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文/思言

來源/萬點研究

11月9日，國家統(tǒng)計局公布10月份居民消費價格指數(shù)，10月國內CPI同比、環(huán)比雙雙轉正。在擴內需政策與超長黃金周的雙重驅動下，除了服務消費價格指數(shù)如期火熱，日常食品價格也以0.3%的漲幅，展現(xiàn)出超越市場預期的復蘇韌性。

在這縷復蘇的暖風吹拂之下，中國零售江湖卻上演著看似“違和”的一幕：年末之際，京東、美團、淘寶等電商巨頭非但沒有在線上沖刺，反而集體轉身，在線下掀起了一場轟轟烈烈的“硬折扣超市”大戰(zhàn)。

一邊是整體消費價格溫和回升，另一邊卻是互聯(lián)網(wǎng)巨頭們扎堆涌向“極致性價比”的折扣賽道。看似矛盾的背后其深層邏輯是，在經(jīng)歷過了社區(qū)團購偃旗息鼓之后，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們基于十年數(shù)字化積淀，再次發(fā)起的一場線下“效率革命”。

不難看出，零售行業(yè)新一輪“折扣大戰(zhàn)”的哨聲已經(jīng)響起。零售業(yè)態(tài)未來的勝負手，不再取決于創(chuàng)造消費欲望的能力，而在于誰能以極致效率和成本，服務好大眾既講品質、又重性價比的“精明”消費常態(tài)。

北上“探路”：美團折扣零售的關鍵落子

隨著互聯(lián)網(wǎng)電商市場增長從“流量”轉向“留量”，電商發(fā)展核心邏輯正從如何賣出“更貴”的商品，轉向如何更高效地提供“更省”的體驗。當“更省”成為新的消費共識，這場效率革命的主戰(zhàn)場，便不再局限于手機屏幕之內。

10月17日，美團自營折扣超市品牌“快樂猴”北方首店在河北三河燕郊富鼎中心正式開業(yè)，為全國布局的第4家門店，前3家均位于杭州。

10月26日，“快樂猴”在北京市門頭溝區(qū)開設北方第二家門店，為全國第5家。該店位于門頭溝大峪中路商投廣場。美團自營折扣超市品牌“快樂猴”的北上布局，正是這一趨勢下的關鍵落子。

從美團自營折扣超市品牌“快樂猴”開店路線來看，在杭州地區(qū)，快樂猴選擇核心城區(qū)快速開店。北京地區(qū)，快樂猴則選擇在五環(huán)外開店，北京與杭州地區(qū)的顯著差異背后，房租成本或是主要原因。

這一選址差異的背后，高昂的房租成本無疑是首要考量。對于毛利率本就不高的折扣業(yè)態(tài)而言，成本控制是生命線。美團在北京市場主動采取“農村包圍城市”的策略，意在避開核心商圈的白熱化競爭與租金壓力，率先在尚存藍海的下沉市場積累勢能，構建起穩(wěn)固的成本優(yōu)勢與區(qū)域競爭力。

與美團旗下主打即時配送的“小象超市”不同，“快樂猴”更側重于打造線下沉浸式的性價比體驗。其單店擁有超過1000個SKU，其中自有品牌超過300種，覆蓋生鮮、米面糧油、熟食等日常高頻剛需品類。

具體來看，一瓶礦泉水售價不到0.7元、30枚雞蛋僅售11.5元、一只現(xiàn)烤奧爾良風味烤雞低至16.9元、23.9元一箱的純牛奶、5.9元4枚現(xiàn)烤厚酥蛋撻......這些具有極強感知度的商品,在價格敏感型消費者心中迅速建立起“這里真便宜”的強烈認知，成功塑造了快樂猴“極致實惠”的核心記憶點。

除了成本，北京市場更為復雜的消費格局對快樂猴提出了更高要求。這里呈現(xiàn)出“品質剛需與價格敏感并存”的獨特局面,這意味著僅靠低價不足以制勝，強大的自有品牌本地化商品開發(fā)能力將成為關鍵。例如，研發(fā)更貼合北方口味的餐食產品、推出適合家庭消費的大規(guī)格包裝等，都是精準匹配本地需求、構建深層競爭力的必然要求。

巨頭的任何動向都非孤立事件，而是行業(yè)趨勢的先行指標。美團“快樂猴”的北上探路，不僅是一次簡單的區(qū)域擴張，更是一次對折扣模型在不同市場水域適應性的壓力測試。

當線上的流量紅利漸趨見頂，這場圍繞“省”與“效”的零售革命，正深入至線下的每一條街道、每一個社區(qū)，其戰(zhàn)果將取決于誰能為消費者持續(xù)創(chuàng)造“品質”與“價格”的最佳平衡。

阿里“超盒算NB”：積淀下的試錯優(yōu)勢

相比于美團的后知后覺，早在2022年便已經(jīng)開始布局折扣賽道的盒馬，已經(jīng)取得了一定的規(guī)模優(yōu)勢。

8月29日，盒馬旗下平價社區(qū)超市盒馬NB宣布品牌升級，更名為“超盒算NB”。截至8月末，超盒算NB整體門店數(shù)已接近300家，其中自有品牌商品銷售占比近60%。門店分布主要集中在江浙滬地區(qū)的下沉市場。

提起線下市場，近年來阿里的新零售戰(zhàn)略布局并不容易。2025年1月2日，阿里清空高鑫零售，該筆投資歷時7年，阿里凈虧接近370億港元。除此之外，阿里投資蘇寧與銀泰百貨分別虧損超250億元與接近95億元。盡管面臨巨大的虧損壓力，阿里對線下商業(yè)業(yè)態(tài)的探索卻始終未曾止步。

作為其新零售自營業(yè)務的核心品牌，盒馬在過去數(shù)年間進行了一系列密集的模式創(chuàng)新與業(yè)態(tài)迭代：從貼近社區(qū)的“盒馬mini”、改造傳統(tǒng)菜場的“盒馬菜市”，到探索前置倉的“盒馬小站”以及2021年順應風口出現(xiàn)的“鄰里自提”。這一長串名字串聯(lián)起來，清晰勾勒出盒馬在不斷試錯中尋找更穩(wěn)健模型，更為持續(xù)的新零售業(yè)態(tài)模式探索最優(yōu)解。

筆者認為，相比于阿里一擲千金的并購投資，盒馬上述一系列轉型，看似分散的嘗試，但并非毫無意義的折返跑。近十年的深耕，為盒馬積累了深厚的運營經(jīng)驗與成熟的數(shù)字化能力，而這些能力正成為其向“硬折扣”賽道延伸的堅實基礎。

在此背景下誕生的“超盒算NB”，正是這一能力體系上的一次戰(zhàn)略聚焦與效率升維，它不再僅僅是眾多業(yè)態(tài)中的一員，而是盒馬將過往試錯中沉淀的經(jīng)驗集中應用于當前最核心戰(zhàn)場的關鍵產物。

與“快樂猴”類似，超盒算NB在選品策略上同樣注重與盒馬鮮生形成差異化，避免無意義的重疊。超盒算NB聚焦于社區(qū)生鮮，圍繞務實家庭的一日三餐與日常所需，精選約1500個SKU，覆蓋烘焙、百貨、酒水等核心品類，并采取“寬類窄品”策略，重點布局高復購率產品，精準滿足家庭高頻、剛需的消費場景。

超盒算NB篩選高復購產品高度依賴數(shù)據(jù)驅動，基于消費行為分析識別需求，評估市場規(guī)模，最終精準鎖定單品。每一個爆款產品背后，都離不開“省錢、省時、省心”。

具體來看，省錢是指通過規(guī)模化采購與源頭直供，砍掉中間環(huán)節(jié)，壓縮品牌溢價，實現(xiàn)長期穩(wěn)定低價；省時是指大幅精簡SKU，縮短消費者決策路；省心則是依靠建立從源頭到終端的品質管控與全鏈路溯源體系，堵住消費漏洞，讓消費者無憂購買。

通過三省原則，超盒算NB在有效控制庫存風險的同時，持續(xù)推動消費體驗煥新。通過極窄的SKU結構、高占比的自有品牌與強供應鏈控制，超盒算NB在“少而精”的框架中，成功構建起兼具效率與價格優(yōu)勢的競爭壁壘。

隨著線下規(guī)模壁壘的鞏固，超盒算NB正規(guī)劃線上配送服務，這不僅是簡單的服務延伸，更是一場“線下反哺線上”的戰(zhàn)略反攻，也是阿里在夯實線上、線下業(yè)務基礎之后對新零售業(yè)態(tài)的又一次嘗試。

超盒算NB的本質遠不止于一個折扣超市，它更是阿里以生態(tài)供應鏈為基石，與互聯(lián)網(wǎng)電商各頭部平臺展開正面效率競爭的戰(zhàn)略實體。其穩(wěn)步推進的線上線下一體化，強有力地宣告，阿里探索新零售的決心，從未動搖。

京東、奧樂齊兩種路線下的相同競爭

美團、阿里動作頻頻，京東也不愿失去這一藍海賽道。

8月30日，京東折扣超市作為全國首個大型折扣超市業(yè)態(tài)，繼河北涿州首店開業(yè)后，在宿遷同步開出4家新店，分別落址于宿遷經(jīng)開區(qū)希望城、沭陽中央商場、泗洪吾悅廣場及泗陽陽光里。

與美團、阿里的同行不同，京東折扣超市選擇了“大店模式”，單店面積達5000平米級別，SKU超過5000個。其定位更接近于山姆會員店或沃爾瑪?shù)摹俺稻x”路線，強調品質與差異化供給。

京東折扣超市核心優(yōu)勢在于依托京東強大的物流體系與用戶消費數(shù)據(jù)，實現(xiàn)精準選品，并通過產地直采、品牌聯(lián)合定制等方式持續(xù)優(yōu)化成本結構。京東并不追求快速鋪店，而是旨在通過標桿門店樹立“好貨低價”的品牌心智，強化線上線下協(xié)同效應。

美團、阿里、京東齊聚背后，是中國硬折扣市場展現(xiàn)巨大增長潛力的宏觀背景。據(jù)《2025中國零售行業(yè)展望》數(shù)據(jù)顯示，2024年中國硬折扣市場規(guī)模已突破2000億元，但滲透率僅為8%，遠低于德國（42%）和日本（31%）的成熟市場水平。這一廣闊前景，正吸引著越來越多玩家加速入局。

在這一背景下，折扣賽道的競爭并非國內企業(yè)的“獨舞”。作為全球折扣超市概念的鼻祖，德國零售巨頭奧樂齊已在10余個國家擁有超過1萬家門店。自2019年6月進入中國并在上海開設首批門店以來，目前全國門店總數(shù)已達79家，其中71家位于上海，8家位于江蘇。從布局來看，奧樂齊與“超盒算NB”類似，目前均集中于江浙滬地區(qū)。

奧樂齊初入中國市場時，其偏重進口商品的定位一度導致“水土不服”。經(jīng)過五年的戰(zhàn)略調整與深度轉型，公司已成功擺脫“進口商品集合店”的初期形象，轉向更貼近本地需求的“平價社區(qū)超市”。

在這一轉身過程中，奧樂齊憑借深入的本地化市場調研，公司大幅提升自有品牌占比、持續(xù)精簡SKU、系統(tǒng)性優(yōu)化商品結構。目前，其門店中9.9元商品的占比已穩(wěn)定在四分之一左右，形成具有競爭力的價格體系，逐步構建起堅實的競爭壁壘。

奧樂齊這一商業(yè)模式，已獲得市場驗證。2024年，奧樂齊在門店數(shù)量僅凈增5家的情況下，實現(xiàn)全年銷售規(guī)模20億元，銷售額同比激增100%，充分印證了其高質量增長能力與中國硬折扣賽道的巨大潛力。

巨大的增長機遇下，國內本土傳統(tǒng)商超也在積極布局折扣賽道。如物美集團，其推出的“物美超值”硬折扣店，將SKU壓縮至1300種、自有品牌占比提升至60%，力求在效率與成本控制上與眾多競爭對手抗衡。

上海是奧樂齊在華的戰(zhàn)略根基。未來，奧樂齊將繼續(xù)加密在上海的店鋪網(wǎng)絡，重點布局居民區(qū)與客流密集區(qū)域。同時，基于在上海市場積累的運營經(jīng)驗與供應鏈資源，奧樂齊計劃以長三角為核心，穩(wěn)步拓展華東其他城市。

縱觀國內折扣零售市場的競爭格局，無論是京東憑借其物流與采銷體系發(fā)力“大店模式”，還是奧樂齊憑借超高自有品牌占比樹立行業(yè)標桿，兩家品牌的戰(zhàn)略本質都是在成本與體驗之間尋求心中的答案。

結語：讀懂巨頭集體轉身背后的時代信號

巨頭集體布局折扣賽道，本質上是零售業(yè)的競爭邏輯已經(jīng)改變。后疫情時代，大眾消費觀念日趨理性，“消費分級”、“理性消費”成為明確趨勢。消費者不再盲目追隨品牌溢價，而是更看重商品的實際價值。

趙一鳴、零食很忙、蜜雪冰城等品牌的成功充分證明：砍掉中間環(huán)節(jié)與過度營銷，將真正的價值讓利給消費者的品牌，能夠獲得長足發(fā)展。

品牌方集體讓利的同時，政策層面也釋放出積極信號。2025年商務部《零售業(yè)提質增效行動方案》中明確提出“優(yōu)化商品結構、降低流通成本”，與硬折扣的運營理念高度契合，為其發(fā)展提供了有利的政策土壤。

上述巨頭涉及的折扣賽道并非簡單的低價促銷，而是一種可持續(xù)的低價系統(tǒng)。其核心在于通過全球直采、發(fā)展自有品牌、精簡SKU、優(yōu)化運營、簡化裝修與自助服務等方式，實現(xiàn)供應鏈的結構性降本，這是一種“效率驅動”的良性模式。

依賴尾貨、臨期品的促銷型低價，本質上難以構建穩(wěn)定的供應鏈與持續(xù)的顧客信任。正因如此，對于美團、阿里、京東等巨頭而言，其戰(zhàn)略布局的核心便落在了如何同時駕馭“成本控制”與“品質把控”這雙重挑戰(zhàn)上。

如何在極致壓縮成本的同時，保障生鮮度與產品穩(wěn)定性，也是所有玩家必須跨越的第一道門檻。一旦出現(xiàn)食安問題或質量投訴，將對以“性價比”為核心的品牌造成毀滅性打擊。隨著賽道升溫，同質化競爭難以避免。如何針對不同區(qū)域市場進行商品組合與策略調整，也必將成為破局重點。

展望未來，互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛入局折扣零售賽道，標志著國內零售業(yè)從“流量競爭”的上半場，邁入“效率競爭”的下半場。“快樂猴”的社區(qū)卡位、“超盒算NB”的先發(fā)優(yōu)勢、“京東折扣店”的供應鏈輸出，以及奧樂齊的生態(tài)賦能，本質上都是在以不同路徑解答同一道效率命題。

這場競爭的最終勝者，必然是那些能真正打通供應鏈、以數(shù)字化賦能傳統(tǒng)環(huán)節(jié)、并為消費者提供穩(wěn)定、優(yōu)質、高性價比商品與服務的企業(yè)。這不僅是一場關于價格的競爭，更是對中國未來商業(yè)效率與邏輯的深度重塑。

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