“天才”與“瘋子”的雙生樣本：蔣凡向左，無招向右

創造規則的天才，與執行規則的團隊，本就不應適用同一套考核體系。

內容/阿文

編輯/詠鵝

校對/莽夫

2025年，阿里巴巴迎來了一場極具象征意義的人事回調，曾淡出權力中心的蔣凡與無招，先后回歸關鍵崗位。

這并非簡單的人事輪回，而是在增長焦慮與AI浪潮雙重擠壓下，阿里采取的一種結構性應對策略，試圖通過兩種截然不同的領導力基因，回應戰略與組織層面的雙重挑戰。

以電商為基石，阿里在互聯網行業絕對是耀眼的明星之一。面對市場的急劇變化與激烈競爭，阿里巴巴始終處于動態調整之中。這種變革不僅體現在戰略方向的校準與組織架構的重塑上，更藏于關鍵人物的起落與布局之中。

阿里巴巴集團CEO吳泳銘在近期財報電話會上明確指出了公司面臨的兩大歷史性戰略機遇：一是以“AI+云”為核心的科技平臺，二是融合購物與生活服務的大消費平臺。這一戰略定調不僅勾勒出阿里未來的業務版圖，也為蔣凡與無招的回歸賦予了清晰的戰略坐標。

與此同時，吳泳銘于今年5月通過內網發帖，呼吁阿里人回歸初心，重新創業。在這個背景下，蔣凡與無招的回歸，本質上是對“能打勝仗的人才”的精準召回，是對阿里創業基因的有意識喚醒。

在此敘事下，蔣凡與無招的回歸被賦予了截然不同的戰略角色與組織隱喻。

蔣凡是“秩序的構建者”。他代表的是確定性，是阿里的基本盤，使命是在電商這個存量市場中，通過整合與優化，應對拼多多、抖音電商的激烈纏斗，為整個集團輸送穩定的現金流與數據血液。

無招，是“規則的破壞者”。他的回歸更像一次“戰時召回”，承載著阿里對可能性的押注。這位產品上的“偏執狂”，任務是打破釘釘作為協同工具的天花板，在AI原生時代為企業服務重新立規，為阿里在To B戰場奪取下一個十年的入場券。

這兩種看似對立的領導力風格，恰恰對應了阿里當前的雙重需求，既需要有人在既定棋盤上優化布局、提升效率；也需要有人跳出框架、重新定義游戲規則。

這場“左右互搏”的人事決策，將決定阿里能否在伸出拳頭，在AI時代開辟真正第二增長曲線的同時，露出的胸膛不被實力強勁的友商插上一刀。

Part.1

阿里風云

蔣凡和無招的沉浮過往

蔣凡與無招的職業生涯，堪稱“天才”與“瘋子”兩種極致的典型代表。他們共同構成了阿里組織生態的多樣性，并在某種意義上有著相似的宿命感，在阿里AI時代戰略下“殊途”同歸。

蔣凡的故事，是典型的技術精英在互聯網黃金時代的上升樣本。他畢業于復旦大學計算機系，職業生涯始于谷歌中國，后創辦友盟并被阿里收購，由此進入阿里巴巴。憑借出色的技術背景和數據分析能力，蔣凡在阿里內部迅速崛起，他帶領團隊建立起了淘寶的內容體系，讓手機淘寶日活從3000萬飆升至1.1億。

此后，蔣凡的晉升之路一帆風順，先后出任淘寶總裁、兼任天貓總裁，還成為阿里史上最年輕的合伙人，進入阿里的核心決策層，被外界冠以“太子”名號。

然而2020年的個人風波讓一切戛然而止，他被取消合伙人身份，調任海外數字商業板塊，從權力巔峰跌落。但若換個角度來看，這次“下放”，或許也是阿里對問題天才的“另類保護”，放他去解決更復雜的命題。

這段“流放”經歷反而展現了蔣凡的韌性，他在海外市場通過本地化運營和供應鏈整合，使阿里國際業務實現顯著增長。最終于2023年重返合伙人序列，并在2024年統合阿里國內外的核心電商業務，成為“大消費平臺”的掌舵者。

相比之下，無招的職業生涯則充滿了更多的偶然性與顛覆性。他的職業路徑也頗為曲折，早在1999年阿里初創期，無招就曾在公司實習，2010年在吳泳銘邀請下回歸淘寶，后歷經淘寶搜索、一淘等業務，但負責的“來往”項目未能達到預期。

2015年，他帶領小團隊退守阿里傳奇的起點湖畔花園，以極簡工具解決中小企業管理痛點的純粹初心孵化出釘釘。他對產品細節的癡迷關注、“共創”模式的深度踐行，使釘釘在三年內實現用戶破億。

但階段性成功之下也埋入了“分裂”的種子。當釘釘從工具向平臺進化，當阿里需要它承載更多To B戰略，無招的產品理念與公司的商業節奏開始錯位，后于2021年“出走”創業。

兩人截然不同的能力特質，決定了他們在阿里體系內的價值定位，也折射出阿里在當前階段的戰略選擇。一方面需要維持現有業務的穩定輸出，另一方面又不得不尋求新的增長突破口。這種配置看似平衡，也伴隨著明顯風險，如無招對產品細節的過度執著可能導致商業判斷失衡，其強硬的管理風格在回歸后已引發強烈爭議。

從組織演進的角度看，“天才”與“瘋子”的共舞，蔣凡與無招的共存，既是成熟組織“業務價值優先于完美道德”的實用主義、“創新價值優先于管理舒適度”的長期主義，也是大型企業在守成與創新之間的艱難平衡。

召回蔣凡與無招回歸，這兩件事看似指向不同的價值觀，但實則共同體現了阿里巴巴務實且動態的“價值排序”。企業的終極責任是生存與發展。當一個人的業務能力，特別是扭轉戰局、驅動增長的能力被判定為對組織具有不可替代的戰略價值時，企業會選擇一種更具包容性的選擇。這不是對個人私德的鼓勵，而是對極致業務能力的絕對尊重。

而無招對產品的“瘋子”式偏執和嚴格管理，體現的是客戶第一與創新的價值觀。為了創造出顛覆性的產品，組織愿意提供“保護性隔離”，允許在一定程度上打破常規的管理流程和文化氛圍。只要這些行為最終能導向偉大的產品，組織就愿意付出管理成本，保護創新的“火種”。

兩者都表明，只要管理者的貢獻被視為戰略性的，組織就愿意展現出巨大的靈活性來容納他們。它可以不再被單一的、教條式的準則所束縛，而是基于對商業本質的深刻理解，進行復雜的價值排序和權衡。它的先進在于復雜性與適應性，而非純潔性。

Part.2

重啟任用

帶著各自的使命

蔣凡與無招的回歸，是阿里在增長引擎承壓、競爭格局劇變的關鍵時刻，面向“AI驅動”未來所做的一次精密戰略校準。背后是CEO吳泳銘對集團核心矛盾的清醒認知，業務亟待聚焦，創新亟需破局。

在阿里的戰略藍圖中，電商不再僅是傳統的遠場交易，而是需要打通遠場電商、近場零售（即時零售）和場景服務（如酒旅）的“大消費生態”。

在此背景下，兩位曾經歷波折的“戰將”因其被充分驗證過的核心能力，被重新委以重任，分別押注于“現在”的確定性增長與“未來”的可能性入口。

蔣凡的使命清晰而緊迫，通過整合國內與海外電商業務，形成“大消費生態”的統一戰線，以應對來自拼多多、抖音電商等對手的持續擠壓。他的回歸之路早有鋪墊，2023年7月重新成為阿里合伙人；2024年11月，擔任整合后的國內和海外電商事業群CEO。這一任命標志著他正式回歸阿里電商業務核心舞臺。

回歸后的蔣凡迅速展現出強大的戰略布局和業務整合能力。他所負責的電商事業群形成了覆蓋國內外全產業鏈的業務集群，對供應鏈、物流、數據等核心要素深度融合，不斷提升阿里在全球電商市場的競爭力。

在管理風格上，據內部人士透露，蔣凡知人善用，在管理上給予團隊充分的信任和授權，自己則專注于戰略方向和關鍵節點。

“產品大神”無招的回歸，則承載著阿里在AI時代的雄心與焦慮。釘釘這個擁有7億用戶與超2600萬企業組織的超級入口，其戰略價值在AI時代被無限放大，它不僅是辦公工具，更是通義大模型觸達企業級市場最關鍵的“最后一公里”，直接關系到阿里云3800億基礎設施投資的商業回報。

吳泳銘在2025云棲大會上表示，大模型是下一代操作系統，而AI云是下一代計算機。因此無招正是那個被寄予厚望的“造夢者”，他的產品偏執與“重做”勇氣，是打破釘釘現有產品慣性、實現AI原生進化的關鍵。從火速推出釘釘8.0及十余款AI新品，到搭建行業模型團隊，他正試圖將釘釘從一個協作平臺，升級為AI驅動的企業智能中樞。他的使命是為阿里在“AI云”的下一代競爭中，打造出真正的殺手級應用。

蔣凡與無招的回歸，共同指向了阿里在新時代下的生存法則，務實主義壓倒完美敘事，在激烈的市場競爭中，被市場驗證過的實戰能力，其價值遠高于無懈可擊的履歷或溫和的管理風格。

企業需要的是能解決問題的“將軍”，而非無可指摘的“完人”，因此集團似乎選擇了相信英雄主義，將寶押在兩位個性極強的“舊將”身上。

戰略聚焦驅動組織重構，人事安排服務于戰略意圖。電商的“整合”與釘釘的“進化”，共同構成了阿里“電商+AI”雙核驅動戰略的人才支點，但也很容易被外界理解為其傳遞了另一個信號，極致的業務能力可以超越其他的組織原則。

Part.3

“天才”與“瘋子”CP

阿里核心權力的代際交替

阿里持續進行的高層換帥與人事調整，其背后是一場直面自身“大公司病”的深層治理。截至2024年底，阿里員工總數為194320人，龐大的體量必然伴隨組織冗余、反應遲滯與創新內耗。在增長見頂、競爭白熱化的當下，阿里必須重塑組織的敏捷與鋒利，而“換帥”正是最直接的方式。

因此能否帶來確定性增長與戰略性破局成為當務之需，蔣凡與無招的回歸與重用，也是基于這一邏輯的決策與選擇。

多年前，美團創始人王興曾預言：“若淘寶打贏拼多多，蔣凡就是阿里CEO接班人”。如今，蔣凡不僅回歸權力核心，權力更勝往昔。而無招，這位曾笑稱“阿里文化抵不過人性”的產品信徒，正用AI重寫釘釘的命運代碼。

但將兩位風格極端的“非常規領袖”重新置于舞臺中央，同時也充滿了內在風險。如無招用高壓手段強行重塑一支隊伍的紀律與執行力，以應對AI時代生死攸關的產品戰爭，迫使組織從舒適區進入戰斗狀態，可能加劇內部管理成本和文化代價。

集團包容無招對于員工的“不包容”，屬于簡單的“虛偽”嗎？其顯然是一種更為復雜的工具理性壓倒價值理性的現實選擇。

組織包容的，是他能帶來突破性產品的“偏執”與“異見”，而不是他所有的行為方式。這種包容有明確的交換條件，用管理上的不適，換取戰略上的破局。當無招成為管理者時，他也沿用了這一邏輯，要求釘釘員工接受的，正是為了實現最高目標所必需的過程代價。

這是一種“成功者邏輯”下的雙重標準，創造規則的天才，與執行規則的團隊，本就不應適用同一套考核體系。

這套冷酷的邏輯能否成立，不取決于它是否正確或公平，而取決于它能否再次成功。如果無招能帶領釘釘在AI時代再次創造奇跡，那么今天的所有“高壓”都將被詮釋為“必要的代價”；如若失敗，那么這一切便會成為他“管理無方、背離人性的罪證”。

阿里為了爭奪未來而主動選擇并引入的兩個“不確定性因子”，他們既可能是為阿里撞開未來之門的關鍵先生，也可能因其風格的不可復制性與破壞性，在成功后留下一個難以維系的組織殘局。

阿里未來的某一面，或許正清晰地映照在這兩張充滿張力與爭議的面孔之上。

王慶儒@ okokok-74

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