轉自：券商中國

作者：王小芊

近日，券商中國記者采訪了中歐基金董事長竇玉明。在中國公募基金競爭日趨激烈的當下，他始終將重點放在體系建設與長期競爭力上。

他提出“專業化、工業化、數智化”的概念，旨在構建可復制的投研能力：讓研究員在細分領域持續深耕，使優秀的投研觀點能夠高效傳遞，并通過數據與模型的沉淀，形成可復現的投研體系。配合從選拔、培養、激勵到淘汰的全鏈條人才管理，力爭使中歐基金投研團隊在不同市場周期中都能保持方法穩定、反應迅速、判斷有據。

在竇玉明看來，想要長期業績的穩定兌現依賴的不僅是基金經理的個人能力，更需要平臺和團隊的體系化支持。統一的方法論、開放互信的文化、代際傳承的基金經理梯隊，確保投資經驗與研究資源能夠持續積累。在這樣的架構下，優質的投資洞見更有機會快速落地為交易決策，并在更大規模、更復雜的組合管理中實現可持續的業績表現。

專業化、工業化、數智化，打造可復制的競爭力

投研體系的建設不是一蹴而就的，而是一場自上而下、持之以恒的系統工程。過去幾年，中歐投研體系在“三化”方向持續推進。在他看來，要在高波動、高競爭的市場中持續產出高質量投資觀點，必須依托“三化”體系—專業化、工業化與數智化，來構建可復制的投研能力。

“專業化”是“三化”的基礎。他強調，真正具有競爭力的投資洞見來自長期深耕與聚焦。研究員應專注于一個行業，基金經理應堅持一種投資風格，通過持續、深入的積累，形成超越市場共識的判斷力。聚焦不僅能提升分析深度，還能有效縮小直接競爭范圍，使團隊在特定領域建立明顯優勢，避免因頻繁跨領域操作而陷入“面面俱到，卻難有突破”的困境。

竇玉明回想起中歐提出“三化”的背景，上一輪周期（2019—2021年），隨著管理規模逐漸增長，如何實現可持續的阿爾法，真正服務好大眾投資者，成為一個亟待解決的難題。

而“工業化”正是破解這一問題的路徑，能夠將投研從“手工作坊”帶入“工業化生產”階段，解決組織內知識的高效傳遞與落地執行問題。在竇玉明看來，優秀的投資想法如果不能在團隊中迅速、準確地共享并轉化為交易行為，就會錯過最佳時機。為此，中歐基金在投研團隊內部推行統一的投資理念與流程，并將其細化到具體定義和標準，使所有投研人員在分析方法、術語理解和評判標準上保持一致。流程化與標準化不僅有助提升跨崗位協同效率，也能減少信息損耗與理解偏差，從而提高整體決策的質量與速度。

“數智化”則是利用技術手段提升執行力。通過數量化，將數據及歷史研究成果結構化保存；通過智能化，將有效的投資思路固化為可復現的模型與工具，實現方法論的長期沉淀與共享。在基本面團隊中，模型可以輔助判斷、優化效率；在量化團隊中，則可直接以模型驅動決策。

在“三化”的協同作用下，中歐投研團隊希望實現從經驗驅動到體系驅動、從被動應對到主動布局的轉變。而這一體系的終極目標，是在大眾投資管理需求帶動資產管理規模大幅增長的情況下，依然能夠保持產品質量的穩定與可持續性，而非依賴“概率游戲”式的運作模式。通過“三化”協同，中歐基金力爭在行業競爭中建立長期、系統化的優勢。

投研不止于策略，人才體系決定成敗

“在投資方面，決定成敗的不只是投資策略，更是背后的人才體系?！备]玉明直言，投研團隊的核心競爭力必須建立在選拔、培養、激勵與淘汰的全鏈條管理之上。

選拔是第一道關卡。在他看來，投資是一項高度依賴判斷力與執行力的工作，而在候選人初期，很難通過單一表現準確預判其未來潛力。選人不僅要評估知識與技能，還需在多維度測試中考察思維方式、風險意識與長期學習能力。

培養則是長期投入的重點。他強調，一名成熟的基金經理往往需要20年打磨——前10年在研究崗位夯實基本面功底；后10年在投資實戰中檢驗與優化方法論。這不僅依賴個人天賦，也需要有經驗的培養者，并在理念與流程上保持高度一致。

中歐新一代基金經理正在成長。以過去一年為例，業績最亮眼的當屬馮爐丹，她2016年校招加入中歐，從研究員到基金經理，是中歐自主培養的投研人才。她管理的中歐數字經濟基金過去一年（截至2025年6月30日）收益率達到93.07%。不過，在竇玉明看來，這位“最佳新人”依然處于成長階段?！把芯磕芰σ鸦境墒?，但距離一名成熟的基金經理還需要十年。”他解釋，完整的培養周期通常需經歷兩個完整的牛熊周期方能驗證方法論。

為了讓人才在組織中持續創造價值，激勵機制必須清晰透明。中歐基金設定的目標是基金產品的長期業績至少需要滾動達到行業前二分之一。為此，公司每月召開常委會與產品研討會，結合投研、運營、風控等多維度數據，對各產品進行量化打分，并引導基金經理明確自身風格定位與優勢領域。這一機制既強調了投資理念與流程的穩定性，也要求在不同市場環境下持續超越基準與同行。

同時，淘汰機制亦不可或缺。公司制定了3—5年的中長期考核周期，這既是保障投資回報的要求，也是確保團隊健康運轉的必要機制。

在他看來，選拔、培養、激勵與淘汰并非孤立環節，而是相互銜接、循環推進的體系。唯有將理念、流程與標準貫穿始終，才能在長期競爭中持續輸出高質量的投資能力。

平臺與團隊是長期業績持續兌現的根基

竇玉明認為，團隊建設不僅是協作模式的選擇，更是長期業績持續兌現的根基。相比單打獨斗的運作方式，團隊化、平臺化的生產方式能夠在更大體量、更豐富風格的投資組合中，提供覆蓋面更廣、穩定性更高的支持體系。

他指出，想要獲取長期穩定的阿爾法，其根本是持續產出并轉化高質量的投資觀點。單個基金經理難以長期覆蓋足夠多的標的，更無法年年都有超越市場的判斷。團隊化的優勢，在于將不同領域的研究力量整合在統一的理念與流程下，通過有效協同，提升優質觀點的產出頻率與落地效率。

以主動權益投資為例，目前，中歐權益投研團隊約80人，包括40—50名研究員和30名基金經理。通常來說，單人最多能深入研究20—50只股票，真正能重倉的機會僅占少數。要形成30—50只股票的核心組合，需覆蓋至少500只標的，這背后必須有10—20名研究員跟蹤。此外，以一名研究員平均三年形成一次超越市場預期的高質量洞見來測算，全公司一年約能積累至多20—30個高質量洞見。個體的能力終究有限，需要足夠強的團隊協作實現洞見的快速流轉和有效共享。

對于基金經理“明星化”現象，竇玉明表示，基金行業不需要“造神”，但優秀的基金經理理應獲得認可與舞臺，但同時需要認識到，穩定而可持續的業績離不開背后的研究與支持體系。當個人能力與團隊資源在方法論、信息鏈和信任機制上實現高度融合，平臺就能夠為其提供持續的賦能與協同，而這種協作關系反過來也成為了基金經理穩健職業發展的保障。

在這種協作關系中，文化建設是關鍵環節。他認為，健康的文化能夠促使研究員在基金經理業績承壓時主動提供支持，在觀點分歧時保持開放與信任，形成一種以整體利益為導向的氛圍。這不僅為優質觀點的生成與落地提供了穩定環境，也為團隊在波動市況中保持競爭力奠定基礎。

在團隊發展模式上，竇玉明提出了“第三代基金經理”的概念：不同于依賴個人全能覆蓋的早期模式，這一代基金經理在平臺賦能下成長，專注于自身擅長的領域，不斷積累優勢，并借助團隊力量管理更大規模資金。這樣不僅延長了職業生命周期，也能在經驗與資源的雙重加持下創造更大的價值。

在他的構想中，投研團隊應是一個既能支持個人發揮、又能實現制度化產出的體系。通過理念一致、流程清晰、文化穩定的組織架構，爭取將優質的投資判斷轉化為長期穩定的業績表現，才能在競爭激烈的公募市場中建立可復制、可延續的核心競爭力。