文：向善財經(jīng)

最近，華潤啤酒公布了一項(xiàng)重磅人事變動。

公告顯示，華潤“啤酒系”的嫡系老將干曉峰正式卸任景芝白酒總經(jīng)理一職，他走后，總經(jīng)理的崗位由景芝白酒的本土高管趙德義接任。

這事要是單拎出來看，或許只是正常的輪崗。

但不同尋常的地方在于，在干曉峰離職之后，華潤啤酒收購來的三家白酒企業(yè)，一線操盤手悉數(shù)完成換血。（PS：金種子的總經(jīng)理何秀俠，金沙酒金沙酒業(yè)副總經(jīng)理、營銷中心總經(jīng)理王維龍2025年相繼離職，崗位均由本土老將接手。）

從景芝到金種子，再到金沙，華潤白酒版圖上的三駕馬車，短短一年間完成了從“新”到“老”的人事切換。

這似乎也意味著，侯孝海時代，好不容易搭建的"白+啤"人事架構(gòu)大概率已經(jīng)落幕，三家酒企暫時又回到了被收購前的老路上。

也正因此，二級市場上的議論聲隨之而起。

有投資者說，華潤啤酒這是要放棄白酒了，折騰三年虧了幾十億，最終還是要戰(zhàn)略性地撤退了；也有投資者說，這新管理層的“三把火”，換人不換賽道，華潤依然還有白酒夢。

那在這接連的人事變動背后，華潤啤酒是否還會深耕白酒？如果繼續(xù)深耕，“全新”的管理層又能否助推業(yè)務(wù)增長呢？

問題的答案，在白酒行業(yè)不斷調(diào)整的當(dāng)下對整個行業(yè)都意義非凡。

//風(fēng)云變幻，白酒依然是多元化必答題

先說結(jié)論，華潤啤酒徹底放棄白酒業(yè)務(wù)的可能性，其實(shí)非常小。

至于原因，我們可以從三方面來看：

一、大型消費(fèi)集團(tuán)，多元化是必選項(xiàng)

放眼全球，頂級消費(fèi)集團(tuán)大部分都是多線作戰(zhàn)。

比如帝亞吉?dú)W作為全球烈酒老大，手里攥著威士忌、伏特加、龍舌蘭、金酒、利口酒等幾十個品類上百個品牌；百事公司除了可樂，還有薯片、燕麥、運(yùn)動飲料、早餐谷物。

為什么巨頭們都愛做多業(yè)務(wù)？

一方面，可以對沖周期。

每個行業(yè)都有自己的景氣周期，有的行業(yè)高歌猛進(jìn)的時候，有的行業(yè)可能正處在低谷。

多元化布局一定程度上能平滑整體業(yè)績的波動，讓企業(yè)走得更穩(wěn)。又有一定的概率跑出一個第二增長曲線。

另一方面，從成本角度看，巨頭的邊際復(fù)用成本其實(shí)不高。

無論是白酒還是啤酒，供應(yīng)鏈采購的規(guī)模優(yōu)勢、數(shù)字化的系統(tǒng)能力，這些很多都是相通的。

況且，華潤本身就是一個橫跨消費(fèi)、能源、醫(yī)藥、地產(chǎn)、金融等領(lǐng)域的巨無霸，多元化甚至是企業(yè)文化的一部分。

當(dāng)然有人會說，隔行如隔山，之前的業(yè)績下滑，似乎已經(jīng)證明了啤酒的經(jīng)驗(yàn)沒法用到白酒上，白酒還是要從頭做。

這話有一定的道理，但不能忽視的是，華潤白酒目前的局面，更多還是整個行業(yè)周期下滑的原因，屬于非戰(zhàn)之罪。

二、業(yè)績承壓，更多是 “非戰(zhàn)之罪”

華潤2022年前后陸續(xù)收購景芝、金種子、金沙的時候，醬酒熱的余溫還在，白酒行業(yè)雖然整體增速放緩，但上市公司的頭部企業(yè)仍處在上行通道。

只不過，就像芒格所說：“沃倫和我通常不會試圖預(yù)測宏觀經(jīng)濟(jì)走勢，因?yàn)楹暧^太復(fù)雜了，有不可預(yù)測性。”

誰也沒料到，2024年到2025年，行業(yè)會在宏觀層面迎來如此深度的一次調(diào)整。

在這種環(huán)境下，營收和利潤的下滑，不是華潤啤酒一家的問題。

這就好比，2015年股災(zāi)的時候，九成以上的基金都在虧錢，你不能因此說所有基金經(jīng)理都能力不行。大環(huán)境的洪流面前，個體的努力能起到的作用，其實(shí)是有限的。

不過，我們也不能把所有問題都推給大環(huán)境。同樣的行業(yè)寒冬里，茅臺、汾酒這樣的頭部企業(yè)依然能保持增長，區(qū)域酒企里也有金徽酒、古井貢酒這樣優(yōu)秀的樣本。

在投資者的視角里，背靠華潤集團(tuán)的白酒業(yè)務(wù)，最少能略高于行業(yè)的平均水平。

但白酒業(yè)務(wù)給集團(tuán)造成的困擾超過了行業(yè)平均水平，說明自身的打法確實(shí)有可以優(yōu)化的地方。

也正是因此，新任管理層對白酒的未來依然很有信心。

三、管理層態(tài)度明確：堅持長期主義，絕不剝離

在今年的業(yè)績說明會上，趙春武明確表示：白酒滿打滿算也就三年，僅憑三年時間就審視甚至質(zhì)疑整個戰(zhàn)略，為時過早；白酒會堅持長期主義……

對上市公司管理層來說，在公開的業(yè)績說明會上說出這樣的話，基本就堵死了短期內(nèi)全面退出的可能性。

尤其是華潤這樣的央企背景企業(yè)，戰(zhàn)略方向的調(diào)整從來都是慎之又慎，極少會快速推翻自己的戰(zhàn)略規(guī)劃。

更關(guān)鍵的是，高溢價收購形成的商譽(yù)，一直是懸在上市公司利潤上的達(dá)摩克利斯之劍，一次性大額計提后，財務(wù)風(fēng)險已經(jīng)充分釋放，后續(xù)白酒業(yè)務(wù)只要不出現(xiàn)極端虧損，就不會再對上市公司整體利潤造成重大沖擊。

換句話說，從財務(wù)角度來看，白酒業(yè)務(wù)最疼的階段已經(jīng)過去了。包袱卸掉之后，華潤啤酒反而更有底氣做長期投入，而不是急于止損撤退。

綜合來看，華潤啤酒退出白酒圈不符合正常的經(jīng)營邏輯，它們依然會是白酒行業(yè)的“潛力股”之一。

當(dāng)然，不拋棄不放棄，不代表策略是盡善盡美的，想要從“潛力股”變成“成長股”，階段性調(diào)整后，還要看“新”管理層能否發(fā)揮老將的作用。

//老將回歸，舊地圖能找到新大陸嗎？

眾所周知，區(qū)域白酒是個依賴本地資源的生意，經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)、政府關(guān)系、消費(fèi)者心智、渠道規(guī)則，都需要長期深耕才能摸透。

所以，在這個階段，華潤啤酒管理層安排本土老將上任，應(yīng)該是希望這些老將們能夠“穩(wěn)中有進(jìn)”。

那他們能不能實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)呢？

實(shí)話講，并不容易。

一方面，因?yàn)檫@些收購來的白酒，在被收購前，本身在經(jīng)營上就不是完美的企業(yè)。

比如金種子酒，天眼查APP顯示，即使是在白酒的黃金年代，在安徽這個經(jīng)濟(jì)相對發(fā)達(dá)的省份，省內(nèi)迎駕貢酒、古井貢酒開疆拓土的時候，從業(yè)績上看，金種子一直起起伏伏，沒能跟上時代的節(jié)奏。

金沙酒，景芝白酒，也多多少少有一些短板局限了發(fā)展的腳步。

換句話說，老管理層，在增量時代都沒有能夠讓企業(yè)的業(yè)績呈現(xiàn)出令人滿意的結(jié)果。

如今行業(yè)進(jìn)入存量收縮、競爭加劇的階段，指望同一套團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)“穩(wěn)”和“進(jìn)”的目標(biāo)，還是有不小的難度。

另一方面，存量時代的競爭更加激烈了，具體打法，也出現(xiàn)了很大的變化。

現(xiàn)在的白酒行業(yè)，因?yàn)檫^去目標(biāo)消費(fèi)群體的萎縮，多了一道“導(dǎo)入”客群的打法。

它們都在搶奪年輕人的心智，以期待他們進(jìn)入更富有的中年之后，能夠第一時間選擇自家產(chǎn)品。

比如最近的瀘州老窖，推出了針對年輕用戶群體的“28度高光”，并且在營銷推廣上，與趙露思聯(lián)動；再比如五糧液，也在和世界杯聯(lián)動，出現(xiàn)在世界和年輕群體的視野當(dāng)中…….

而這種“風(fēng)物長宜放眼量”的打法，從整個商業(yè)的歷史來看，巨頭成功的概率要高的多。

比如化妝品行業(yè)，歐萊雅、資生堂之所以能常年穩(wěn)坐行業(yè)頭部，核心就是搭建了從大眾到高端的完整品牌矩陣。

年輕人剛接觸彩妝，可能先買美寶蓮等開架產(chǎn)品；入門護(hù)膚選巴黎歐萊雅、大眾護(hù)膚線；等收入提升了，就升級到蘭蔻、雅詩蘭黛；再往上還有赫蓮娜、海藍(lán)之謎頂奢線承接。

用戶從年輕到成熟的整個消費(fèi)生命周期，高端的品牌能反哺低端的產(chǎn)品，而低價高質(zhì)的產(chǎn)品又能給高端產(chǎn)品引流，形成正向的消費(fèi)循環(huán)。

這種玩法的門檻極高，既要有足夠的品牌高度做支撐，又要有完整的產(chǎn)品梯隊(duì)做承接，還要有長期的資金和資源投入。

對華潤啤酒旗下的“三駕馬車”來說，跟全國性巨頭搶年輕用戶心智，相當(dāng)于用地方隊(duì)的配置打國家級的比賽，先天稟賦有差距。

所以綜合來看，本土老將回歸，固然能解決一部分渠道磨合、團(tuán)隊(duì)融合的問題，短期起到穩(wěn)基本盤的作用。

但長期來看，把握住了下行窗口期的巨頭們，未來會更難對付，差距可能會被進(jìn)一步拉開。

既然老路走不通，那新路該往哪走呢？

//即飲當(dāng)?shù)溃匈Y源或是最優(yōu)解

結(jié)合商業(yè)史上的成功案例，從華潤自身的優(yōu)勢出發(fā)，其實(shí)有兩個相對務(wù)實(shí)的方向：

一、大單品，以“小”博大的最優(yōu)解

如果能結(jié)合當(dāng)下年輕人偏好低度、即飲的消費(fèi)趨勢，集中資源打造一款適配餐飲場景的大單品，反而能打出差異化。

比如江小白當(dāng)年就是靠一款光瓶酒，精準(zhǔn)切入年輕群體的餐飲聚餐場景，配上情緒營銷，短短幾年完成了從0到1，靠的就是大單品的爆發(fā)力。

啤酒行業(yè)的金星啤酒，也是靠一支核心大單品深耕河南市場，在全國巨頭的夾擊中牢牢守住了本土基本盤；甚至汾酒能實(shí)現(xiàn)全國化復(fù)興，很大程度上也離不開玻汾這個超級大單品，幾十元的光瓶酒打透大眾市場做流量入口，再往上用青花系列承接升級需求，形成了非常清晰的產(chǎn)品梯隊(duì)。

而這種低度即飲的大單品策略，和華潤啤酒的渠道稟賦高度契合。

華潤啤酒做白酒最大的優(yōu)勢，是遍布全國的啤酒終端網(wǎng)絡(luò)。

幾百萬個餐飲小店、便利店、夜市，是華潤雪花打拼幾十年攢下的家底。

這些即飲場景恰恰是傳統(tǒng)白酒的薄弱地帶，傳統(tǒng)白酒的核心渠道是煙酒店、團(tuán)購和宴席，主打禮品和社交屬性，而餐飲即飲場景一直沒有被真正做透。

更關(guān)鍵的是，用“餐飲渠道+大單品”彎道超車這事已經(jīng)有人跑通了。

在飲料行業(yè)，大窯就是用520ml的超級大單品+餐飲渠道，繞開了兩樂，繞開了國產(chǎn)的北冰洋、冰峰，在夾縫中跑了出來。

以華潤啤酒的渠道執(zhí)行力，如果真的集中兵力跑出一款像“大窯”一樣爆品，帶來的增量可能比三家區(qū)域酒企加起來還可觀。

也正是因此，資源整合也很關(guān)鍵。

二、資源整合，化零為整

眼下華潤白酒版圖的問題之一，就是“散”。

景芝在山東做芝麻香，金種子在安徽做濃香，金沙在貴州做醬酒，三個品牌相隔千里，香型不同，價位帶不同，目標(biāo)市場也不重疊，更像三筆獨(dú)立的財務(wù)投資，而不是一個協(xié)同作戰(zhàn)的業(yè)務(wù)板塊。

即便某一家跑出了大單品，后續(xù)的運(yùn)營中，哪款產(chǎn)品來承接更高的需求，也是問題。

關(guān)于這一點(diǎn)，國際烈酒巨頭的做法很有參考意義。

像帝亞吉?dú)W、保樂力加這樣的行業(yè)巨頭，手里的品牌矩陣看似龐大，但每一個都是各自細(xì)分品類的頭部玩家，并且會定期梳理資產(chǎn)，賣掉增長乏力、協(xié)同性弱的品牌，把資源不斷向核心品牌集中。

比如帝亞吉?dú)W早年就剝離了部分小眾葡萄酒品牌，把資金和精力聚焦在威士忌、龍舌蘭等核心品類上，反而越做越強(qiáng)。

同時面對低度潮飲、無酒精烈酒這些新趨勢，它們也很少硬推著老品牌去轉(zhuǎn)型，更多是收購新興的創(chuàng)業(yè)品牌，用新團(tuán)隊(duì)、新機(jī)制去適配新人群。

畢竟在捕捉年輕人口味、玩新營銷這件事上，傳統(tǒng)酒企的思維定式更重，敏感度往往不如輕裝上陣的新勢力。

對華潤啤酒來說，完全可以借鑒這個思路。

與其守著三個區(qū)域品牌慢慢熬，不如趁行業(yè)低谷期做一次資產(chǎn)梳理，保留最有潛力的一家深耕，其余的擇機(jī)優(yōu)化，回籠資金和管理精力。

更關(guān)鍵的是，這種調(diào)整或許能夠起到“一石二鳥”的效果，既能夠挖掘過去侯孝海時代“資產(chǎn)”中的金礦，又能讓以趙春武為首的管理層完成對舊時代的切割。

當(dāng)然，任何調(diào)整都不會容易。

白酒行業(yè)的深度調(diào)整還在繼續(xù)，無論是守成還是破局，都需要時間和耐心。

華潤在下行周期里愿意主動試錯、主動調(diào)整，這份探索本身就有行業(yè)價值。畢竟跨界做白酒從來沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，能在寒冬里保持清醒、持續(xù)摸索，就已經(jīng)走在了很多人的前面。

最后，希望華潤啤酒的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，在新管理層的帶領(lǐng)下，能夠持續(xù)給股東們創(chuàng)造更高的回報。

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