從星巴克到漢堡王，從迪卡儂到哈根達斯，在供給極為豐富、競爭愈發激烈的時代，面對更加挑剔的消費者，開放懷抱與中國合伙人聯手，成為了外資品牌們的集體選擇。

2025年末，外資品牌的“賣身潮”再添新案例——薈聚購物中心的交易正式落下帷幕。

近日，英格卡購物中心宣布與高和資本達成戰略合作，共同成立一只專項不動產基金，共同持有無錫薈聚、北京薈聚和武漢薈聚三座聚會體驗中心。此外，宜家無錫商場現有物業資產將作為交易的一部分，改造為無錫薈聚全新租賃空間。

在這一新合作模式下，英格卡購物中心將繼續持有薈聚品牌，并繼續以薈聚品牌獨家管理和運營所有聚會體驗中心。英格卡購物中心方面表示，此項合作將在獲得中國相關主管部門的批準后正式生效。

宜家零售和英格卡購物中心同屬于英格卡集團。其中，英格卡購物中心自2009年進入中國市場，共擁有十座聚會體驗中心和三個薈聚辦公項目，累計投資超過270億元。

宜家方面表示，涉及宜家的唯一調整是：宜家中國將于無錫薈聚內開設并運營一家新的門店，宜家無錫商場現有物業資產將作為交易的一部分，改造為無錫薈聚全新租賃空間。北京、武漢和無錫的宜家商場仍然歸宜家中國完全持有，并保持正常運營。

作為近年來外資品牌“賣身”浪潮中的又一案例，薈聚主動尋求變化的過程，不僅是英格卡從重資產經營模式向輕資產運營模式轉型的嘗試，也是各大外資品牌進行“再中國化”進程中的一個典型縮影。

從星巴克到漢堡王，從迪卡儂到哈根達斯，在供給極為豐富、競爭愈發激烈的時代，面對更加挑剔的消費者，開放懷抱與中國合伙人聯手，成為了外資品牌們的集體選擇。

三十年河東，三十年河西

回顧2025年，外資品牌們“賣身”的消息，可謂數不勝數。

近日，漢堡王母公司餐飲品牌國際集團（Restaurant Brands International，RBI）宣布與CPE源峰成立合資企業漢堡王中國，CPE源峰將向漢堡王中國注入3.5億美元的初始資金，用于支持其餐廳門店擴張、市場營銷、菜單創新以及運營能力提升。交易完成后，CPE源峰將持有漢堡王中國約83%的股權。

今年6月，有消息稱，通用磨坊正考慮以數億美元的價格出售其在中國的哈根達斯冰淇淋門店，目前已與顧問進行合作，流程或于今年啟動。目前談判尚處于初級階段，超市和便利店的哈根達斯零售業務不在考慮出售范圍內。

法國運動零售巨頭迪卡儂也正計劃出售中國子公司約30%的股權，初步估值在10-15億歐元之間（折合人民幣約100億元）。

而這其中，最受矚目的當屬星巴克中國與博裕投資達成戰略合作，這個歷時一年多的傳聞終于落地，也意味著星巴克中國即將開啟全新的擴張戰略。

而星巴克中國被后浪追逐的故事，也可以被視為眾多外資品牌在中國市場遭遇挑戰的集中縮影。

1999年，星巴克首次進入中國。時任星巴克董事長的霍華德·舒爾茨后來在回憶錄中提到，當時公司內部對于能否在中國成功，心里完全沒底，甚至被視為一場“豪賭”。

在當時仍以茶文化為主流的中國市場，星巴克作為咖啡文化的代表，憑借“第三空間”的概念，引領著全新的社交方式和消費體驗。這也讓星巴克曾一度拿下了中國咖啡市場34%的份額。

而在高速發展了十余年之后，2017年瑞幸的成立，讓中國咖啡市場迎來了翻天覆地的變化。咖啡文化不再是主流敘事，充滿變化的產品形式，更高的性價比，力度越來越大的外賣補貼，從根本上顛覆了消費者的價格預期，更改寫了市場格局。

截至2025年第三季度末，瑞幸全球門店總數為29214家，穩居國內咖啡連鎖品牌門店數量榜首。體量為星巴克中國門店數量的數倍之多，不管是年銷售額還是總營收都在超越星巴克中國。

除了瑞幸，星巴克中國的對手還有M Stand、Manner、庫迪、幸運咖等一批新興連鎖品牌。與此同時，三頓半、永璞等線上網紅品牌也分走了大量星巴克用戶，還有茶百道、滬上阿姨、茶顏悅色等新茶飲品牌紛紛推出咖啡品牌，硝煙彌漫。

競爭之下，星巴克焦慮起來。公開資料顯示，受瑞幸咖啡、庫迪咖啡以及新茶飲品牌的大幅擴張、低價策略等因素影響，星巴克中國業務面臨挑戰——2025第一季度星巴克中國同店銷售額下降了6%，并宣布了入華25年以來的首次降價。

星巴克的故事，印證了消費市場“三十年河東、三十年河西”的周期性輪回。

三十年前，一度代表著先進生產力的外資品牌通過收購本土品牌，實現對中國市場、供應鏈和渠道的全面滲透；而三十年后，當國產品牌憑借著靈活多變的打法和極強的成本優勢，快速超越了外資品牌，讓外資品牌開始主動選擇與中國本土力量合作，通過進一步的本土化，應對激烈的競爭格局。

再本土化焦慮

不過，對于想要通過與中方合作伙伴聯手，共同重整旗鼓的外資品牌來說，新的挑戰才剛剛開始。

對于此次合作，星巴克咖啡公司董事長兼首席執行官倪睿安（Brian Niccol）表示，博裕在本地市場的經驗與專長，將有力加速星巴克在中國市場、特別是中小城市及新興區域的拓展。

這意味著，“中小城市及新興區域”或將成為星巴克下一步拓展的重點。而這對于一直以中高端形象示人的星巴克來說，是個艱巨卻又必須要邁出的一步。

在星巴克10月30日發布的2025財年第四季度及全年業績報告中，特別強調了其在下沉市場的發展成績，財報顯示，截至2025財年末，星巴克在全國1091個縣級城市開出了8011家門店。

不過，這種基于中國本土市場的擴張策略與星巴克原本的企業文化之間，是否能夠兼容，仍要打一個問題。

而在星巴克創始人霍華德·舒爾茨的只言片語中，似乎也能細微的看到總部與各國分部之間在企業文化和管理話語權上的爭奪，以及糾結。

在2024年3月到訪復旦大學的演講中，星巴克創始人霍華德·舒爾茨表示，“我從過去學到了一個很好的教訓。你能找到一位偉大的戰略家或是運營熟手（作為繼任者）。但是，如果他們不夠尊重過去、歷史、傳承、傳統，你會得到一個教訓：文化高于戰略。每一次回歸，都是因為我意識到，當時的領導團隊并沒有尊重星巴克文化的傳承與價值觀，并且正在侵蝕我們的文化。這一點就會體現在我們的財務表現上。因此，我的回歸是為了讓公司重新認識到這一點：為了在這個不斷變化的市場中生存和取得成功，你就要確保這座百層建筑的基礎足夠牢固。”

如何能夠在保持企業文化的基礎上，適應中國市場的快速變化，或將成為所有外資品牌需要面對的一大難題。

“世界瞬息萬變的背景下，本地化是非常重要的。我們需要讓本土團隊做決定，我非常堅定地相信，你需要貼近你的消費者、了解你的消費者想要什么，才可以做出正確的決定。”

經歷了2021年至2023年連續8個季度的衰退，再到如今連續10個季度的增長，阿迪達斯大中華區業績經歷了如過山車一般的起伏和考驗。在公司全球CEO古爾登看來，全面的本地化，或許正是應對當前中國市場環境變化的一劑良藥。

自2021年第二季度開始，阿迪達斯在大中華區的業績就開始了長達八個季度的衰退期。從最高11.55億歐元，最低一度達到了5.2億歐元。對此，前任阿迪達斯CEO羅思德曾坦言，“我們不夠了解消費者，所以我們為那些做得更好的中國競爭商家們留下了空間……”

也正是在這個時候，蕭家樂臨危受命，自從2022年4月開始擔任阿迪達斯大中華區董事總經理，成為了首位在阿迪達斯任職區域董事總經理的中國人。

從內部會議由英文改為中文開始，阿迪達斯大中華區進行了從供應鏈、產品類型到消費溝通等全方位的本土化調整。

蕭家樂則認為，中國人更多將運動作為一種生活方式，而非以競技為主。而公司在過去很長時間都忽視了這一點。年輕的消費者對登山、滑雪、潛水等小眾運動的愛好在增長，對相應產品的專業度和時尚感也都有很高的要求。

從上海創意中心能夠在“數周到3個月”的時間周期內將中國消費者的口味變為產品，到最快能夠在“24小時出產品”的本土化的供應鏈能力升級，再到在一二線城市開設品牌中心、品牌旗艦店，也同步拓展三線及以下的新興城市銷售渠道，并且還加大了與中國設計師聯名的頻率……

種種努力之下，讓阿迪達斯實現了從鞋到服裝，從面料選用、功能提升、設計創新，再到版型、碼數以及與本土消費者互動模式的全面轉型。

根據最新財報數據顯示，截至9月30日的2025財年第三季度，阿迪達斯（adidas）同比實現12%的增長，營收達到創紀錄的 66.3億歐元。其中，大中華區營收同比增長10%。繼上半年貢獻營收18.27億歐元，同比增長13%之后，阿迪達斯大中華區已經連續第十個季度保持增長。

而這背后，中國區作為自主權最大的市場，阿迪達斯大中華區獲得了全球總部的全面支持。這個過程中，阿迪達斯全球首席執行官古爾登也是對“本土化”策略最主要的推動著：“全球市場來說并不是鐵板一塊的單一市場，是很多不同市場的消費者集群，他們需要我們非常具體、特殊的關注。這就是為什么我一直說蕭總和他的團隊是為中國市場最好的決策者。而我的角色，就是要為本土團隊提供來自總部的資源支持。”

趨勢的力量

“這已經成為一股趨勢性的力量。”在天圖投資創始合伙人馮衛東看來，外資品牌開始逐步開啟與本土資本的合作，許多國際品牌早期進入中國時，都帶著光環與勢能，因此當時它們能按照全球打法在中國標準化復制，中國消費者也買賬。

但隨著中國制造業崛起與重拾文化自信，國產品牌快速崛起，以更快的創新速度與國際品牌競爭。反觀跨國品牌，過去本地化速度慢，決策鏈條冗長，反應遲緩；面對創新頻出、競爭激烈的新品牌崛起，它們在市場上逐漸采取守勢。

剛剛披露交易的優諾乳業也曾面臨相似的問題。優諾中國作為全球第二大酸奶品牌“優諾Yoplait”在中國大陸地區的業務實體在2019年向天圖出售經營權與品牌授權，天圖接手后本土化的團隊以靈活的決策、激勵及治理機制加快策略迭代。

根據天圖2020年4月披露的交易信息，優諾中國仍處于虧損狀態。而根據天圖最新公告顯示，優諾中國“自2023年起實現盈利的歷史性轉折，且盈利能力于2024年迅速提升”。在2023、2024年，優諾中國的收入分別為4.54億元、8.1億元；除稅前凈利潤分別為851.5萬元、9545.7萬元，除稅后凈利潤分別為839.4萬元、9545.4萬元。

近幾年來，優諾中國已逐步將核心業務低溫酸奶產品線，從經典優絲系列創新拓展至希臘酸奶、冰島式酸奶、兒童酸奶等產品系列，并將產品品類從低溫酸奶延伸至低溫鮮奶、酸奶冰淇淋、酸奶奶昔等多個品類。

在馮衛東看來，如今眾多外資品牌均選擇引入本土資本，也大都基于類似的考量——出售中國區業務并附帶長期品牌授權，以此獲取收益。這既能享受品牌持續增值的收益，也能獲得穩定的品牌授權收入，是一種多贏局面。

不過，即便有了本土力量的加持，想要在競爭激烈的中國市場重新獲得增長，仍有很多關鍵節點需要跨越。

“從中國本土市場成長起來的職業經理人簡直是鳳毛麟角。從這個角度上來講，歐美外資企業想要實現進一步的中國化轉型，特別困難。中國市場掌舵人的綜合能力，決定了轉型的成功與否。”據和君咨詢合伙人、連鎖經營負責人文志宏分析，除了中國市場掌舵人的綜合實力外，股權結構的變化也嚴重影響著企業內部的決策機制。

中國市場變化莫測，過去一飛沖天的銷售業績并不能完全代表其管理能力。而對企業核心文化的融入和理解程度，以及對本地文化是否有足夠的認識，才是評判一個管理者是否具備成為中國市場“話事人”的關鍵所在。

如果說，十余年前的外資本土化，是一場關于中國團隊建設、供應鏈遷移、經營策略和產品研發從0到1的調整，那么今天這場“再本土化”變革，則意味著建立具有獨立話語權的中國團隊、細致入微的中國消費人群洞察、相對獨立的本土研發生產模式，以及對外資企業文化有著深入理解的中國團隊帶頭人。

這是一次系統性的調整，更是一個全新的議題。當大量早年的市場增長紅利耗盡后，外資品牌將如何在不丟掉原本內核的同時，全面適應靈活多變的中國市場，保持市場地位，應對來自本土品牌的內卷沖擊？

這是一場外資品牌所需要面對的集體考驗。

（作者謝璇，編輯房煜）

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