小象超市第5家線下大店，落地鎮(zhèn)江。

據(jù)公開報(bào)道：小象超市北京首店，日均銷售約65萬；寧波店開業(yè)首日突破90萬。杭州、深圳、南昌店已經(jīng)在籌備中了。

這不是開一家新超市的事，這是美團(tuán)“To A”戰(zhàn)略在線下的一個(gè)具體動(dòng)作。

3 個(gè)問題：小象到底在押什么？它和奧樂齊、山姆、Costco有什么不一樣？中國零售的新物種，會是它嗎？

這篇文章，就聊這三件事。

01

四層模型

小象不是在模仿誰，它是在造一個(gè)新品類。

這個(gè)新品類，目前有四層結(jié)構(gòu)。

第一層：店倉復(fù)合體

門店是體驗(yàn)場，也是前置倉。

和盒馬不同的是，小象把“30分鐘達(dá)”當(dāng)成了核心承諾，而不是一個(gè)附加服務(wù)。

它做的是一個(gè)“線下體驗(yàn)+即時(shí)零售履約”的復(fù)合體——你可以在店里逛，也可以在手機(jī)上下單，30分鐘送到家。

第二層：30%自有品牌

小象的自有品牌占比超過30%，能拉升毛利空間。

但30%是什么水平？

對比一下奧樂齊90%，山姆80%+。

30%說明小象已經(jīng)意識到這件事必須干，但距離“硬折扣護(hù)城河”還有很長的路。

第三層：餐飲化

通過精釀+明廚檔口，拉高客單價(jià)和到店時(shí)長。

但超市和餐飲是兩套邏輯。采購、損耗、人力、時(shí)段——

每多一個(gè)維度，復(fù)雜度就翻一倍。

第四層：以生鮮為核心的精選日用

生鮮SKU占比70%。不賣雜貨，賣的是“一日三餐的解決方案”。

所以小象本質(zhì)上是一個(gè)復(fù)合體：它想同時(shí)擁有硬折扣的性價(jià)比、即時(shí)零售的便利性、線下店的體驗(yàn)感。

三樣都要，三樣都不放。

02

真正讓傳統(tǒng)商超緊張的，不是小象本身

淘汰的從來不是傳統(tǒng)商超這個(gè)品類，而是“傳統(tǒng)商超的舊模式”。

它搶的不是客流，是心智。

當(dāng)消費(fèi)者把“超市”重新定義為“一日三餐的解決方案”時(shí)，傳統(tǒng)商超失去的不只是客流，而是“逛”這個(gè)場景的存在價(jià)值。

它搶的不是訂單，是入口。

30 分鐘達(dá)讓小象成了“家庭廚房的延伸”。而傳統(tǒng)商超在消費(fèi)者心里，只是周末囤貨的地方。

永輝在轉(zhuǎn)型，步步高在轉(zhuǎn)型，家家悅在轉(zhuǎn)型。他們不是被淘汰的，他們是“正在被驗(yàn)證”的——

驗(yàn)證的是：誰能先跑出新模式，誰就能留在牌桌上。

03

三個(gè)挑戰(zhàn)，一個(gè)比一個(gè)難

小象模式看著好，但攔在它面前的三道坎，一道比一道高。

挑戰(zhàn)1：自有品牌30%遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠

奧樂齊90%，山姆80%+。想做出硬折扣的護(hù)城河，占比得往70%-80%走。

30%到70%的距離，不是線性增長，是換一種打法。

挑戰(zhàn)2：餐飲化的運(yùn)營難度被低估了

超市和餐飲是兩套邏輯。

采購、損耗、人力、時(shí)段——每多一個(gè)維度，復(fù)雜度就翻一倍。不是加個(gè)檔口就能做好，是做超市的人要重新學(xué)餐飲的功課。

挑戰(zhàn)3：多城擴(kuò)張后的管理半徑

六城同時(shí)推進(jìn)：北京、寧波、鎮(zhèn)江、杭州、深圳、南昌。總部賦能能力是最大的考驗(yàn)。

開店速度之外，品控和服務(wù)才是長期考題。

奧樂齊進(jìn)入中國前6年只開了60+店，2026年再開50家——快不是核心能力，穩(wěn)才是。

04

和奧樂齊、Costco、山姆的對比

把四家放在一起看，它們的打法完全不一樣：

• 奧樂齊 —— 硬折扣+到店。SKU約2000，自有品牌90%，到店履約，中國60+店。

  核心利潤來自自有品牌。

打法：砍SKU、砍裝修、砍服務(wù)，把成本壓到極限。

• Costco —— 會員制+到店。SKU約4000，自有品牌20%，到店履約，中國6店。核心利潤來自會員費(fèi)。

打法：把利潤從商品轉(zhuǎn)到會員費(fèi)上。

• 山姆 —— 會員制+到店。SKU約4000+，自有品牌80%+，到店+部分到家，中國50+店。核心利潤來自會員費(fèi)+精選。

打法：精選商品+會員黏性。

• 小象 —— 即時(shí)零售+到店+30分鐘達(dá)。SKU近萬，自有品牌30%，30分鐘達(dá)+到店，中國5店。利潤來源：待驗(yàn)證。

  
  

打法：30分鐘達(dá)+復(fù)合業(yè)態(tài)。

奧樂齊的模式在中國已經(jīng)跑通了，山姆和Costco也跑通了。

但“30分鐘達(dá)+線下大店+硬折扣”這個(gè)組合——

沒人驗(yàn)證過。

05

已驗(yàn)證的 vs 沒人驗(yàn)證的

這是機(jī)會，也是風(fēng)險(xiǎn)。

反方觀點(diǎn)：也可能跑不通。

理由有3：

1. 履約成本可能吃掉毛利。奧樂齊靠“砍裝修、砍服務(wù)”才把成本壓到極致。

小象的大店+餐飲+30分鐘達(dá)，每一樣都是成本項(xiàng)。三個(gè)飛輪同時(shí)轉(zhuǎn)，可能互相打架。

1. 重資產(chǎn)和慢擴(kuò)張的矛盾。奧樂齊前6年只開了60+店，“穩(wěn)”是它的護(hù)城河。

小象要30分鐘達(dá)就必須密集開店——這和硬折扣的慢擴(kuò)張邏輯是沖突的。

1. 3-5線市場的硬折扣認(rèn)知還沒建立。奧樂齊用了6年才讓上海消費(fèi)者接受“硬折扣”這個(gè)概念。小象如果同時(shí)打3-5線市場，消費(fèi)者教育成本會更高。

我的判斷：3年內(nèi)大概率能跑通，但真正的考驗(yàn)在2027-2028年。

美團(tuán)的即時(shí)零售基礎(chǔ)設(shè)施（騎手網(wǎng)絡(luò)、訂單系統(tǒng)、商家資源）和30分鐘達(dá)的用戶心智，是另外兩個(gè)玩家沒有的優(yōu)勢。

但真正的考驗(yàn)是：自有品牌占比能不能從30%做到70%+。

這一步跨過去，小象就是“中國式硬折扣即時(shí)零售”的第一個(gè)玩家。

跨不過去，它就只是一個(gè)大店版的盒馬。

06

結(jié)尾：三個(gè)變化

接下來會發(fā)生三個(gè)具體變化：

• 變化1 ：超市從商品銷售場變成一日三餐的解決方案。

• 變化2 ：消費(fèi)者從到店逛變成到店逛+30分鐘達(dá)雙軌并行。

• 變化3 ：貨架從品牌方貨架變成自有品牌+精選。

小象押的是變化3——自有品牌占比往70%-80%走。

這條路，奧樂齊走了60年，山姆走了25年。

小象能不能用5年走完，這才是真正的懸念。

你覺得小象超市5年內(nèi)能把自有品牌做到70%嗎？說說你的判斷。

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撰文：立 權(quán)

排版：柯不楠

校對：十 三