阿里美團京東從“三國殺”到“雙雄會”：本地生活無限戰爭的猜想

百億補貼不是戰爭的起因，而是戰爭的結果。當互聯網巨頭的主業增長集體放緩，一場圍繞用戶、流量和生態主導權的“無限游戲”悄然開幕。

內容/劉平

編輯/詠鵝

校對/莽夫

一季度，京東發起外賣大戰，高調殺入本已格局穩固的本地生活市場。

二季度，淘寶閃購亮相，卷向即時零售，并接過了主角的劇本。

三季度，阿里推出高德掃街榜，劍指大眾點評，并火速上線團購，標志著與美團的全面戰爭已然打響。

不足一年時間，中國互聯網三大巨頭在本地生活領域完成集結。這不是一場突如其來的遭遇戰，而是一場早已注定的全面戰爭。當傳統電商增長見頂，巨頭們不得不穿越邊界，進入彼此的領地尋找增長。

京東為增量，阿里為收復失地，美團為守護王座，背后是圍繞用戶與商家的全面生態戰。

Part.1

補貼煉獄

規模游戲下的囚徒困境

2015年11月的一個晚上，餓了么創始人張旭豪在位于上�？偛康酿I了么辦公室里斷言，“最近一個月，不是決定餓了么未來的一個月，而是決定O2O未來格局的一個月�！�

當時，餓了么占據市場份額第一的位置，美團正瘋狂逼近，百度外賣還是排名第三的玩家。但這場“冬季戰役”并未如預期般速戰速決，反而拉開了數年的拉鋸戰序幕。

十年過去，戰場依舊，玩家卻已輪轉。2025年2月11日，京東以新的挑戰者姿態進軍外賣市場，推出全年免傭金政策。4月30日餓了么宣布啟動“餓補超百億”大促，阿里將“小時達”升級為“淘寶閃購”，正式攪局。

平臺的籌碼一如既往地雷同，相繼祭出“零元購”“免單”等補貼手段。4月京東外賣宣布未來一年將投入超過100億元，隨后美團外賣宣布三年投入1000億元，7月2日淘寶閃購宣布將在12個月內直補消費者及商家共500億元。按阿里2025財年凈利潤1259.76億元計算，這筆補貼約為凈利潤的40%。

百億級別的補貼，迅速推高了訂單規模。據平臺披露，淘寶閃購8月日訂單峰值達到1.2億單，美團外賣日訂單峰值突破1.5億單，京東外賣日均訂單量突破2500萬單。

數字背后，是整個行業訂單規模的跳躍式增長，去年中國外賣市場的峰值時段不過一天約1億單/天，大部分由美團配送，2000萬單來自餓了么，如今單家平臺就已超越這一數字。

增長與利潤很難齊步走，這是上一輪外賣大戰已被驗證過的事實，這一輪“劇本”相似，規模增長的同時利潤也在急劇收縮。

二季度，美團、京東、阿里二季度凈利潤分別同比下跌89%、50.8%、18%，三家平臺合計少賺超200億元。

當前外賣市場的競爭邏輯已與十年前截然不同。如果說十年前的外賣大戰是增量市場的跑馬圈地，那么今天的競爭則完全是存量市場的零和博弈。

行業滲透率接近天花板已是不爭事實。根據數據顯示，中國外賣用戶規模增速從2018年的30.96%降至2024年的不足8%。

與此同時，基礎設施的高度成熟使得配送網絡、支付系統、用戶習慣等曾經的競爭壁壘變得普遍化、標準化。當基礎服務能力不再構成差異化優勢，平臺陷入了一種尷尬境地，明知補貼不可持續，卻又不得不依賴補貼。

而對補貼的過度依賴，催生出一個畸形的競爭生態，平臺試圖通過成本轉嫁游戲來緩解自身的利潤壓力。京東曾高調推出“0傭金”政策，但商家很快發現，隱形的“流量稅”取而代之，廣告費、推廣費、技術服務費等各種名目的支出依然蠶食利潤，甚至出現訂單收入為負的極端案例。

“拆東墻補西墻”的做法，暴露了行業深層次的利潤困境。各平臺陷入了一種奇特的競爭心態，不再指望外賣業務本身盈利，而是將對競爭對手的傷害程度作為衡量成功的標準�！把a貼一停感情歸零”，其本質上是一場典型的囚徒困境典型，明知集體理性要求停止補貼，但個體理性卻驅動著繼續投入。

美團核心本地商業CEO王莆中“反對內卷”的表態，與美團隨后發起的大規模補貼行動形成鮮明對比。這種“身體上的誠實”是因為，在當前資本市場對GMV和用戶增長仍然饑渴的背景下，任何一家平臺都難以承擔流失市場份額的后果。

外賣本質是一門需要精耕細作的苦生意。在消費者、商家、騎手、平臺的四方博弈中，消費者享受到的“低價、快、好”服務，實際上是靠其他三方的利潤擠壓和過度勞動來實現的。

餓了么被阿里收購后至今未能實現盈利，京東外賣暫時送一單虧一單，而盈利能力最強的美團，其外賣業務經營利潤率也長期徘徊在4%左右，這一數字遠低于大多數傳統行業。

近乎自噬的競爭模式，創造了一個令人窒息的補貼煉獄。用戶的價格預期被不斷提高，多方比價成為消費常態；商家在平臺的夾縫中艱難求生；騎手在算法的驅動下疲于奔命；而平臺自身，則陷入了通過自我消耗來阻止對手獲取優勢的惡性循環。

折射出的是，中國互聯網行業對規模至上邏輯的盲目推崇已到了需要反思的時刻。當增量紅利耗盡，平臺需要從“量”的擴張轉向“質”的提升，從簡單的補貼驅動轉向更深層次的效率優化和體驗創新。否則，這場沒有贏家的消耗戰，只會將整個行業拖入更深的泥潭。

Part.2

醉翁之意

外賣背后的生態博弈

在這場“三國殺”中，外賣業務本身是否盈利已不是關鍵，其戰略價值在于為核心業務引流、提升用戶粘性。

劉強東多次多次直言不諱：京東做外賣的核心目的不是盈利，而是引流和提升用戶活躍度�！熬〇|買餐飲外賣的消費者中，有40%的人會交叉購買京東的電商產品，做外賣虧的錢，比去抖音、騰訊買流量更劃算�！�

阿里也在8月財報會上給出官方口徑，蔣凡首次闡述了淘寶閃購的戰略定位，明確表示“不會單獨看外賣的盈利情況”，而是“考慮到電商的綜合收益”，認為閃購對平臺整體產生正向經濟收益，包括提升用戶活躍度、廣告收入、減少市場費用。

相似的思路背后，是雙方電商主業增長放緩的嚴峻現實。

2023年，京東零售業務增速已降至1.66%，即便2024年通過低價、加大第三方店鋪引入等策略，推動收入增長7.4%，其GMV仍被拼多多和抖音反超，跌至行業第四。

阿里也面臨增長瓶頸，2023財年其國內電商收入同比僅微增1%，增速創歷史最低。2024財年其收入同比增長3%左右，仍處于低位修復狀態。

與主業增長乏力形成鮮明對比的，是即時零售的爆發式增長。2024年閃購GMV突破4000億元且增速達30%以上，其日用百貨的高頻特性與數碼產品的高客單價，直接觸動了阿里、京東的核心腹地。2025年第一季度，美團即時零售訂單同比增長23%，遠高于外賣訂單約9.5%的同比增速。

外賣業務在互聯網各業態中利潤率墊底，本應是塊食之無味的雞肋。然而巨頭們依然重兵布局，不計代價地盯著這塊“瘦肉”的原因在于他們爭奪的遠不止外賣這一畝三分地，表面是外賣補貼戰，實質是對即時零售戰略入口的爭奪。

阿里在此輪戰事中的排兵布陣極具象征意義。其推出的主角并非市場熟知的餓了么，業務名稱也避開了“淘寶外賣”的常規命名，而是將“小時達”升級為“淘寶閃購”。

這一品牌決策意圖明確，阿里想用幾塊錢的奶茶讓幾億消費者知道，淘寶不僅能淘萬物，更能閃購萬物，從蘋果手機到美妝護膚，萬物皆可即時可得。

考慮到阿里的即時零售業務市占率與美團有很大的差距，這場外賣之戰只是開端。

而入口邏輯，是理解這場戰爭的關鍵。歷史總是相似的輪回，2015年，美團通過合并大眾點評，切斷了餓了么的重要流量入口，一舉扭轉戰局；十年后的今天，輪到外賣成為阿里電商主站的引流工具。用戶為點外賣打開淘寶，便自然而然地被導入電商生態體系，形成高頻帶低頻的流量正循環。

數據印證了這一戰略的初步成效。外賣大戰打響后，電商平臺用戶數據確實起飛了。淘寶日活突破2億大關，京東日活用戶增加2073萬，外賣用戶日均打開App次數較非外賣用戶高出2.3倍。這些數字背后，是用戶心智和消費習慣的悄然遷移。

要打勝仗，組織先行。意識到入口價值后，各平臺都對即時零售業務做出了調整。

美團將“閃購”升級為獨立品牌“美團閃購”，小象超市重啟線下業務對標盒馬；京東同步升級京東“秒送”為全品類入口，與外賣共用達達130萬騎手，并把“急用數碼”“買藥”等與外賣并列于首頁；阿里則將餓了么、飛豬并入阿里電商事業群，正式納入蔣凡的“大消費”版圖，在同一指揮體系下作戰。

阿里、京東擁有龐大的電商業務，商業供給豐富。阿里有餓了么騎手，京東有達達配送，這都是其向美團叫板的關鍵籌碼。

表面看，這是“老二老三聯手打老大”的經典戲碼，但美團的護城河依然深厚。

即時零售的競爭重點是供應鏈能力和庫存管理。早在2018年，美團就專門成立閃購事業部，憑借外賣高頻特性和商戶資源獲取穩定流量，一路攻占城池。多年深耕使其在即時零售領域占據了約40%的市場份額，形成了顯著的先發優勢。

然而戰局也在無時無刻地發生著變化。經過幾個月的混戰，從數據來看，淘寶閃購增速最快。據報道，7月19日、26日的這兩個周六，淘寶閃購訂單（非餐飲的即時零售商品）在1500萬單左右，直逼美團的2000萬單。盡管美團的基本盤依然穩固，但淘寶的迅猛攻勢已經證明，即時零售的戰場格局，遠未到定局之時。

這場圍繞即時零售的入口之爭，本質上是對下一代消費場景的定義權爭奪。當隨時隨地隨心可得成為新的消費標準，誰掌握了即時零售的入口，誰就掌握了連接十億消費者的密鑰。

Part.3

邊界消融

本地生活迎來“無限戰爭”

阿里在外賣戰場初步站穩腳跟后，并未停歇，而是迅速將戰火引向美團的另一核心腹地——到店業務。

9月，阿里雙線出擊，高德上線“掃街榜”，通過超10億元補貼開展“煙火好店支持計劃”；淘寶閃購上線“到店團購”，首批覆蓋上海、深圳等城市，主打“9.9起到店吃”等補貼活動。

對于到店業務，阿里提前打過招呼。在財報會上，蔣凡曾透露，“閃購業務已有約1.5億名日活用戶，這些用戶也有一些到店自提和團購的需求。我們會從滿足用戶需求的角度來看，尤其跟到家業務協同，考慮給用戶提供更多樣化的服務，也正在一些城市做測試跟探索�！�

到店業務之所以成為平臺的戰略高地，根本在于其高頻、高利潤的特性。據高盛2025年3月研報，美團到店酒旅業務的利率潤在2022、2023、2024年依次為46%、35%、33%，2025年利潤率測算為34%，顯著高于互聯網行業平均。

對阿里和京東而言，到店業務不僅能與即時零售形成“到店+到家”的雙輪驅動，提高用戶黏性，還可通過營銷服務、傭金抽成等輕資產模式實現盈利，有效對沖外賣業務的高補貼壓力。

事實上，阿里的本地生活業務可謂是起跑很早、投入很猛。“口碑”品牌誕生于2004年6月，2006年獲阿里注資，后來因流量入口邊緣化名存實亡。2015年阿里重啟“口碑”，聯合螞蟻注資60億元，對標美團到店，阿里收購餓了么后將兩者合并，但終因戰略反復和補貼收縮而落后。

曾經失去的，阿里要借外賣大戰奪回來。

阿里采取雙線出擊策略，高德掃街榜對標大眾點評，從地圖場景切入。淘寶則上線到店團購，利用電商流量進行正面突擊。

到店業務戰況的升溫，還引來了美團的老對手抖音。9月10日，抖音上線“煙火小店扶持計劃”，針對人均消費100元以內的商家，提供流量激勵等資源。這標志著在到店戰場，美團將面臨阿里、京東、抖音的三面夾擊。

美團與抖音激烈的到店業務陣地戰，結束還不到一年。2023年抖音連開24城、引入區域代理，以流量優勢和補貼猛攻切入到店市場。

面對突襲，美團到店事業群總裁張川在2024年初的內部信中坦言已“進入塹壕戰”。這一定位精準道出了戰局的膠著狀態，美團上線“特價團購”正面迎戰抖音“特惠”，雙方在價格、流量、商戶資源等各個維度展開寸土必爭的拉鋸。一年激戰過后，美團守住了超過六成的市場份額，而抖音則成功搶占約30%的江山。

這場防御戰為美團積累了寶貴的多線作戰經驗。面對阿里、京東的新一輪進攻，美團迅速重啟“大眾點評品質外賣”、強化直播入口，展現出更加靈活的應對能力。這些舉措表明，美團正在將迎戰抖音過程中獲得的啟示，轉化為系統性防御能力。

然而，阿里和京東想要在到店領域分得美團的蛋糕，面臨的挑戰遠比即時零售更為嚴峻。到店業務的競爭壁壘不僅在于資金投入，更在于商戶信任的累積、評價體系的公信力、地推團隊的執行力，這些都是需要長期耕耘的無形資產。美團通過多年深耕建立的商戶網絡和用戶習慣，構成了難以快速復制的生態護城河。

監管環境則成為影響戰局的另一個關鍵變量。今年5月和7月，市場監管總局兩次約談主要外賣平臺，明確叫停“零元購”等無序競爭行為，迫使平臺在8月1日集體承諾抵制惡性競爭。這種監管干預客觀上為過度補貼降溫，引導競爭回歸理性軌道。

Part.4

終局猜想

資本改寫格局，還是場景決定歸屬？

從外賣到即時零售，再到到店業務，平臺競爭的邊界正在全面消融。這場無邊界戰爭的背后，是互聯網巨頭對用戶全場景消費需求的全面爭奪。

阿里、京東的跨界出擊，不僅是追求業務多元化，更是構建完整生態閉環的戰略必需，高頻業務帶動低頻消費，線下場景反哺線上流量，最終形成自我強化的商業飛輪。

而這場無邊界戰爭的終局，正從一場業務效率的比拼，演變為一場資本耐力的消耗戰。當參戰方宣布“不要傷亡數字，只要塔山”時，戰爭的本質已然改變，從商業模式競爭升級為資產負債表對抗。

因此這場戰爭的關鍵已不再是短期份額的得失，而在于平臺能否在戰爭結束后重建盈利模型。正如價值投資理念所強調的，最終決定企業價值的，仍是其長期自由現金流創造能力。

如果阿里能夠通過更長時間的投入，整合高德、飛豬、淘寶閃購，構建一個完全不同于美團模式的本地生活新生態，一旦成功，將徹底改寫行業格局。

而美團的真正勝算在于阿里追求的是規模，美團掌握的則是場景。當補貼退潮，用戶最終會選擇那個最懂本地生活、服務最可靠、網絡最穩固的平臺。

美團的勝負手也不在于跟阿里比現金儲備，而在于比阿里更懂本地生活。這是用十年時間、數百萬商戶、幾千個縣城市場深耕出來的核心競爭力，絕非資本在短期內能夠輕易顛覆。

未來12-18個月都將是這場無邊戰爭的關鍵觀測期，三個核心指標值得重點關注：阿里補貼強度的邊際變化、美團核心用戶留存率、以及雙方自由現金流的消耗速度。

可以確定的是，當戰爭的紅利主要流向比價消費的用戶時，平臺需要證明的是，補貼停止后，那些因便宜而來的用戶，有多少會因體驗而留下。這場消耗戰最終考驗的，是平臺創造真實價值的能力。

王慶儒@ okokok-74

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