東哥的外賣戰(zhàn)，還打嗎？深度拆解京東即時零售的持久戰(zhàn)邏輯

2025年2月，京東高調殺入外賣賽道。百億補貼、商家免傭、為全職騎手繳納五險一金，一套組合拳打出來，劉強東徹底掀桌子了。

同年6月1日，京東外賣日訂單量突破2500萬單，峰值時刻市場份額沖至31%。勢頭之猛，讓美團和阿里都不得不全力應戰(zhàn)。

轉折發(fā)生在7月。淘寶閃購宣布500億全年補貼計劃，美團同步加碼。補貼戰(zhàn)進入白熱化，而曾經高調入場的京東，突然“隱身”了——不再大規(guī)模投放流量券，不再高調公布訂單數(shù)據(jù)，營銷聲量斷崖式下滑。

一時間嘲諷鋪天蓋地：“攪局者”“點火就撤”“資金扛不住認慫了”。甚至有人直接喊話劉強東：及時止損，徹底放棄。

直到今天，仍有很多人在問：東哥的外賣戰(zhàn)，到底還打不打？

其實，答案也很明確：補貼消耗戰(zhàn)不打了，但京東絕不會離場。

收縮補貼不是認輸，是算清了賬

外界判定京東“敗走外賣”，核心依據(jù)是2025年7月后補貼大幅收縮。

但所有商業(yè)決策，底層都是成本收益的計算。

2025年的外賣大戰(zhàn)，本質是補貼驅動。

京東作為新入局者，要在美團和餓了么之外搶份額，只能用更高的補貼、更低的傭金去換。但這條路的代價極其昂貴。

2025年，以京東外賣為首的新業(yè)務經營虧損達466億元。2026年一季度，新業(yè)務再虧103.5億元。

與此同時，美團2025年全年虧損約233億元。

淘寶閃購則直接燒了900億。

如今的結果是，三家平臺在這場史無前例的商業(yè)大戰(zhàn)中無一贏家。

京東的先天短板，恰恰是補貼大戰(zhàn)最消耗的地方。

美團深耕本地生活十幾年，數(shù)百萬騎手、百萬級商家、高頻用戶心智早已成型。

阿里手握淘寶10億用戶，500億補貼有電商大盤利潤托底。

而京東的主戰(zhàn)場是實物電商，外賣屬于從零搭建的新業(yè)務，純靠集團輸血，燃料儲備遠不及兩個對手。

如果持續(xù)跟進低價內卷，只會陷入“單量越高、虧損越大”的死亡循環(huán)。

去年2500萬單的峰值看似亮眼，卻無法轉化為可持續(xù)的盈利模型。

及時收縮補貼、停止無效燒錢，不是放棄賽道，而是跳出對手預設的競爭陷阱。

但收縮投放不等于放棄市場。京東的動作恰恰相反：

供給端分層布局。批量引入滔搏、安踏、李寧等運動服飾品牌入駐即時零售頻道，避開餐飲低價紅海，補齊非餐飲高客單供給。

打造自營壁壘。推出七鮮小廚，投入10億元招募菜品合伙人。依托京東冷鏈和食材供應鏈做標準化品質外賣，用重資產構建差異化供給。截至2026年3月份，七鮮小廚已有超50家門店正式營業(yè)，并計劃3年內全國開10000家。

渠道破壁開放。主動將七鮮小廚等自營外賣門店同步入駐美團和淘寶閃購。很多人看不懂“自家店開到對手平臺”，認為是示弱。但在商業(yè)邏輯里，這是極高明的競合策略——把供應鏈能力變成跨渠道變現(xiàn)的資產，而不是封閉在自有APP里消耗。

簡單說：東哥算明白了，單純拼低價贏不了；但放棄賽道，代價更大。

幾百億已經砸進去了，離場等于全盤認輸

呼吁京東放棄外賣的人，往往都忽略了一筆巨大的沉沒成本。

入局一年多，京東在外賣和即時零售賽道已投入數(shù)百億——騎手團隊、商家入駐、七鮮門店、商家補貼、技術系統(tǒng)，覆蓋全鏈條。

商業(yè)世界有一條底層規(guī)律：大額投入之后，輕易離場的損失，遠高于調整戰(zhàn)略持續(xù)深耕。

第一，沒法向資本市場交代。京東的核心增長邏輯，早已從傳統(tǒng)貨架電商轉向“線上+線下即時履約”的全域零售。實物電商增速放緩，即時零售是少數(shù)保持20%以上增速的增量賽道，行業(yè)長期空間突破十萬億級。如果主動放棄，等于拱手讓出未來十年最重要的增長曲線。

第二，賽道退出容易，再入場難如登天。即時零售是強本地履約、強用戶心智、強商家綁定的賽道。留在牌桌上，還有機會，一旦徹底退出牌桌，現(xiàn)有2.4億用戶會快速流向美團和淘寶閃購，商家也會轉移合作重心。未來再想重新上桌，再花現(xiàn)在數(shù)倍的投入，也未必能搶回這些資源。

第三，企業(yè)基因不允許劉強東認輸。京東從3C到全品類電商，從自建物流到七鮮超市，從來不會因為短期虧損放棄長期價值賽道。外賣承接京東“小時達、分鐘達”的物流優(yōu)勢，是十幾年自建配送體系價值最大化的關鍵場景。放棄外賣，等于浪費十幾年搭建的護城河。

2026年2月28日，京東外賣發(fā)布一周年公開信：累計服務2.4億下單用戶，市場份額突破15%，并立下2026年份額沖刺30%的flag。

不過，對于京東公布的數(shù)據(jù)，鮮有人會相信。跟進第三方平臺數(shù)據(jù)，現(xiàn)階段京東外賣市場份額大體在7%左右。

不過份額短期落后，不代表賽道失去價值。

戰(zhàn)場分兩種：一種是短期流量戰(zhàn)，拼補貼拼低價；另一種是長期價值戰(zhàn)，拼供給拼客群拼盈利模型。

砸進去數(shù)百億后，京東發(fā)現(xiàn)拼補貼拼低價這條路行不通，所以主動放棄前者，全力押注后者。

避開低價紅海，瞄準高端增量

當下外賣行業(yè)最大的誤區(qū)，是所有人都盯著低端快餐的存量廝殺，卻忽略市場正在發(fā)生K型分化：低價市場內卷虧損，高端品質即時消費持續(xù)增長。

美團和淘寶閃購的核心競爭重心，集中在30元以下大眾餐飲，靠補貼搶占高頻流量。

而30元以上高客單、品質生鮮、精品餐飲、品牌零售賽道，競爭力度弱、用戶粘性更強、利潤空間更充足——這恰好是京東的天然優(yōu)勢區(qū)。

京東深耕十幾年積累的核心用戶，本身就是中高端消費群體，對食品安全、食材品質、正品保障高度敏感。過去一年，京東收縮低價補貼的同時，所有資源全部傾斜高端賽道：

七鮮小廚構建品質餐飲標桿。依托高品質可控的上游供應鏈，統(tǒng)一冷鏈凈菜、標準化品控。上線一年累計拒絕100萬家“黑外賣”門店，打出“安全現(xiàn)炒”標簽。單店開業(yè)三個月后日均訂單穩(wěn)定突破500單，形成可復制的盈利模型。

全品類高端供給補齊。引入線下運動服飾、美妝、精品商超品牌、小家電等即時配送，把京東線上正品供應鏈延伸至30分鐘到家場景，形成區(qū)別于純餐飲平臺的差異化優(yōu)勢。

會員體系鎖定高價值用戶。京東PLUS會員權益聯(lián)動外賣頻道，把上億付費會員轉化為穩(wěn)定客群——不靠低價補貼拉新，靠會員復購沉淀高粘性用戶。

對比靠低價補貼換來的價格敏感型用戶，京東沉淀的高端客群復購率更高、對補貼依賴更低、平臺毛利空間更大。即便整體訂單規(guī)模不及雙巨頭，但單用戶價值和長期盈利能力具備反超潛力。

這或許是京東敢于定下“2026年份額30%”目標的底氣。盡管市場普遍覺得這個目標脫離現(xiàn)實，但商業(yè)競爭永遠需要長期錨點。

當然，我們也必須客觀地承認：京東在外賣這條賽道上的戰(zhàn)略，自始至終都算不上完全清晰篤定。

判斷一家公司的戰(zhàn)略有沒有真正打透，從來不用看它的戰(zhàn)略發(fā)布會有多隆重，看一個微觀細節(jié)就夠了。

有件小事很能說明問題：在官方正式的傳播口徑里，這項業(yè)務叫京東秒送，指向的是全品類即時零售、分鐘級履約的底層履約網(wǎng)絡；但翻遍京東體系的自媒體矩陣、一線業(yè)務的傳播語境，大家又不約而同地統(tǒng)一叫它京東外賣。

這從來不是無關緊要的文字游戲。

一個業(yè)務，兩套稱呼，本質上是定位的搖擺。頂層定義和一線認知的偏差，恰恰是戰(zhàn)略錨點尚未完全落定的最直觀信號。

寫道最后

回到開篇的問題：東哥的外賣戰(zhàn)，還打嗎？

不再打消耗型低價流量戰(zhàn)，但會持續(xù)打價值型長期持久戰(zhàn)。

2025年7月的戰(zhàn)略收縮，不是退場信號，而是戰(zhàn)略分水嶺。京東徹底跳出低價補貼游戲，開始走出一條屬于自身供應鏈優(yōu)勢的差異化路徑：

不盲目跟進百億級補貼內卷，控制虧損，保證業(yè)務可持續(xù)經營；

以七鮮小廚自營餐飲、高端品牌即時零售構建供給壁壘，鎖定高價值客群；

采用“自有平臺+第三方平臺入駐”的開放渠道模式，最大化供應鏈變現(xiàn)效率；

依托自建物流和存量PLUS會員，深耕十萬億級即時零售長期賽道，絕不輕易離場。

行業(yè)短期的嘲諷，來自所有人都在用“訂單規(guī)模”和“補貼力度”單一標尺評判外賣業(yè)務，卻忽略即時零售的終局比拼的是供應鏈、履約能力、用戶價值和可持續(xù)盈利。

補貼大戰(zhàn)只是即時零售的上半場，價值深耕才是決定勝負的下半場。京東暫時放下短期份額廝殺，默默布局長期護城河。

這場由東哥主導的外賣戰(zhàn)爭，遠沒有結束，只是換了一種更理性、更持久的打法。

以上！

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撰文：劉老實

排版：柯不楠

校對：十 三