近些年，傳統(tǒng)超市在商品力上面下了不少功夫，如加強源頭采購、開發(fā)自有品牌、推動門店“去KA化”等。上述舉措雖然讓企業(yè)競爭力有所提升，但一些關(guān)鍵問題依然沒有回答清楚。

比如，既然源頭采購可以讓企業(yè)獲得更大的價格優(yōu)勢，那么“去中間環(huán)節(jié)”為什么被認為是偽命題？這個問題的核心就是供應(yīng)鏈管理。

在過去，零售企業(yè)從上到下懷有功利主義心態(tài)。零售企業(yè)眼里只有商品，沒有供應(yīng)鏈；過分看重交易條款，而忽略了客戶價值。

舉例來說，業(yè)界不乏這樣的做法：既然山姆會員店、胖東來爆款商品賣得這么好，那我也搞一些山姆、胖東來的商品去賣。“山姆同款”、“胖東來同款”成為某些超市的引流利器。但企業(yè)經(jīng)營者不會想一想，為什么山姆和胖東來能夠獲得這些好商品，它們是怎么來的？

零售行業(yè)將進入供應(yīng)鏈為王時代。中國商超發(fā)展數(shù)十年，百強企業(yè)之首銷售規(guī)模最大的時候也在一千億元上下徘徊，“千億魔咒”是本土超市難以打破的規(guī)模天花板。這背后，就是缺少強大的供應(yīng)鏈支撐。得供應(yīng)鏈者得天下，這并非一句口號。

供應(yīng)鏈是一種全局思維，核心是效率

“供應(yīng)鏈管理在國外已經(jīng)有數(shù)十年的發(fā)展歷史，引入中國也有十多年了，但國內(nèi)大部分零售商并沒有掌握這一概念。這些年，行業(yè)通行的一些看上去很受追捧，但并不見得正確的做法，也是源于這一概念的缺失。”英國采購與供應(yīng)學(xué)會專業(yè)會員謝蓓表示。

我們借助供應(yīng)鏈管理工具——彼得·卡拉杰克模型來說明問題。卡拉杰克模型將采購需要的物資根據(jù)“市場獲得的難易程度”以及“對企業(yè)利潤影響程度”兩個維度，分為日常物資、瓶頸物資、杠桿物資以及戰(zhàn)略物資四個象限。

日常物資是指市場上有大量供應(yīng)商可供選擇，并且對企業(yè)利潤影響較低的物資；瓶頸物資指的是低毛利、高風(fēng)險，但超市不可或缺的品類；戰(zhàn)略物資是指高價值、高毛利，市場上供應(yīng)商比較少，可以幫助企業(yè)樹立核心競爭力的品類；杠桿物資指的是市場上供應(yīng)商比較多，對企業(yè)利潤影響也比較高的品類。

卡拉杰克模型告訴我們，供應(yīng)鏈管理是一種全局思維，零售企業(yè)應(yīng)該先定義物資的屬性，然后再確定與其供應(yīng)商的合作方式，并由此為依據(jù)決定如何分配自己的精力和資源等。零售商不能把每一個供應(yīng)商都以“杠桿物資”的方式去壓榨，也沒必要把所有的商品都追根溯源，與源頭廠家合作。

國外一些優(yōu)秀的零售商提供了很好的樣板。比如，山姆會員店與供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，供應(yīng)商可以根據(jù)山姆的長期需求規(guī)劃種植或養(yǎng)殖計劃，確保穩(wěn)定的貨源供應(yīng)，山姆也可借此獲得更有競爭力的價格；同時，借助母公司沃爾瑪?shù)腞etailLink系統(tǒng)，山姆與供應(yīng)商亦可實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，從而根據(jù)產(chǎn)品的銷售速度調(diào)整生產(chǎn)計劃，避免庫存積壓或斷貨情況的發(fā)生。

供應(yīng)鏈的核心是效率。可以看出，數(shù)字化在山姆的供應(yīng)鏈管理中起到了關(guān)鍵作用。而在高度數(shù)字化的今天，供應(yīng)鏈主導(dǎo)者借助“數(shù)據(jù)+AI”讓供應(yīng)鏈上下游協(xié)作更加高效、快反、柔性化。

以希音（Shein）為例，這家服裝零售企業(yè)去年銷售額接近450億美元、凈利潤增速達180%，它的APP在全球54個國家IOS購物APP中排名第一。希音的核心就是供應(yīng)鏈管理，它先以小批量訂單在網(wǎng)上進行測款，如果效果好，就追加訂單，如果效果不好，立馬停止生產(chǎn)。

在這個過程中，希音與供應(yīng)商共享銷售數(shù)據(jù)、市場反饋等信息，幫助供應(yīng)商更好地了解市場需求，調(diào)整生產(chǎn)計劃。同時，希音也會根據(jù)供應(yīng)商提供的數(shù)據(jù)，優(yōu)化自身的采購計劃和庫存管理。

由此可見，供應(yīng)鏈與數(shù)字化是一體同胞。在未來，沒有數(shù)字化，就沒有供應(yīng)鏈。

供應(yīng)鏈名為“鏈”，其實是一張網(wǎng)

“供應(yīng)鏈名為鏈，其實是一張網(wǎng)，它是商品流、現(xiàn)金流以及信息流的合一”，謝蓓表示。

在過去，供應(yīng)鏈“三流”中的信息流只在企業(yè)自身及上下游合作伙伴之間的內(nèi)部空間流動，積累的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗只能為企業(yè)自身服務(wù)。而在AI時代，這種信息流以大數(shù)據(jù)的形式分布在“云”上，這使得供應(yīng)鏈具備生態(tài)化的屬性。

在供應(yīng)鏈生態(tài)方面，華為是一個很好的案例。華為作為一家優(yōu)秀的品牌商，其自身的供應(yīng)鏈管理能力非常強大。依托自己的實踐經(jīng)驗，華為將自身在智能制造以及供應(yīng)鏈能力外溢出來，持續(xù)開放給行業(yè)客戶與伙伴，形成一個從制造到流通再到消費端的生態(tài)。此外，華為云也正在被越來越多中國零售企業(yè)所認可。據(jù)華為云副總裁、戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)發(fā)展部總裁黃瑾介紹，中國零售TOP品牌中，目前已有80%的企業(yè)選擇了華為云。

以華為云與某國際知名食品及零售集團的合作為例。該集團旗下?lián)碛胁惋嫼土闶郏ū憷辏┮约笆称分圃烊髽I(yè)務(wù)板塊。在其零售端，該集團一直以來的痛點是門店訂貨以店長的經(jīng)驗為主，店長會根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)結(jié)合第二天的天氣、節(jié)假日等各類因素以人工方式向配送中心下達訂單。

因此，一個有豐富經(jīng)驗的店長和一個新手店長對門店的業(yè)績影響巨大。該集團的門店擴張受限于店長的培養(yǎng)周期。

了解到客戶需求之后，華為云基于“預(yù)測大模型+天籌AI求解器”，幫助該集團實現(xiàn)了門店的自動訂貨。系統(tǒng)通過“天籌AI求解器”建模和求解，結(jié)合門店庫存、在途、貨架、歷史銷量等信息給出最佳訂貨量建議，達到缺貨和庫存成本的最優(yōu)解。數(shù)據(jù)顯示，通過對會員、商品、門店等數(shù)據(jù)的全面采集和分析，華為云幫助該集團的零售門店降低60%左右的食材損耗，履約效率提升30%。

在供應(yīng)鏈組織方面，華為云幫助該集團預(yù)測倉庫的日發(fā)貨量，并給出不同倉庫的原料建議采購量、安全庫存建議和分批送貨建議，這使得企業(yè)提升了倉庫面向門店服務(wù)的訂單滿足率，降低欠貨率，并整體降低庫存積壓和報廢，降低庫存成本。

在更深的層面，華為云正在為該集團打造“AI大腦”，即以云服務(wù)為底座，基于數(shù)據(jù)平臺+AI平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的采集、分析自動化以及積累數(shù)據(jù)資產(chǎn)，從而讓“人貨場”實現(xiàn)高效溝通以及創(chuàng)新。

顯而易見，在供應(yīng)鏈方面，華為云憑借其強大的“數(shù)據(jù)+AI”基礎(chǔ)底座為零售企業(yè)賦能，助力其實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新與供應(yīng)鏈的柔性供應(yīng)，確保優(yōu)質(zhì)商品能夠迅速且精準地送達至消費者手中。在這一過程中，華為云運用多模態(tài)大模型技術(shù)，孵化出適用于零售企業(yè)的爆品打造、輔助設(shè)計、銷量預(yù)測、配送優(yōu)化、全渠道一盤貨等五個場景能力，幫助定制一套涵蓋產(chǎn)品創(chuàng)新與供應(yīng)鏈管理的綜合解決方案。

此外，華為云還有面向用戶運營，基于用戶畫像精準營銷的業(yè)務(wù)增長新路徑，以及面向門店的數(shù)字化門店解決方案等一攬子工具。

總之，華為云正基于云上“數(shù)據(jù) + AI”的融合模式，為零售企業(yè)帶來用戶增長、體驗升級、產(chǎn)品創(chuàng)新、生態(tài)共建和全球布局五大方面創(chuàng)新，與伙伴共享商業(yè)共贏，共筑智能時代偉大品牌。

供應(yīng)鏈核心是共贏，華為云“共筑”理念不謀而合

其實，對零售商而言，它一端連接的是消費者，另一端連接的是供應(yīng)商，零售商與供應(yīng)商之間的“零供關(guān)系”是整個供應(yīng)鏈的核心，這也關(guān)系到零售商能否獲得具有競爭力的商品。

在過去，零售商借助自己的優(yōu)勢地位，盤剝和壓榨供應(yīng)商成為行業(yè)普遍現(xiàn)象，一度使得零供之間關(guān)系緊張且微妙。

伴隨著零售商渠道優(yōu)勢逐漸喪失，零售商也逐步意識到改善零供關(guān)系的必要性。于是這兩年，零供雙方都在呼吁，二者是共贏關(guān)系，而不是博弈關(guān)系。

阿爾迪（ALDI）、山姆會員店、7-11等優(yōu)秀零售企業(yè)，它們對待供應(yīng)商持有長期主義心態(tài)，追求公平，希望在供應(yīng)鏈上下游的所有企業(yè)獲得合理的利潤，核心是共贏。

以阿爾迪為例，它從來不會硬性要求供應(yīng)商的某商品一定要降價多少，而是基于價值分析，對業(yè)務(wù)單位或成本單位進行檢查，去除不必要的內(nèi)容。阿爾迪公平對待合作伙伴，一直準時支付貨款，雙方談判的價格一旦確定就不會重新調(diào)整，更不會事后要求新的折扣。正是這種自我約束，讓阿爾迪與各類供應(yīng)商保持了長達數(shù)十年良好的合作關(guān)系。

像以上這種供應(yīng)鏈管理中的“共贏理念”也與華為云倡導(dǎo)的“共筑”思維不謀而合。在12月13日舉辦的“共筑智能時代偉大品牌——零售創(chuàng)新峰會2024”上，華為云聯(lián)合合作伙伴共同發(fā)布 “共筑智能時代偉大品牌 產(chǎn)業(yè)加速計劃”讓更多供應(yīng)商伙伴受益。

這是一系列的產(chǎn)業(yè)政策和推廣計劃，比如為初創(chuàng)企業(yè)提供最高100萬人民幣的華為云服務(wù)代金券，幫助企業(yè)低成本敏捷上云，專注創(chuàng)新；在HC、HDC等華為全球性的峰會上對合作伙伴的品牌持續(xù)曝光，提升企業(yè)品牌影響力；為合作伙伴提供MDF市場營銷資金，助力伙伴的市場營銷推廣等。

華為云為什么要提出“共筑智能時代偉大品牌”？背后是它對自身定位的清晰認知和產(chǎn)業(yè)發(fā)展的深刻洞察。

首先，華為云要做千行萬業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的“黑土地”。沉淀華為豐富的端到端實踐經(jīng)驗、數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗等，這些經(jīng)驗為零售企業(yè)提供了可復(fù)用的成功模版。華為云還依托全球資源連通零售業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上下游，構(gòu)建了一個超級生態(tài)。

而在這個生態(tài)上面，零售企業(yè)、生態(tài)伙伴、華為云不斷產(chǎn)生交互，孵化新場景，創(chuàng)造行業(yè)新價值。在華為云開放政策和豐富資源的基礎(chǔ)上，華為云也攜手諸多行業(yè) Know-how 伙伴共同打造面向零售行業(yè)的聯(lián)合解決方案，最終使得零售企業(yè)受益于這個生態(tài)，同時相關(guān)的經(jīng)驗也回饋到這個生態(tài)，讓整個生態(tài)可持續(xù)發(fā)展。

其次，這是一種共享精神和利他主義。供應(yīng)鏈的核心思想是，先利他，再利己，通過成就他人來成就自己。華為云“共筑”理念類似產(chǎn)業(yè)孵化器，讓更多合作伙伴在上面加速成長，共同受益。

最后，這是華為對AI時代，產(chǎn)業(yè)發(fā)展的深刻洞察。華為副董事長、輪值董事長徐直軍表示，AI時代的一個顯著特征是“全量全要素全聯(lián)接”。即實現(xiàn)企業(yè)的資產(chǎn)、員工、客戶、伙伴、生態(tài)等全互聯(lián)，所有業(yè)務(wù)對象、過程、規(guī)則實現(xiàn)數(shù)字化，不僅要提升信息的量，更要改善信息的質(zhì)，從而使企業(yè)具備智能化必須的數(shù)據(jù)和信息基礎(chǔ)，也就是深度、全面的數(shù)字化。

未來是一個廣泛聯(lián)接的時代，每個企業(yè)都是數(shù)字生態(tài)上的一個環(huán)節(jié)，而不是獨立生存的信息孤島。華為的宏大愿景是推動產(chǎn)業(yè)鏈上下游共同合作。在華為看來，術(shù)業(yè)有專攻，每個企業(yè)都有自己的一技之長，而依托華為云，借助“數(shù)據(jù)+AI”釋放企業(yè)創(chuàng)新能力，幫助中國傳統(tǒng)零售企業(yè)跨越千億天花板，塑造多個市場超越千億的零售企業(yè)。華為云提出“共筑智能化時代偉大品牌”其目的也是希望號召零售產(chǎn)業(yè)上下游企業(yè)共同推動行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，共榮共生。