全 文 摘 要

6月4日，凱捷研究院發布第30期《世界財富報告》。報告顯示，2025年全球高凈值人群財富達到98.3萬億美元，同比增長8.7%，為2018年以來最大單年增幅；全球百萬美元資產人群增加近200萬人，總數達到2530萬人。

與財富總量創新高形成對比的是，傳統財富管理機構的市場份額正在流失。報告測算，2022年至2025年，約1.5萬億美元新增資產從傳統財富管理機構流向競爭對手；僅有17%的受訪高凈值客戶認為自己獲得的服務體驗"順暢且個性化"，42%的客戶需要向同一家機構反復重述財富目標與偏好，97%的機構至今仍主要按資產規模對客戶進行分層管理。

面對客戶體驗與資產留存的雙重壓力，全球私人銀行不約而同地把服務半徑擴展到了金融產品之外。

6月9日，花旗新加坡與保時捷新加坡宣布達成合作，為Citigold Private Client客戶提供生日專屬權益：客戶可自選車型進行一整天的無陪同試駕，并享受保時捷專屬交付禮遇；也可選擇在保時捷體驗店用過早餐后，由產品專家陪同試駕60至90分鐘。

花旗由此成為保時捷新加坡首家提供體驗式合作的銀行。

花旗亞洲南區財富主管兼花旗新加坡CEO楊文賢在發布會上表示：“客戶對財富的定義，正越來越多地由人生體驗的豐富程度來衡量，而不僅是投資回報?！?/p>

一次生日試駕只是這輪私行轉變中最表層的動作。財策智庫梳理了中外二十余家私人銀行的公開資料，按照定制深度、交付持續性與金融核心能力的關聯程度，將其非金融服務劃分成了七個層級。

01

體驗式權益已是行業標配

① 第一層級是體驗與身份類權益

花旗的保時捷試駕即屬此類。

在新加坡市場，類似動作正密集出現：今年3月，匯豐聯合萬事達卡推出面向環球私人銀行客戶的HSBC Privé，持卡人可進入全球150余處私人會所與會員制空間，新加坡是繼香港、印度之后的第三站。

瑞士私行寶盛則選擇長期綁定文化與體育資源，該行自2014年起擔任電動方程式Formula E的創始全球合作伙伴，合約已延續至2026年的第十二個賽季，同時長期支持蒙特勒爵士音樂節。業內對此類贊助一致解讀為：電動賽車對應可持續投資理念，音樂節對應文化身份認同，目標客群均指向更年輕的財富繼承一代。

國內私行布局這一層級的時間并不短。

• 光大銀行早在2014年就將藝術品鑒賞、旅游定制納入私行增值服務；

• 招商銀行設計了高爾夫暢打與全球品質尊享權益；

• 工商銀行"臻享生活"板塊在節日及客戶生日時會提供專屬禮品，每年一次；

• 建設銀行的服務清單中也包含了高爾夫、便捷出境與機場服務。

整體來看，這一層級的服務標準化程度高、邊際成本低，本質上是一套會員權益體系，實則承擔的是獲客與基礎客戶關系維系職能。

② 第二層級是禮賓與管家服務

禮賓與管家服務的特征是指由權益清單升級為專人響應。

匯豐Jade的全球禮賓服務由Ten Lifestyle Group運營，近600名生活管家以26種語言全天候待命，可預訂資源包括哥本哈根Noma餐廳的餐位、世界杯賽事座位等稀缺名額。

星展銀行面向可投資資產150萬新元以上的Treasures Private Client客戶開通了財富禮賓熱線，覆蓋萬豪旗下奢華酒店禮遇、機場接送、入境快速通道及全球醫療資源對接。

摩根士丹利的禮賓條線則包括奢華度假、獨家體驗與稀缺演出賽事門票。

國內方面，

• 中信銀行為私行客戶配備鉆石管家與鉆石助理并開通貴賓專線；

• 工商銀行"暢享旅程"提供境內外機場禮賓車與貴賓廳服務；

• 浦發銀行主要依托美國運通私行卡，搭建起了一套主題為“傳承的不只是財富”，將私人旅行顧問、私人生活管家、私人家庭定制、私人理財專家等功能和服務集于一身的差異化增值服務體系。

不過，這一層級的交付方式仍以采購為主：銀行對接需求，第三方供應商履約，銀行承擔居間角色。

02

私行服務延伸至兩代人

③ 第三層級是醫療健康服務

這也是中國高凈值客群需求最集中的領域。

興業銀行提出"讓每一位私行客戶都擁有私人醫生"，服務內容包括全國特需掛號綠色通道、超高端體檢、國家級專家一對一咨詢、心理咨詢乃至細胞凍存。

工商銀行設有"安享健康"板塊。

招商銀行提供全方位醫療健康服務。

建設銀行開通了健康關愛條線。

海外頭部私行在這一層級強調的是協調能力而非單項權益：

摩根大通的醫療服務對接全球頂級專科醫生與醫院，預約安排、病歷整理、保險理賠指引、海外緊急醫療支援均由其服務網絡代辦；

摩根士丹利的健康與安全條線涵蓋私人健康顧問、養老服務與居所安保。

據寶盛《全球財富與高端生活報告2025》發現，高凈值人群正將"長壽"列為優先事項，且同時包含身體健康與財務可持續兩層含義。

④ 第四層級是教育與下一代服務

此層級的服務對象由客戶本人延伸至繼承人。

摩根士丹利Lifestyle Advisory官方手冊的"個人提升"類目下，明確列有大學與招生咨詢服務，由第三方專業機構提供，同一類目還包括高管教練與家譜研究；其家族辦公室資源部更曾舉辦面向二十余個富裕家庭的三天制下一代教育會議，并于2021年成立家族傳承與治理研究院。

花旗私人銀行更早便在紐約、倫敦、香港舉辦面向年輕繼承人的NextGen系列活動。

瑞銀面向超高凈值客戶的服務清單中，主要聚焦于下一代教育項目與面向企業主、收藏家、慈善家的全球化服務。

按現有資料對比，國內這一層級體系較為完整的是中信銀行。該行依托25年出國金融業務積累的2200萬用戶基礎，于2022年面向私行客戶推出"少年行"子女教育服務體系，覆蓋教育全路徑規劃、探校陪同、海外租房用車、醫療安全與職業規劃，官方將其概括為"4+4+N"。

此外，建設銀行的子女教育服務按積分兌換，留學服務每人次5萬積分。

興業銀行的菁英教育覆蓋留學咨詢、背景提升與企業實習。

工商銀行"私享財智"板塊設有企業家研修班與財經論壇。

值得注意的是，教育服務的真實標的并非子女學業本身，而是兩代人的客戶關系，銀行經營的對象由一代人的資產，延伸為聯結兩代人的紐帶。

03

資源統籌能力成分水嶺

⑤ 第五層級是統籌式服務平臺

如果前四個層級回答的是私行能向客戶提供什么；那么從這一層級開始，問題將變為私行能替客戶做些什么。

2025年9月16日，摩根大通私人銀行上線Lifestyle Services平臺，服務覆蓋五個板塊：私人航空，從機卡、份額所有權到按需包機；奢華旅行，由其收購的旅行管理公司Valerie Wilson Travel定制行程；家政招聘，對接專門服務家族辦公室的獵頭網絡，面試與背景調查全程代辦；外包CFO服務，為客戶記賬、代付賬單、出具現金流報告并歸集全部投資頭寸；以及藝術與收藏管理。據CNBC報道，推出該平臺是因為其核心投資與財富咨詢服務日益同質化，私行不得不在傳統金融服務之外尋找新的服務空間。

摩根大通全球家辦業務聯席主管William Sinclair透露，平臺上線后需求最集中的三項服務是私人飛機、賬單代付，以及為客戶企業員工尋找醫保方案；在他看來，客戶期待銀行扮演的角色是"個人CFO"。從體量看，截至2025年6月，摩根大通全球家辦業務管理客戶資產3.1萬億美元，美國身家十億美元以上的富豪中，超過半數與其有業務往來。

其實，國內私行也很早就認識到整合該層級資源的重要性。2017年，時任農業銀行私人銀行部總裁孫寧在接受21世紀經濟報道專訪時即指出，私行要提供的服務已從銀行的金融類業務延伸至全能管家型非金融業務，服務對象也從客戶個體延伸至家庭、家族和企業。

不過截至目前，國內尚無私行公開表示其擁有類似的統籌式生活服務平臺，但這種形態倒更接近于現在私行的家族辦公室業務。

04

銀行系家辦密集落地

⑥ 第六層級是家族系統服務

過去三年是中外私行在該層級投入最密集的階段。

海外市場的代表性動作來自星展。2023年，星展私人銀行推出DBS Multi Family Office Foundry VCC，這是全球首個由銀行運營、基于新加坡可變資本公司架構的多家族辦公室平臺。客戶投入1500萬新元即可設立子基金，落地周期約一個月，而傳統單一家辦的設立通常需要三至四個月。星展官方新聞稿顯示，該平臺運行兩年后管理資產達到10億新元，已接入超過25個超高凈值家族，目標在2026年底前將規模提升至20億新元。星展私人銀行財富規劃業務負責人Lee Woon Shiu表示，客戶對傳承規劃與財富保全的關注明顯升溫，目前仍有超過15組潛在客戶在洽談之中。該行同時還為新加坡三分之一以上的單一家族辦公室提供銀行服務。

而瑞銀的超高凈值服務則覆蓋了家族治理、家辦設立咨詢、戰略慈善與藝術顧問，其中家族辦公室解決方案團隊專門服務資產1億美元以上的客戶。

國內銀行系家辦在近幾年里也逐步成形。興業銀行于2025年4月將家族辦公室服務升級為六大中心，覆蓋家族傳承、財富管理、法稅咨詢、企業融智、寰宇服務與悅享生活，其中家族傳承中心承擔家族憲章、家族信托、繼承人培養與慈善規劃職能，企業融智中心覆蓋可轉債優先配售、股票質押與定向增發，家族治理與投行服務被納入同一框架。

平安銀行打造的"平安家族辦公室"細分為財富管理、健康管理、代際成長、慈善規劃、法稅籌劃、企業智庫六個辦公室，并配套"平安傳承學院"；新浪財經2024年1月援引該行披露的數據，截至2023年12月末，平安家族辦公室委托管理資產規模突破千億元，家辦客戶數同比增長超過600%。

中國銀行主打"企業家辦公室"模式，實行一戶一策，該行半年報披露，2024年上半年家族信托客戶較上年末增長52.83%。

工商銀行的家族辦公室綜合顧問服務主要以家族信托為依托；

建設銀行與建信信托協同展業，據21世紀經濟報道此前梳理，建行與平安在家族信托及家族辦公室業務規模上均已突破千億元大關，且近年來持續保持增長態勢。

招商銀行自2021年起獨立設置家族辦公室團隊，以"人、家、企、社"為服務框架，旗下招銀國際直接以多家族辦公室定位展業。

交通銀行的家族財富業務2024年規模增長43.56%，該數據出自中國新聞周刊的統計。

由此可見，國內銀行系家辦的主流形態已經清晰：以家族信托為基礎，再疊加法稅咨詢、投資顧問、企業金融和集團內部資源，形成一套綜合顧問式服務體系。其優勢在于資源調用和跨部門協同，能夠把銀行、信托、投行、資管、法稅等能力組合起來，為客戶解決部分家族財富安排問題。

但也要看到，這類服務多數仍是“模塊式供給”：銀行可以提供信托方案、投顧服務、法稅資源和企業金融支持，卻未必能像一個真正的獨立家辦那樣擁有全部職能，例如長期治理陪伴、家族會議組織、跨機構協調、資產全景管理、接班人培養和家族關系協調。

但與之形成鮮明對比的是，這些中資銀行的境外分支，例如招銀國際、建行新加坡、交行香港，在他們的業務介紹頁面上，家族辦公室、離岸架構與私人信托公司等內容，通常會并列呈現。

⑦ 第七層級是生活方式資產的金融化

藝術品、飛機、游艇名義上屬于消費品，實際對應的是估值、抵押、保險、流動性與傳承五項金融需求。

路透社今年2月報道，美國銀行正在擴大面向富?？蛻舻乃囆g咨詢服務。該報道援引德勤最新一期藝術市場年報的測算：超高凈值人群2024年持有約2.56萬億美元藝術品，2030年有望達到3.5萬億美元；約三分之一的藏品將在未來十年內移交下一代；約70%的財富管理機構在過去一年觀察到藝術抵押貸款需求上升，此類信貸每年產生約23億美元收入。美國銀行藝術服務主管Drew Watson解釋稱，藏家代際更替與新藏家入場，共同推高了對專業藝術服務的需求。

花旗私人銀行官網的藝術顧問與藝術融資頁面，完整呈現了這項業務的運作方式：客戶可繼續在自宅陳列藏品，同時以其作為押品融資，資金可用于增購藝術品、把握投資機會或支持企業經營；行內藝術專家每年進行一次保密估值，并與信貸團隊共同確定貸款條款?；ㄆ熵敻凰囆g顧問部高級副總裁Carla Caputo在接受Business Insider采訪時介紹，其日常工作包括協助客戶向博物館出借藏品、撰寫狀態報告、在客戶住宅與辦公室協調布展，她本人曾任職于古根海姆博物館與紐約現代藝術博物館。

而瑞銀擁有超過三萬件藝術品的企業收藏，長期贊助巴塞爾藝術展，其倫巴第貸款可接受藝術品與飛機作為押品。

最后，在摩根大通的服務權益中同樣包含藏品融資。

相比之下，國內藝術品質押融資僅有零星試點，成體系的私行藝術金融服務尚無公開樣本，所以這一層級在國內基本處于空白狀態。

《中外私行七層非金融服務圖譜概覽》

05

萬億美元資產流向生變
三重動因推動私行轉向

私人銀行為何在此時集體發力非金融服務？綜合財策智庫收集到的公開信息來看，至少存在三重動因。

第一，需求結構的變化

① 據凱捷的調研發現，受益于財富代際轉移的年輕客戶，期待獲得更深度的個性化服務和真正貼合其生活方式的建議。

② 寶盛《全球財富與高端生活報告2025》顯示，高凈值人群在奢侈品上的支出趨于謹慎，但高端餐飲、獨家旅行與定制體驗的需求保持堅挺，對"奢侈"的定義正由物品占有轉向體驗與健康；該報告同時提到，新加坡是全球維持高凈值生活方式成本最高的城市，上海的高端餐飲價格位居全球首位。

③ 胡潤研究院2025年3月發布的《中國高凈值人群品質生活報告》中提到：中國高凈值家庭過去一年物質消費整體下降12%，高端消費市場規模收縮至1.63萬億元。

需要說明的是，需求遷移反映的是客戶對財富意義的理解變化，并不等于客戶主動向銀行索取體驗權益，前者是土壤，后者是機構的經營選擇。

第二，金融產品的同質化

CNBC在報道摩根大通生活服務平臺時指出，核心投資與財富咨詢服務日益同質化，是私行向賬戶之外延伸的直接背景。

國內的情況也類似，在新華社2024年9月刊發的《銀行升級私行賬本：從賣產品到當管家》一文中，中倫律師事務所財富傳承團隊聯席負責人楊祥直言，優質非標固收產品逐漸退出市場后，依靠產品黏住超高凈值客戶的方式已經失效，同質化的產品與增值服務并未建立起深度信任，客戶流失與遷移現象相當普遍。

再結合凱捷報告中97%的機構仍按資產規模分層管理客戶的數據，可得出“交付端的同質化是全行業共同面對的處境”的結論。

第三，家族辦公室的競爭壓力

國外財富管理行業媒體Hubbis于2025年9月刊文指出，亞洲私行的顧問服務普遍停留在表層，難以滿足已設立成熟家辦的超高凈值家族對治理、傳承與下一代教育的整體需求，客戶因此流向家辦。

Campden的調研數據補充了另一個側面：北美僅有14%的家辦將全部服務置于自建團隊，82%采取自建與外包結合的混合模式。這意味著家辦體系本身就需要外部專業資源的統籌支持，私行有條件承擔這一角色；反之，放棄這一角色等于將客戶關系轉讓給家辦。

楊祥對國內私行密集布局家財業務的解讀亦與此相通：本質上瞄準的都是需求不斷向上延展的超高凈值客群。

除了上述三重動因之外，財策智庫還認為：對相當一部分機構而言，非金融權益還是成本最低的差異化手段。

這一判斷雖然沒有直接的可信數據支撐，但主要判斷依據來自于投入結構的差異。在高凈值客群服務層級，權益投放呈現明顯的配額化特征，工商銀行的頂尖法稅咨詢面向家族信托客戶、每年一次且單次不超過兩小時，建設銀行的留學服務按每人次5萬積分兌換，浦發銀行的增值服務點數按年度清零，一場試駕或一場高爾夫的預算，遠低于重建投研體系與買方投顧團隊的投入。

而在超高凈值層級，機構的投入方式明顯不同，摩根大通收購旅行管理公司、星展自建VCC平臺、興業銀行重組六大中心，均屬重資產、長周期的能力建設。

另有一個反面案例也同樣需要注意：星展面向普通客群的Lifestyle Privileges權益計劃已于2022年4月停辦，說明純權益類投入隨時可以削減，而平臺型投入則難以回頭。

至于非金融服務能否轉化為資產留存或增量，凱捷的報告給出了這樣的結論：如果客戶經理可以有效統籌背后的專家團隊資源、客戶體驗真正到位時，53%的高凈值客戶會向他人推薦該機構，47%會將更多資產集中至該機構。

不過需要指出的是，迄今沒有任何一家機構公開披露過單項權益可以轉化出多少資產增量，上述統計關系成立的前提是基于專業資源的協同，并非權益投放本身。

06

國內私行權益體系完備
持續交付能力仍是短板

國內私人銀行的基礎并不薄弱。

體系層面，工商銀行的非金融服務分為安享健康、私享財智、智享傳承、暢享旅程、臻享生活、藝享大乘六大板塊。

興業銀行按月日均綜合金融資產將客戶分為600萬元至3000萬元的品尊級、3000萬元至1億元的領尊級和1億元以上的頂尊級，分層匹配權益。

中信銀行設有投資者、健康養生、未來領袖、悅動人生、旅行家五大俱樂部。

客群層面，證券時報統計顯示，五大國有行私行客戶合計超過百萬戶，其中工商銀行以28.9萬戶居首，農業銀行25.6萬戶、建設銀行23.15萬戶緊隨其后；按中國新聞周刊的報道口徑，工行私銀客群中近七成為企業家，九成以上來自民營和小微企業。

在上文提到前四個層級，國內私行的覆蓋完整，醫療與子女教育等領域的本土適配甚至優于海外同業。

差距主要集中在交付方式上。

• 一邊是按年度預算發放的配額制權益，法稅咨詢一年一次、留學服務按積分起兌、服務點數年底歸零；

• 另一邊是全年持續運轉的統籌式服務，代付賬單、招聘家政、協調跨國就醫。

這兩種模式的差異主要是在商業模式上：配額制權益掛靠在成本中心之下，按預算逐年投放；而統籌式服務必須形成獨立的收入模式，才能支撐常設專業團隊。

Hubbis針對亞洲私行曾提出過這樣的對策：組建由律師、稅務師、治理專家構成的持牌專業團隊，使其具備實際交付能力，不止于資源轉介，并轉向以成果為基礎的透明收費。

責任邊界又是另一項前置工程。如果對比如下四家國內外銀行的免責聲明，立馬就能發現問題所在：

• 摩根大通聲明，所列第三方服務商不構成銀行代理，不保證服務質量，客戶須自行盡調；

• 摩根士丹利聲明，不從任何服務商處獲取收入，推薦不構成背書；

• 工商銀行官網注明，不對第三方機構提供的服務作任何保證或承擔法律責任；

• 興業銀行寫明，僅向客戶引薦服務平臺，不承擔由此可能引起的法律責任。

中外機構均在劃定邊界，但差異在于海外頭部機構在免責的同時將服務做重，自購旅行公司、自建藝術團隊，而國內多數機構仍停留在資源轉介階段。若要將醫養、教育、管家類服務做深，那么盡職調查、品質控制、隱私保護與收費模式四項制度就要先行到位，否則服務越深，聲譽風險越大。

《國內外私行交付方式對比》

07

生活方式服務難成壁壘
資源整合能力決定格局

基于上述梳理和分析，財策智庫認為：

① 私人銀行拓展非金融服務，并未偏離銀行業務的本質。

醫療安排會牽動保險配置、信托設計和照護資金準備；子女教育會牽動跨境資金、身份規劃和長期現金流；藝術收藏則涉及估值、稅務、保管、流動性和傳承安排。看似都是生活類事務，但背后其實都對應著風險管理、資產配置和家族安排上的真實需求。能夠把這些需求串聯起來，并轉化為可執行方案的機構，首先獲得的是客戶信任；在信任建立之后，才可能承接更長期、更深層的資產關系。

② 非金融服務可以幫助私行獲客，但難以獨立構成競爭壁壘。

從家辦選擇銀行合作方的標準來看，競爭的點也很清楚：家辦真正看重的，不只是銀行能提供多少資源，而是能否在投資準入、跨境架構、機構級托管和復雜問題處理上形成穩定交付能力。

對高凈值家族而言，私行的價值不在于把更多產品和權益擺到客戶面前，而在于能否把分散的需求組織成一套可執行、可協調、可持續的解決方案?？缇持Ц?、國際投資結構、全球托管和不同司法轄區的監管理解，也正成為家辦評估銀行合作方時越來越重要的因素。

寶盛集團首席投資官Yves Bonzon與米其林主廚Heiko Nieder的一場對談，恰好一個非常有趣的視角。Bonzon把投資策略的制定，比作為主廚每做一道菜時都會安排和平衡不同的食材：風險偏好、長期目標、投資風格和資產工具，不能各自為戰，必須服務于同一個整體。Nieder則強調，頂級餐廳的穩定出品，來自于主廚對每一道菜、每一種醬汁和每一個細節的持續把關。

所以，頂級服務并不等于資源越多越好，而是要有清晰的架構設計、持續的過程管理和足夠嚴格的質量控制。銀行系家辦如果只停留在資源疊加層面，很難真正進入家族長期決策；只有把投資、信托、法稅、跨境架構和家族事務統籌成一套穩定體系，才可能從“資源提供方”升級為“長期顧問方”。

③ 國內私行的升級路徑可以考慮如下三步來走：

• 將配額制改為持續制，使服務從年度預算中的福利轉變為常設能力；

• 將權益采購升級為專業協同，法稅、醫療、藝術三類服務或自建團隊、或深度綁定外部機構，單純轉介難以建立信任；

• 將模糊轉介改為清晰的責任與收費邊界，敢于收費的服務才會被認真交付，也才會被客戶認真對待。

④ 回看文首花旗的保時捷試駕案例。

一次生日試駕可以讓客戶記住一家銀行，但真正決定客戶資產去留的是其更關鍵的人生和家庭節點?？蛻纛净技膊?、子女申請學校、企業籌劃退出、家族面臨交接，每一個場景背后都牽動著保險、信托、稅務、跨境資金、企業金融和家族治理等復雜安排。能夠在這些時刻及時介入，并把專業資源組織成可執行方案的機構，才真正有機會把一次體驗轉化為長期關系。

展望未來，私人銀行不會變成奢享俱樂部，但頭部機構與客戶生活的綁定只會變得更深，這場競爭的終點不在于權益清單的長度，而在于專業資源的組織和整合能力。

本文編輯 & 排版：

財策智庫—XL

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