敵人的敵人就是朋友。

阿里和京東猛攻外賣與閃購，看起來像是弱者聯(lián)盟的進(jìn)攻。

京東視美團(tuán)為最大競爭對手，阿里曾因美團(tuán)轉(zhuǎn)投騰訊視其為“世仇”。隨著去年底京東與阿里進(jìn)行物流合作，對美團(tuán)的進(jìn)攻已經(jīng)開始。

美團(tuán)從克制到祭出“0元購”沖單神器，從數(shù)據(jù)上似乎維持住了大哥地位，但資本市場從未如此緊張。

在收入減少、消費注重絕對性價比的當(dāng)下，補(bǔ)貼與“薅羊毛”直接掛鉤，損失的就是企業(yè)自身利潤。

資本市場將這三家企業(yè)，笑談為“恒生外賣指數(shù)”，他們近兩月來的股價一路下跌，目前仍未企穩(wěn)。

京東打頭陣，阿里卻調(diào)動了史無前例的資源猛攻，美團(tuán)沒有辦法只有強(qiáng)勢出招。但除了劉強(qiáng)東與王興的飯局交流，阿里內(nèi)部對這場戰(zhàn)爭無人發(fā)聲。

當(dāng)下的馬云，不會為如此具體競爭發(fā)聲；阿里全新管理層，此前一直處于守勢，這一次進(jìn)攻顯然只想要勝利，勝利才有資格發(fā)聲。

反倒是已離任的阿里大將侯毅(盒馬鮮生創(chuàng)始人、榮譽顧問)，兩次發(fā)聲力挺美團(tuán)。

第一次踩京東，侯毅認(rèn)為京東的“自營+平臺”的供應(yīng)鏈服務(wù)效率，無法與美團(tuán)的“即時零售+線下萬千小店”的效率匹敵。

就零售電商供應(yīng)鏈的本質(zhì)來看，不是把貨送到人，而是將服務(wù)分解嵌入人，消費者獲得的不只是貨物，而是“時間解決方案”。

美團(tuán)只要在配送領(lǐng)域守住份額，就有可能搶到京東和阿里的零售份額，這是美團(tuán)不得不補(bǔ)貼卡位的原因。

阿里與京東的平臺模式，固然有價格與品質(zhì)優(yōu)勢，但這種優(yōu)勢顯然不是絕對的，拼多多的崛起就是實例，所以他們急需補(bǔ)上即時配送短板。

何況阿里已經(jīng)成為餓了么大股東十年，盒馬鮮生作為阿里重資產(chǎn)的即時零售樣本，目前仍未持續(xù)盈利，阿里急需要開拓更多的零售場景，值得放手一搏。

侯毅第二次踩的是“老東家”阿里。

他認(rèn)為三方混戰(zhàn)極大提升了快消品在即時零售的份額，這是傳統(tǒng)零售再一次戰(zhàn)略崛起機(jī)會，然而阿里和京東都有天貓超市、京東超市，相當(dāng)于左右手互搏，美團(tuán)是絕對贏家。

與第一次評論一樣，侯毅的評論有切到重點，但也有一些“以偏概全”，即時零售確實是傳統(tǒng)零售再一次戰(zhàn)略崛起機(jī)會。

如果說十年前外賣大戰(zhàn)，是即時零售的開始，彼時平臺加速了與實體餐飲業(yè)的融合，如今正在加速與超市、菜場、花店、電器、酒水、藥店的融合。

京東、阿里、美團(tuán)的競爭，爭的是誰能夠融合更多場景，銷售更多商品，保質(zhì)保量完成更多的配送，成為一個全場景大電商平臺。

這不是沒有代價，阿里對銀泰與永輝的投資失敗，京東開賣場與便利店的虧損，美團(tuán)在賣菜業(yè)務(wù)的巨額試錯成本，這些都是成功基礎(chǔ)。

京東與阿里，是不是“左右手互搏”，并不是絕對事項。

至少從現(xiàn)階段來看，按照互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模效應(yīng)的打法，越短時間內(nèi)形成規(guī)模效應(yīng)，就越有余地進(jìn)行迭代精細(xì)化運營。

因此京東急需要外賣配送團(tuán)隊，阿里急需打通線下供應(yīng)端，美團(tuán)需要快速占據(jù)消費者心智。三方都有短板要補(bǔ)，也意味著會生成新的能力，帶來新的增量機(jī)會。

不僅美團(tuán)、京東、阿里互為對手，拼多多、字節(jié)也都是對手，他們早與晚始終是攪局者。

即時零售主要參與方是需求端(用戶)、供給端(商家商品)、騎手配送，前兩方面難以構(gòu)成無法逾越的“護(hù)城河”，因此三方目前階段重點是配送，未來將逐漸轉(zhuǎn)向用戶與商品。

美團(tuán)用1.2億日訂單，宣示了在配送環(huán)節(jié)的霸主地位，但戰(zhàn)爭仍然在持續(xù)，美團(tuán)不僅需要防守，還需要繼續(xù)進(jìn)攻。

從千團(tuán)大戰(zhàn)到打車大戰(zhàn)，可以說美團(tuán)的成功，是一路競爭殺出來的。

王興也曾借鑒真實戰(zhàn)爭來類比企業(yè)競爭，多數(shù)人對戰(zhàn)爭的理解都是錯的，戰(zhàn)爭不是由拼搏和犧牲組成的，而是由忍耐和煎熬組成的。

“不是我們打倒了對手，是他們把自己絆倒的。”