文 / 楊蕾

來源 / 節點美妝

在沖刺IPO的關鍵時期，國貨美妝品牌自然堂卻傳出核心高管變動的消息。

據“美妝商業評論圓周率”報道，長期執掌電商業務的負責人吳夢與原市場部總經理譚彥已相繼離職。盡管公司官方尚未就此事發布正式公告，但兩位女將在公司沖刺IPO的關鍵時期離去，無疑引發了市場對其戰略方向與內部調整的密切關注。

據了解，吳夢是陪伴自然堂線上業務崛起的關鍵人物，在集團任職超過十年，曾先后擔任電子商務事業部總經理、營銷副總裁、零售總裁等要職。在其主導下，自然堂電商業務從無到有，至2017年已躋身全網美妝銷售額前列，線上渠道一度貢獻公司約30%的收入。

而譚彥則是一位兼具傳統品牌管理與互聯網營銷經驗的資深人士，她不僅擁有寶潔市場部的扎實功底，還曾擔任天貓母嬰市場部負責人，被視為連接經典營銷與數字新潮的橋梁。

值得注意的是，兩位高管的核心履歷均深度聚焦于線上渠道的開拓與運營。這與自然堂在招股書中闡述的募資用途形成了微妙對照——公司計劃將資金用于升級線下零售網點、推廣線下自營旗艦店等。

《節點美妝》認為，在線上增長顯現疲態、競爭格局生變的當下，自然堂兩位“線上女將”的離開，似乎不只是一種人事更迭，更或是自然堂為戰略重心向線下傾斜而進行的一次關鍵組織調整。

01 線上大將離開，自然堂渠道變陣

吳夢與譚彥的先后離職，之所以引發市場強烈關注，正是因為她們在自然堂線上發展歷程中留下的深刻烙印。

吳夢被譽為自然堂的“電商一姐”。自2013年以伽藍集團（自然堂集團前身）電商總經理身份亮相以來，她主導了電商團隊從搭建到壯大的全過程，并成功帶領自然堂從初登天貓雙11，四年時間，帶領自然堂攀升至2017年全網美妝銷售額第二位的高峰。在其任內，電商渠道一度貢獻了自然堂全渠道收入的30%，她也因此晉升至集團營銷副總裁、零售總裁等核心職位。

譚彥則代表了另一種稀缺的能力組合：她既有寶潔系深厚的品牌管理功底，又曾擔任天貓母嬰市場部負責人，深諳平臺邏輯與互聯網營銷。這種“雙軌能力”曾被寄予厚望，期待她能助力自然堂的品牌建設從流量驅動轉向長效經營，實現從“爆紅”到“長紅”的跨越。

然而，兩位曾為線上開疆拓土的核心人物，卻在自然堂IPO沖刺之際轉身離去，這無疑放大了市場對其線上業務現狀的審視。

審視當下的競爭格局：在國貨美妝前十品牌中，線上銷售占比超過90%已成為普遍現象，渠道高度集中于線上戰場。

而自然堂雖堅持線上線下協同發展，但線上表現已難復昔日輝煌。今年雙11，其在天貓美妝榜單排名第19，在抖音平臺排名第9，不僅遠落后于穩居榜首的珀萊雅與韓束，也顯示出與第一梯隊的明顯差距。

財務數據同樣印證了增長壓力：2022至2024年，自然堂營收復合年增長率僅為約3.5%，2024年凈利潤同比下滑約35%，增速顯著放緩。根據招股書，按照2024年營收來看，自然堂以46.01億元營收位居國貨美妝第三，但其市場份額照珀萊雅和上美股份相去甚遠。

如若按照2025年H1，自然堂則掉隊明顯：以24.48億元位列第七，介于水羊股份與貝泰妮之間。這還沒算谷雨、林清軒等與自然堂同時期提交招股書的另外幾家國貨品牌。

在行業普遍“押注線上”的背景下，自然堂此番核心人事變動，結合招股書中明確將資源投向線下網點升級與自營旗艦店建設的規劃，似乎預示著一種戰略重心的主動調整：不再追求在已成“紅海”的線上戰場與對手貼身肉搏，而是試圖通過鞏固和激活其歷史積淀更深的線下網絡，尋找差異化的增長路徑。

兩位“線上大將”的離去，或許正是這一戰略轉向在組織層面的關鍵映照。

02 線上增長見頂，自然堂以“一盤貨”另辟蹊徑

自然堂的招股說明書，為上述戰略轉向提供了清晰的注腳。

公司計劃將募集資金的相當一部分用于升級線下零售網點、推廣線下自營旗艦店，并將線下業務定位為“全渠道戰略的核心組成部分”。此舉被視為在線上流量成本高企、增長見頂的行業背景下，一次頗具風險的“反向操作”。

支撐這一戰略的，是其在供應鏈端推動的“一盤貨”改革。該系統旨在打通線上線下庫存，實現全國倉庫統一管理與調度。數據顯示，存貨周轉天數從2022年的146.6天優化至2025年上半年的103.1天，供應鏈效率得到切實提升。

相比于目前更普遍的以「線上集中化渠道」為主的國貨企業，自然堂「一盤貨+重倉線下」的路徑，在美妝賽道缺乏頭部案例做參考。但這種策略，在服飾賽道已經得以跑通，比如安踏企業。

目前來看，自然堂通過「一盤貨」達成效率提升，但還未直接轉化為增長動能。根據招股書，自然堂線下渠道收入從2022年的17.2億元連續下滑至2024年的14.2億元，2025年上半年同比再降2.58%，且線下渠道毛利率60.5%持續低于線上渠道74.6%。效率與增長之間的剪刀差，凸顯了自然堂線下基本盤的收縮壓力。

更深層的矛盾在于戰略邏輯的博弈。當珀萊雅、韓束等對手通過大單品策略和全域內容營銷在線上高歌猛進時，自然堂選擇重回其擁有數萬家網點優勢的線下，意圖構筑體驗與服務的護城河。

然而，在年輕消費者習慣線上研究、線下體驗并即時比價的今天，單純依靠網點數量已難以形成壁壘。

其計劃開設的自營旗艦店，更像是對新零售模式的昂貴探索，在盈利模型尚未跑通前，巨額投入將進一步侵蝕本已微薄的利潤。

《節點美妝》認為，自然堂在線下重投，在某種程度上暴露了其在當前線上主流平臺中未能找到突破口后的被動選擇，這是一場用歷史資產對抗未來趨勢的豪賭。

03 家族企業思維帶來的治理挑戰

戰略豪賭的背后，是自然堂家族式企業思維帶來的治理挑戰。鄭春穎兄妹四人通過多層架構控制公司近88%的投票權，形成了典型的家族絕對控制。這種治理結構在創業初期決策高效，但在需要快速應對市場變化、授權專業團隊的當下，則顯得企業思維僵化以及公司治理困難。

圖源：天眼查

誠然，鄭春穎是自然堂的核心人物。24年前，他從遼寧四線城市下海創業，在上海創立伽藍集團，經營自然堂和美素等品牌。他的穩健風格和戰略視野幫助自然堂在早期競爭中脫穎而出，但家族式的集權化治理，也可能抑制組織的多元創新與抗風險的意識。

在沖擊IPO的當口，自然堂也試圖向資本市場展示其“老當益壯”的另一面。

關鍵的布局在于引入歐萊雅和加華資本作為戰略投資，《節點美妝》在《自然堂啟動港股IPO，國貨「老大哥」搬來了國際救兵》（這里加個過往稿件的超鏈接）一文中明確指出，歐萊雅入股自然堂，并非簡單的財務投資，而是從研發實力和產品競爭力為其提供補給；從出海戰略和國際化視野為其賦能；從豐富品牌矩陣和「第二增長曲線」為其構筑長期生態。

除此之外，今年7月，李灼光加入自然堂擔任CFO，他曾在畢馬威華振會計師事務所任職，后擔任九毛九國際控股有限公司的執行董事、副總裁兼CFO，擁有豐富的上市經驗。

然而，資本運作難以在短期內扭轉自然堂面臨的核心難題。2025年上半年，公司營銷費用率高達55%，而研發投入占比僅1.7%。過度依賴營銷驅動增長、主品牌收入占比超過95%的結構性風險并未改變。與珀萊雅、上美股份等已建立起多品牌矩陣和良性研發生態的友商相比，自然堂還有很多課要補。

因此，《節點美妝》認為，與其說IPO是自然堂的必修課，不如說是老牌國貨的分水嶺。自然堂在IPO關鍵節點的人事變動與戰略調整，是國貨美妝行業從野蠻生長步入精細化、系統化競爭階段的顯化。

可以看見的是，自然堂過去依靠渠道紅利和單一爆款成功的模式已然失效，未來的競爭是品牌力、產品力、組織力和資本力的綜合較量。

兩位“線上女將”的離去，不僅是一則人事新聞，更是一個強烈的信號——它標志著自然堂一個以線上開拓為標志的時代的結束，和一個充滿不確定性的戰略調整期的開始。

無論“重回線下”是深思熟慮的差異化突圍，還是增長焦慮下的無奈轉身，自然堂都需要證明，其龐大的線下網絡能在新時代煥發生機，其家族式的治理能為持續創新注入活力，而不僅僅是為資本市場講述一個不同的故事。

對于這個24歲的國貨品牌而言，上市或許能提供急需的“彈藥”，但真正的戰役，是如何在丟失線上鋒芒后，在更加復雜多維的戰場上，重新找回自己的立足之地。

*題圖由AI生成