聊即時零售，很多人張口就是閃電倉、加盟開店，仿佛這就是賽道的全部。

拉通2025年全年數據你會發現：整個行業大盤已經逼近萬億規模，但頭部閃電倉品牌的年銷售額，最高的也不會超過100億。

真正站在行業頂端的，是一批手握自有APP、自主掌控供應鏈與用戶資產的自營玩家。它們和依附平臺流量的閃電倉，從商業模式到體量規模，根本不在一個量級。

結合官方財報與行業數據，按全年銷售額從高到低排序，五家核心玩家的真實家底是這樣的——

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五家自營核心玩家的真實家底

山姆中國：63家門店，1400億

排名第一。2025年全渠道銷售額突破1400億元，同比增長約40%——千億基數上還能跑出這個增速，放在整個零售行業都極為罕見。

付費會員制加精選大包裝SKU，用極致的單店效率撐起體量。63家門店，單店年均銷售額超過22億元，國內商超行業的天花板。

很多人對山姆的印象還停留在線下大超市，實際上它的線上銷售占比已超過50%，七年前這個數字只有4%。

依托門店周邊8到10個云倉履約，80%的線上訂單能在一小時內送達。高會員續卡率、穩定的中高端客群，讓山姆在價格戰中幾乎沒受到太大沖擊。

盒馬：雙業態驅動，站上千億臺階

排名第二。2026財年GMV有望超過1000億元，連續多年實現經調整EBITA轉正。

和山姆的單業態不同，盒馬走雙業態路線。

盒馬鮮生采用店倉一體模式，門店既是消費場景也是履約倉，線上GMV占比超60%；超盒算NB硬折扣店主打線下高性價比，下沉大眾市場。

截至2025年底，鮮生門店近500家覆蓋近90城，NB門店接近400家。線上守品質，線下沖規模——五家里業態布局最均衡的一個。

小象超市：背靠美團，前置倉增速第一

排名第三。2025年GMV約400億元，同比增速超30%，前置倉賽道增長最快。

它的核心優勢是天生自帶流量與履約網絡。小象采用自營前置倉模式，以線上為主，僅在去年年底開出首家線下店，95%以上訂單來自線上。

需要特別說一句：它雖依托美團獲客，但本質是美團自營的零售品牌，擁有獨立的商品體系和倉網標準——和平臺上第三方加盟的閃電倉有本質區別，一個是平臺親自做零售，一個是商家借平臺賣貨。

截至2025年底，小象已進入全國39城，布局約1000個前置倉，SKU突破1萬種，覆蓋13大品類。背靠美團的生態紅利，前置倉賽道里它的想象空間最大。

樸樸超市：區域深耕，獨立自營的盈利樣本

排名第四。2025年GMV約300億—340億元，持續全年盈利，獨立前置倉里少有的盈利樣本。

樸樸是五家里“獨立屬性”最強的：完全依托自有APP獲客，不依附任何第三方平臺，供應鏈到履約全鏈條自主把控。打法也很明確：不貪全國擴張，只做區域密度。單倉800-1000平米，SKU超6000個，高于行業平均。

截至2025年底，只在閩粵9城布局400余個前置倉，資源全部砸進核心區域。福州大本營滲透率超70%，靠極致倉網密度攤薄履約成本，攻下一座城就盈利一座城。

叮咚買菜：收縮聚焦，財務最穩健

排名第五。2025年全年營收243.6億元，連續12個季度Non-GAAP盈利，財務最穩健。

和樸樸相似，純線上自營，自有APP為核心，線上交易占比接近100%。2023年后主動收縮戰線，聚焦江浙滬核心市場。截至2025年三季度末，全國490個前置倉，超90%營收來自江浙滬。

收縮換來粘性和盈利質量：用戶月均下單頻次持續提升，自有品牌占比逐年增加。

2026年初美團宣布收購叮咚中國業務，后續與小象超市形成協同，前置倉賽道集中度會進一步提升。

02

它們和閃電倉，根本不是一個物種

五家的共同點：都以自有APP為核心，自主掌握用戶資產、供應鏈與品牌話語權——本質是“做零售的公司”。

閃電倉則大多是第三方加盟模式，依附于美團、淘寶閃購等平臺的流量分發，沒有獨立用戶池，也不構建品牌體系——本質是“平臺上的商家”。

體量差距最能說明問題：全國6萬+閃電倉，全年銷售額加起來也就1000億出頭；而山姆一家63家門店就干了1400億。前者是單點賺錢的生意，后者是構建長期壁壘的產業。

差距遠不止體量。拆開看，自營玩家對閃電倉的優勢體現在五個層面：

供應鏈。這是最根本的差別。五家自營玩家都有自己的供應鏈體系：山姆有全球采購和嚴苛的選品標準，盒馬有阿里系的產地直采網絡，小象超市依托美團快驢供應鏈實現生鮮48小時直達門店。而絕大多數閃電倉品牌沒有自己的供應鏈，更無自建中心倉，加盟商的貨源大都來自1688、拼多多等平臺，商品質量參差不齊、同質化嚴重。說白了，閃電倉是在批發市場拿貨倒賣，自營玩家是從源頭到貨架全鏈路自己掌控。

商品力。供應鏈的差距直接決定了貨架上的差距。自營玩家普遍在打造自有品牌——叮咚自有品牌用戶滲透率超70%，樸樸自有品牌矩陣年銷售額接近50億元，盒馬自有品牌占比35%。自有品牌意味著更高的毛利、更強的用戶粘性和差異化競爭力。閃電倉白牌商品同質化嚴重，難以建立差異化優勢，大家賣的都是同樣的可樂、薯片、衛生紙——除了價格，沒有任何區別。

用戶資產。五家自營玩家都以自有APP為核心，用戶數據、消費習慣、會員體系全部掌握在自己手里。山姆的付費會員超過1000萬，續卡率極高；叮咚用戶月均下單頻次持續提升。而閃電倉的消費者認的是平臺標識，不是倉品牌本身。用戶是平臺的，不是商家的——今天在你這下單，明天隔壁新店開張有補貼就走了，沒有任何忠誠度可言。

履約效率。自營前置倉成熟倉每單履約成本7到8元，倉內人效130單/人/天，高于閃電倉的100單/人/天；配送成本上，自營前置倉每單4到5元，閃電倉每單5到9元。差距的核心在于：自營前置倉有駐點騎手集單配送，而閃電倉依賴平臺的公共運力池，每單都要單獨調度。有區域代理商算過一筆賬：在10公里內免費配送的情況下，一個9.9元的訂單，要給騎手支付11塊錢的履約成本——賣一單虧一單。

盈利結構。自營玩家靠供應鏈效率、自有品牌溢價和用戶復購賺錢，毛利空間穩定。閃電倉的行業平均凈利潤已經從早期的15%被卷到只剩3%，“有單量沒利潤，賣得越多虧得越多”成了常態。行業里“一折收倉”甚至成了心照不宣的黑話。

歸根結底：閃電倉做的是流量生意，自營玩家做的是零售生意。流量生意靠平臺輸血、靠價格內卷，風口一過就裸泳；零售生意靠供應鏈效率、商品力和用戶資產——這些東西慢，但扎實，能穿越周期。

03

每日優鮮倒在黎明之前，活下來的都站了隊

2014年每日優鮮率先引入前置倉，2023年因百億級虧損退市。

十年時間驗證了一個殘酷的定律——生鮮即時零售，單靠創業公司的資金和融資能力，撐不到盈利那天。

活下來的五個，背后都站著巨頭。

山姆是五家里最特殊的——以會員制倉儲超市為根基，生鮮只是其中一部分。它和京東的合作也僅限于配送層面，品牌與供應鏈自主權絲毫沒有讓渡。

盒馬是阿里“1號工程”，2025年創始團隊全部退出，阿里掌控進一步加深——從頭到尾都是阿里體系內的自營業務。

小象超市前身是美團買菜，2019年由美團推出，是美團自營的即時零售品牌。

叮咚買菜曾被看作獨立屬性最強的玩家之一。

2026年初，美團正式收購叮咚中國業務100%股權，創始人梁昌霖在內部信中表示“決定放下較量”。叮咚并入美團，與小象形成協同。

樸樸是五家里唯一還在傳聞中“待價而沽”的。

2025年以來，市場持續傳出阿里、美團、京東競購的消息，估值一度推至數十億美元。但各方態度不一：美團和京東否認參與競購，阿里未回應，樸樸表示沒有更多信息可告知。

傳聞尚未落地，但被巨頭收編，似乎只是時間問題。

所以真正保持獨立的，其實只有山姆一家。而它選擇的路徑和另外四個完全不同——不做前置倉、不做純生鮮、不依賴互聯網流量池，靠的是會員制、精選SKU和單店極致效率。

回頭看這五年，脈絡很清晰了：每日優鮮用百億虧損驗證了前置倉的可行性，但活下來的玩家，除了山姆背靠沃爾瑪之外，其他都不是本來就是平臺的親兒子，就是即將被平臺收為干兒子。

即時零售這個賽道，已經從創業公司的獨立戰爭，變成了巨頭生態的陣地戰。

04

即時零售賽道，最終拼的是零售基本功

2025年的即時零售，陣營已經分明。

第一梯隊是山姆、盒馬，以線下實體門店為根基，線上線下雙向協同，占據規模頭部。

第二梯隊是小象、樸樸、叮咚，以自營前置倉為核心，分別靠生態流量、區域密度、供應鏈效率站穩腳跟。

從來沒有絕對正確的模式，只有適合自身資源的路徑。但趨勢已經很明確：真正能在賽道里長期立足的，一定是掌握了用戶、供應鏈和品牌的自營玩家。單純依附平臺流量的生意，永遠做不出真正的行業巨頭。

2026年行業整合還會加速，最終的比拼，終究是零售基本功的較量。

以上！