的價格。這個類比真的成立嗎？

王志遠：這個我同意。我們倒不是僵化地復制 Costco，而是從零售商業模式里尋找靈感來改進醫療服務。Costco 給我們的最大啟發是信任 —— 你去 Costco 不會擔心買錯東西，不用反復考慮質量、價格。

在醫療服務里也是一樣的類比邏輯 —— 你來到卓正，你知道自己不會被過度醫療，每項服務的品質和價值是對得上的。

晚點：Costco 的信任建立在嚴控毛利，幾乎不賺差價，主要利潤來自會員費。你們的信任建立在什么上？

王志遠：建立在循證醫學上。你不需要擔心醫生會誘導你做不必要的檢查和治療。我們賺錢，得在保證用戶健康利益的前提下再照顧自己的財務利益。所以我很強調要把商業模式打造好，你就不用去做誘導式的醫療。

晚點：你說從 Costco 學到很重要的事是精細化數字運營。對診所來說，什么數字是最重要的？

王志遠：用戶粘度。 可以用家庭維度的復購率來衡量。新客重不重要？多一些當然重要，但前提是能留存。這兩件事最終指向的都是會員數。

我們今年有一個指標改善得比較好 —— 兒童保健用戶的跨科率。以前很多家長帶娃過來做兒童保健，實際上家長本人也有齒科、體檢等需求，但以前我們沒做提醒，接下來我們要用 AI ，讓服務之間形成更自然的連接。

3、把診所越開越大，從 2000㎡ 擴成 5000㎡

晚點：你們一年半前在深圳灣開出了第一家 5000㎡ 的診所，一般一個診所 1000 ㎡已經比較大了，為什么要開這么大？

王志遠：原來 2000㎡ 的時候，一個月收入三四百萬，擴到 5000㎡ 之后很快收入到了 1000 萬。現在快馬加鞭，接下來這兩年，我們已經開的 18 家診所里至少 15 家都會陸續擴成 5000㎡ 以上。

晚點：2000㎡ 和 5000㎡ 本質的區別是什么？

王志遠：提供的服務會更加全。一家子來一次能辦兩三件事，用戶需求被滿足得越完整，用戶使用頻次和粘性也會更高。從商業邏輯上，運營效率更高。

一般來講，2000㎡ 做不了體檢，牙科開展的服務也不一定全，種植、正畸、拔牙，光這些就需要 20 把牙椅，2000㎡ 分到齒科也就只能放六七把牙椅。還有專門的心理咨詢、運動康復、兒科言語治療這類亞專科。5000㎡ 是我們創業 14 年來迭代的門店 4.0 版本了。

晚點：你怎么實現 2000 ㎡ 擴到 5000 ㎡？不會受限于租的場地大小嗎？

王志遠：我們在 2020 年之后有一個 “樂高思維” —— 可以搭，可以擴。這兩年商業地產不景氣，空置率比較高，我們擴起來不是很費力。哪一層空出來，只要在同一棟樓里就能接上，隔幾層也沒事。

2000㎡ 擴到 5000㎡ 沒那么難，相比之下，我們大概一年進一個新城市，新城市都需要一個投入期，啟動難，用戶不認識你，也沒什么醫生。從幾個醫生開始，大概四年時間才能把一個 2000㎡、20 個醫生的網點做起來，這個過程是難的，相當于在當地創業建一個醫療服務品牌。

晚點：你們的一大特色是開到很多新一線城市 —— 蘇州、成都、長沙、武漢，今年西安，明年南京。為什么選擇新一線？

王志遠：我們是一個強調性價比的品質醫療模式，所以在新一線甚至二線都是有需求的，我們選城市要看很多數字 —— 比如山姆會員店的數量、星巴克店數、特斯拉充電樁的數。中國像佛山、無錫這樣的新一線城市 30 個是有的。

但不是每個城市都只開一家，比如北京、上海最好有四五家，因為用戶比較舒適的距離是開車不超過 30 分鐘，超過 30 分鐘意愿一下子就下降了，所以基本都得選擇非常市中心或區域中心的一個地段。

晚點：你們為什么在新加坡、馬來西亞開店？迪拜也很快就要開了。

王志遠：中國企業和中國人出海越來越多，他們可能對當地醫療體系不熟，我們希望幫到他們。在海外，診所業務收入做多大不是重點，重點是在當地有個實體，可以做醫療救援安排、幫人熟悉當地醫療體系。

5 - 10 年來說，我希望卓正能建成一個全球性網絡，讓出海的中國人能很方便地找到我們。同時我們出海也會逐步樹立國際化形象，當外國人來中國的時候更容易選擇他們更熟悉的品牌。事實上，我們已經在給一些國家的駐華使領館提供醫療服務了。

4、“我的財務紅線是零收入依然可以活 24 個月”

晚點：卓正的投資人——天圖資本的魏國興向我們反復提及你的風險防控能力。你有可以總結的方法論嗎？

王志遠：風險防控不是技巧，是認知。醫療服務不是一個可以隨便倒掉的行業，比如用戶在你這里做正畸做了兩年但可能還需要兩年才能全部做完，你如果對這行業稍微負點責任，就知道需要審慎經營。

有了這個認知，剩下的就沒那么難了 —— 財務上要有準備，融資要融得早，估值不要喊得太高。 我們基本都是上一輪錢還沒開始用，就啟動融下一輪。

晚點：你對財務的紅線是什么？

王志遠：零收入的極端情況下依然可以生存 24 個月，實際上只要你有收入，一般可以生存 48 個月。

晚點：疫情那幾年呢，你做了什么？

王志遠：2021 年我們拿了騰訊的投資。其實當時現金流也不是不夠，但我們不知道疫情還要持續多久，就先融了一筆錢。最后等到全面放開，我們也沒用到騰訊的錢，現在還一直在賬上趴著。

晚點：打車、外賣大戰，你審慎就直接出局了。

王志遠：對。很多行業要搏殺，得盡快沖出來，這跟你做什么有關，是一個戰略選擇，但不是一個放之四海皆準的道理。

晚點：卓正歷史上遇到過生死時刻嗎？

王志遠：沒有，可能是運氣好吧（笑）。

晚點：你的董事會里幾乎全是北大校友。是刻意的嗎？

王志遠：不是。投資圈里北大畢業的本來就多，我們是很開放的。

我們是一個股權相對分散的機構。很早就有好的公司治理機制 —— 股東會決定董事會，董事會決定 CEO，CEO 決定管理層。我當 CEO 需要 50% 以上股東支持，需要一個監督和賦能 CEO 的董事會，這不是形同虛設的，在我看來，恰當的制約、制衡機制，也是公司治理非常重要的一個方面。

第二章 怎樣持續吸引優秀醫生加入？

5、要尊重、理解專業人才

晚點：今天很多大公司都在面對一個挑戰 —— 怎樣管理頂尖 AI 人才？傳統 KPI、OKR 體系對他們不再適用，完全不管也不行。醫生也是頂尖專業人才，你們摸索了十多年，你們是怎么管理的？

王志遠：我受益于以前在投行工作的經歷。投行和醫生一樣提供專業服務，專業服務就要有配套的機制。你肯定不能去管理頂尖的專業人士，而是要幫助他們。

這不是幾個數字能解決的，也不只是錢，你需要有很好的文化理念把大家吸引在一起。在我們這里就是循證醫學、全人醫療、回歸醫療本原，還有我們的價值觀 “正直向善、持續學習、用戶優先”。這些東西看起來虛，但實際上很重要。

晚點：但你管理一家公司，公司要發展，不用數字怎么做管理？

王志遠：慎用 KPI 數字管理，它是科學和藝術的結合。

我們每個醫生頭上都頂著一堆數，最簡單的 NPS（用戶凈推薦值）、PSA（患者安全事件發生率）等，還有很多質控指標，比如內科的抗生素使用率，專科復診率，甚至現在 AI 開始聽醫患溝通，看醫生有沒有聽懂用戶的訴求、有沒有介紹應該知道的知識點。

卓正有自己的 BI（商業分析）團隊持續關注那些數。但我們不會跟醫生每個季度去一個個過這些數字，只在有需要的情況下才會人為介入去翻看，這是我們科學的部分。

怎么用這些數字去賦能專業人士，則是藝術的部分。這里面脫離不了人，就需要在專業上有影響力的醫生 leader 來做溝通。

晚點：“醫生 leader” 是你創業第一天就想到的嗎？

王志遠：不能說第一天，但我們很早就覺得這個事是離不開人的，我們是矩陣式的，組織建設 leader 和專科 leader 都有。本質上是因為我們的商業模式不錯，不缺錢，所以能凝聚一支優秀醫生組成的專業團隊。

晚點：醫生 leader 怎么去做溝通？如果數據監測發現某位醫生的抗生素使用率偏高，接下來你會做什么？

王志遠：首先，這個過程本身不容易。流程是先由專業線管理的 leader 和組織線的 leader 一起討論這個個案，然后再跟當事醫生溝通，了解背后的原因。如果只是一個知識面和過往經驗的問題，我們拿循證證據給他看，這是相對容易解決的。

但往往背后有更深層的原因。比如他個人過往遇到了一個重大醫療事故，留下了 “一定要萬全” 的心理陰影，所以傾向于多開抗生素。你如果不了解這個，直接拿使用率數據去找他，沒有用，他會覺得你不專業、不理解他、不尊重他。

你需要認真對待每個醫生。 我們能持續吸引醫生的原因是現在的醫生覺得這個組織是好的。這不需要他們對每件事都認同，但總體上跟別人一比，卓正的認同度高。醫生比用戶還謹慎 —— 他從公立醫院跳出來，如果要去的這家機構經不起醫生做背景調查的話，他不會來的。

晚點：什么樣的人能被培養成醫生 leader？

王志遠：首先要有意愿度，在這個事情上能找到成就感。人格特性上有利他性的肯定是少數，你需要去發現有這種特性的人。

卓正有一個醫生管理人才層面的三層成長階梯：行動委員、專業委員、學科秘書長。最開始覺得一個人有潛力，那就先從行動委員開始，比如學科每周有例會需要人組織討論，讓他來試試，兼職一年，看看做得怎么樣；往上走是專業委員，再往上是學科秘書長，是一個比較正式的管理職位。

區域層面還有醫生發展顧問、醫生發展委員、區域秘書長。在慢慢承擔一些職責的過程中，有意愿有潛力的醫生 leader 慢慢就培養起來了。

晚點：現在有多少個算得上 leader 的醫生？

王志遠：接近 30 個吧，我們花了十多年，占我們醫生總數的 10% 不到。

晚點：如果有人意愿極強，但專業能力只是中等，他能當 leader 嗎？

王志遠：不可以，專業能力必須是中上。

晚點：你怎么識別和激發一個人的領導力？

王志遠：我不足夠專業，但我自己的感覺是，很多時候一個人自我覺察、自我認知，是在修內。當他自我覺察了自己、對自己的內心建立了一個高維度、完整認知的時候，就比較容易把他的領導力激發出來。

我們會比較重視團隊融合，大家怎么建立互信，不是一團和氣，而是在建設性沖突的基礎上建立一種更高層次的團隊認同感。

晚點：他們做醫生 leader 的正反饋來自哪里？薪酬上的變化，還是成就感？

王志遠：都要有，個人成就感占主要部分。這種成就感來自整個學科的成長 —— 經營只是其中一部分，更重要的是用戶認可度。

晚點：如果要總結一句管理頂尖專業人才最核心的心得，是什么？

王志遠：不能用 “管理”，應該用 “賦能” 這兩個字。他們自驅力往往都很強，想做得更好，所以你不要束縛他們，而是幫助他們。

晚點：醫生最需要被幫助的是什么東西？

王志遠：淺度的幫助是，比如他們一些不太愛干的事，采購供應買東西、跟監管機構打交道；稍微深度一點的就是他需要自我成長，需要你引領他專業持續成長的能力。

當一名醫生強大到能夠自己帶領自己成長的時候，AI 就是一個很好的工具，這是肯定的，但很多醫生還需要引領，所以我們得有醫生 leader，而且要讓醫生 leader 的視野變得更多元。

6、“沙子摻多了，組織就變了”

晚點：你說過一句關于管理公司很有意思的話——“初始一個良好愿望的種子，你不要亂搞它，它會成長。最怕的就是亂搞。” 什么事情算亂搞？

王志遠：文化這件事是一個傳承。我們創始團隊是什么樣，第一批醫生怎么樣，大家開始再招類似的人，這是一個傳承。很重要的一點，你的薪酬體系、組織機制不要破壞這個東西。

比如說一個醫生創收很高，但價值觀考核過不去。你是發展他、淘汰，還是把他樹成標兵？把他樹成標兵，整個文化就不行了。在我們這里，這個醫生的考核是會被往下排的，不能光看他創收。

還有不能 “摻沙子”，招一些文化和價值觀不匹配、專業能力不夠的醫生進來，摻多了，組織就變了。

晚點：沙子最開始很難識別清楚，但你后續還可以有很多保障機制？

王志遠：面試是識別最關鍵的一步。早年每個醫生我都面，現在不會每個都面了。但來了之后，我們那些評價指標就會發生作用。我們醫生每年主動淘汰率大約 2%，主動流失率接近 0。

但面試再嚴密，也不可能全部識別。比如專業能力，“三甲醫院副主任醫師”，這只能算背景資歷，實際人都是在成長的。比如我們有一個循證醫學的診療規范化考核，醫生入職后的實際工作中，到 6 個月他要完成這個考核。還有一些需要動手的科室，面試過程中不太好判斷，必須根據實際情況看。

晚點：你們招中醫嗎？

王志遠：不同醫療體系有各自的發展邏輯和服務需求。中醫服務本身有廣泛的用戶需求，也有很多優秀機構在提供相關服務。

卓正自成立起一直圍繞循證醫學來建設組織和專業體系，所以目前還是會聚焦在自身熟悉和擅長的領域，其實要把這個做好已經不容易，也需要很長時間。

晚點：當用戶有中醫需求，你們的醫生會怎么回應？

王志遠：我覺得專業醫療服務很重要的一點，是尊重用戶，同時提供基于專業判斷的建議。每位用戶都有自己的經歷、認知和偏好。醫生的職責不是簡單否定用戶、強迫用戶，而是充分溝通，讓用戶理解不同方案背后的依據、收益和風險，通過共同決策，幫助他們做出適合自己的選擇。

晚點：你說過，定 KPI 這件事本身就可能是在破壞文化。你是踩過什么坑嗎？

王志遠：我們歷史上曾經定過一年要招多少醫生的 KPI，第二年就發現有問題。因為你如果定 “今年必須招 30 個醫生”，招不到 30 個，就會有人想辦法降低標準湊數。

這在戰略上對團隊是不利的。我寧愿只招 15 個合適的。職業經理人心態容易把醫生團隊帶偏，要有創始人心態、創業心態，從隊伍發展的長遠看，而不是看短期目標。

晚點：但你怎么避免團隊的職業經理人心態？不定 KPI 嗎？

王志遠：要定一個合適的 KPI，沒想好就寧可先不定 KPI。我們對招聘的數量不做要求，但我們會看招到多少個優秀醫生。KPI 怎樣跟長期的價值創造不發生矛盾，這是一門藝術。

晚點：在醫生群體里，你們現在招人的吸引力排第幾梯隊？

王志遠：我相信在我們需要的專科范疇內，卓正是國內第一梯隊。

晚點：第一梯隊有幾家？

王志遠：和睦家也是頭部。在我們重點發展的專科上，我們對自己的競爭力還是有信心的。

我們跟和睦家在不同專科的吸引力不一樣。和睦家的重點專科包括產科、心臟、腫瘤、骨科這些科室，我們都沒做，我們做的服務是比如牙科、兒科、醫美、運動康復等。

第三章 AI 不會讓醫生消失

7、“未來醫生最大的價值不是給出答案，而是幫用戶理解答案”

晚點：你一直公開談論并肯定 AI 對醫療行業的影響。作為一家醫療服務機構的創始人，這會不會顯得有些激進？

王志遠：我經常打一個比方：未來醫生更像用戶與強大 AI 系統之間的專業顧問。隨著 AI 能力越來越強，很多知識獲取和標準化判斷會越來越容易，但用戶真正面對健康問題時，依然需要有人幫助他理解信息、做出決策，并在長期過程中給予支持和陪伴。

技術會越來越強，但人與人的信任關系不會消失。這個意義上講，醫生的角色會發生變化。未來醫生的價值，可能會越來越多體現在理解用戶、建立信任和長期健康管理上，是用戶健康旅程中的專業顧問，而不是傳統意義上的知識權威。

晚點：2023 年，你就把 AI 轉型定義為公司的一號位戰略項目，親自牽頭，那個時候你看到了什么東西？

王志遠：剛開始也是朦朦朧朧得看不清楚。因為醫療服務的本質除了動手，更多是信息和溝通，AI 能發揮很多作用，這是一個 AI 大變局的年代，我們當時就覺得這個方向是對的，雖然我們還是小公司，但肯定要往這塊靠。

我們從 2023 年開始摸索，2024 年陸續上了一大堆 AI 應用來做內部提效的工作，到了 2025 年，公司上下的 AI 意識更強了，很多小任務都可以通過我們的 AI 應用平臺來干。

晚點：你測過各種大模型在你們醫療場景下的表現。印象最深的結果是什么？

王志遠：我們測試過很多大模型，在消費者常見健康問題場景下，AI 的進步速度給我留下很深的印象。

從知識覆蓋的廣度來看，AI 的優勢非常明顯。它能夠快速調用大量信息，并系統地考慮各種可能性和注意事項。在一些標準化程度較高的問題上，如果結合經過專業訓練的醫生設計的提示詞和流程，AI 的表現已經達到很高水平，有些情況下甚至會給出比個體醫生更加全面的建議。

晚點：它會完全超過醫生嗎？今年初我們采訪螞蟻阿福，他們認為自己是一個剛剛畢業的實習醫生水平。

王志遠：我很難判斷，但如果把時間拉長到三年，我相信變化會非常大。AI 在知識覆蓋和信息整合上的能力，天然具有優勢。尤其在疑難疾病和罕見病識別方面，它能夠同時考慮大量可能性，并系統性地覆蓋各種注意事項，這是個體醫生很難做到的。

晚點：那如果未來診斷被 AI 取代了，醫生這個職業還剩下什么？

王志遠：我覺得醫生的價值會發生變化。過去，診斷能力是醫生最重要的價值之一。但隨著 AI 能力不斷提升，越來越多知識密集型的工作會越來越多地由 AI 深度參與。

這樣的背景下，醫生的價值反而會越來越多體現在 care 上。很多時候，用戶需要的不只是一個答案，而是有人幫助他理解答案、建立信任，并在長期過程中持續支持和陪伴。所以我一直認為，未來醫生最大的價值，不一定是給出答案，而是幫助用戶理解答案。

晚點：阿福負責人張俊杰一直強調那句話，“偶爾治愈，有時幫助，常常安慰。”

王志遠：你有一件不開心的事，兩個人過來關心你，一個是你覺得很重要的人，一個是你平時不太喜歡的人。他們即使用同樣的方式跟你說，你得到的安慰卻完全不一樣。人跟人都不一樣，AI 怎么可能？它能滿足一些聊天功能，但不會替代人。

所以我并不認為 AI 會讓醫生消失。恰恰相反，我覺得未來優秀醫生的重要性可能會進一步提升。因為當知識越來越普及之后，人與人之間的信任會變得更加珍貴。

晚點：你們 IPO 募資有 35% 用于 AI ，卓正現在在 AI 上最大的投入是什么？

王志遠：自動確認預約、自動填寫電話工單，對內提效，這些對 AI 的可信度要求沒那么高，干到 70% 的程度就能省一半時間。

對外，我們現在在和港科大合作，做一個診后隨訪的多 Agent 系統，準確度、完整度測試下來已經超過醫生了。

但我們在消費者端還非常謹慎，個性化 AI 健康助理 —— 比如我爸的疫苗第二針什么時候打、能不能推遲一個月、體檢后心臟年齡是多少 —— 你要有他原來的個人數據才能回答，需要人工確認，采用率差不多還只有八成左右。

8、從 “醫生第一” 變成 “用戶第一”

晚點：AI 是怎么讓你意識到話語權在用戶這的？你的判斷是什么時候形成的？

王志遠：傳統醫生和醫院的話語權比較強，但現在正在轉向用戶。

有些病，新藥出來之后，決策和話語權越來越轉向用戶，比如減重，GLP-1 一打，立竿見影；降血脂，一般的方案是每天吃他汀，現在有新藥，英克司蘭半年打一針就可以了。很多時候用戶是沖著新藥自己決策選擇了解決方案。

對話類 AI 產品，比如阿福、豆包、GPT，他們的能力已經很強，只是受限于用戶現在還不太會寫提示詞。慢慢發展下去，用戶跟醫生的信息不對稱會大大縮減，用戶會有越來越多的話語權。

大概在 2024 年，我就越來越強烈地意識到這一點 —— 以前只要招到最好的醫生，用戶就會來，但后面不是了，以后一定是以用戶為中心。

晚點：當你意識到話語權在用戶，你開始關注到 Costco，也改變了你管理公司的方式。

王志遠：對，為什么我會對零售這么感興趣？零售行業本質上一直在研究用戶。零售的形態很多，醫療服務也是，市場很大，形態各異，各種專科醫院、公立大醫院、家門口的社區醫院都有，但什么商業模式能夠出來？所以我們就關注到了 Costco 和山姆模式。

在我頭上的指標也有變化。我以前更關注醫生招聘的數量跟質量，現在更關注用戶數量跟粘度的一系列指標。從供給思維切到了需求思維。

晚點：從 “醫生第一” 變成 “用戶第一”？

王志遠：沒錯。我不是說醫生不重要了，醫生永遠重要。但要說排第一，用戶是第一。過去醫療機構關注更多的是學科建設 —— 優勢科室建設，腫瘤科、心臟科等等。只要學科建設起來，并不太在乎用戶來不來。我們原來的思路也一樣。

但未來，我認為用戶體驗、長期關系和持續健康管理會變得越來越重要。所以，與其說是 “醫生第一” 和 “用戶第一” 的變化，不如說，我們越來越希望圍繞用戶和家庭，去組織整個醫療服務體系。

晚點：你覺得基于這個思路的轉變，未來 5 年 AI 對卓正最大的價值在哪里？

王志遠：很多事從量變到質變。剛開始就是提效，但如果把時間拉長，我認為真正重要的是個性化 AI 健康助理。

用戶每個月、每一年都會產生新的健康需求。孩子什么時候接種下一針疫苗，什么時候需要看牙；體檢哪些指標需要復查；運動強度是否需要調整；老年人的疫苗能否推遲……這些需求天然是跨專科的，也需要長期連接。而 AI 和個性化數據，讓這種長期連接第一次有機會真正實現。

因為醫療服務最終不是一次就診，而是一個長期過程。如果能夠結合用戶和家庭長期積累的數據，并持續提供個性化幫助，那么醫療服務的形態可能會發生根本變化。對于卓正來說，這也是最值得期待的方向。因為多專科能力、長期用戶關系以及技術能力，只有結合在一起，才能真正創造出新的價值，從這個角度來說，我對未來很樂觀也很期待。

第四章 不卷的人怎么贏

9、“idea 都是早上 9 點前想出來的”

晚點：我聽說你每天晚上 9 點多就睡了。這怎么做到的？

王志遠：對，一般 9 點多就睡。最近幾年自然而然，睡眠質量蠻重要的，我不會讓自己陷入太多運營細節，所以不需要干到那么晚。我也不喜歡社交。晚上活動一般 8 點多就結束了，回家不睡覺干嘛呢？學習嗎？（笑）

晚點：那你幾點起？

王志遠：早晨 5 點多起，你會發現一天的時間變長了。早晨運動完洗澡吃早飯，到公司路上完全不堵，時間全省下來了。早晨精力很旺盛，我感覺我的 idea 都是 9 點前想出來的，剩下的工作都是走流程了。弄完早點下班，也不要給同事們太大壓力。回到家飯一吃完，就困了。

晚點：你之前在投行顯然不是這個作息。什么讓你變了？

王志遠：40 多歲了，要早起一般不難了。一旦早起，就很容易早睡。你也快了（笑）。

晚點：現在有一種普遍的焦慮，AI 讓大家能力都變強了，但卷的程度反而更高了。你自己怎么緩解？

王志遠：運動、睡眠跟興趣。運動最簡單，興趣本質上還是要了解自己 —— 你的真興趣是什么？有些人說喜歡錢、名，不是真興趣。我的真興趣是學習成長，不管哪個維度。

晚點：在公司做大、做美、做久里選一個，你選哪個？

王志遠：對卓正來講，做大急不來。做美還是做久，我可能是做美。因為醫療是高信任行業，做久難度沒有那么大，很多醫院可以存活 50 年、100 年，牌子立起來難，但倒也比較難，只要不亂搞，做倒的都是過度擴張，財務沒控制好。

晚點：作為商業公司，你會思考醫療公平性的問題嗎？

王志遠：我們這個商業定位還不太涉及醫療公平性的問題。醫療事故、醫療差錯是概率問題，發生在個人身上是 100%，但作為體系真的沒辦法做到 100% 無差錯，這就是世界的規則。如果每個醫生都不能弄錯，那誰也做不了醫生。發生在個體身上，除了醫院醫生有系統性差錯，更多是社會救濟的問題。

我們用市場化方式辦醫療服務，循證醫學對得起用戶給的錢，這是第一大價值；第二大價值是讓員工可以養家糊口。能對這兩端負責，已經很牛了，你背負不了太多的。

題圖來源：卓正