裁撤大區、精簡架構，是這兩年房企組織變革的主旋律。

有“珠海之王”之稱的華發股份，2026年一開年就將華東大區拆分為3大片區。

動作之快、力度之大，堪稱行業調整期的主動求變樣本。

不同于部分房企“被動瘦身”的無奈，華發的組織架構調整，更像是一場 “謀定而后動” 的戰略升級。

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兩次調整：錨定效率的戰略遞進

華發這次變革的核心，是把華東大區拆分為滬蘇片區、浙閩片區、北方片區，實現核心城市精準覆蓋。

原華東區域管轄的西安公司，并入成渝公司，新增西部片區。

要知道，華發剛在2025年11月，將原來的“華東、華南、珠海三大區+北方區域”的區域，整合為“華東+華南”兩大區。

其中，華南大區下轄廣深、西南、華中、珠海四個片區公司。

短短兩個月內的兩次關鍵調整，折射出華發主動應對行業周期、堅定向高質量發展轉型的決心：

一是減少層級、提升效率

取消大區這一中間環節，使片區直接對接總部，加快決策響應。本質是在用組織“瘦身”換取反應速度，為存量項目更快去化、現金流更快回籠爭取時間窗口。

二是收縮戰線、聚焦核心

拆分華東大區實則是一種“精準聚焦”式的戰略收縮，將資源從非核心城市撤回，集中投放于上海、南京、杭州等高能級城市。

三是打破慣性、強化管控

作為珠海國資的重要企業，華發長期帶有一定的國企管理慣性。

總部直管模式有助于加強集團統籌，推動各片區直面市場競爭，打破原有利益格局。

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高管更迭：新老融合的戰力重構

組織架構調整的核心永遠是人，華發這次架構變革，恰好與高管團隊的新老交替同步。

先看集團層面的核心換防——郭凌勇繼續擔任董事長，劉穎喆出任副董事長兼執行副總裁，向宇被聘任為公司新總裁。

這套班底，構成了華發應對復雜周期的“鐵三角”。

首先是“定海神針”郭凌勇。他1996年畢業于北京師范大學，2007年11月加入加盟華發股份，是華發城市運營板塊的領頭人，也是粵港澳大灣區“十字門奇跡”的創造者，目前已在華發體系工作了19年。

2025年，郭凌勇升任董事局主席，在行業處于深度調整期的背景下，主導公司穩住基本盤。

也正因為在2025年成功完成了“穩中接棒、穩中定調”的過渡，此次郭凌勇的連任并不令人意外。這意味著華發長期主義的大方向不會變，繼續做“穩健型選手”里的進取者。

其次是“實戰派”總裁向宇。如果說郭凌勇是“指揮官”，那么向宇就是“前線總司令”。

他是實打實的一線操盤手，也是華發全國化進程的重要主導者，兼具戰略視野與一線操盤經驗。

2019年前，向宇曾任華東區域董事長、華中區域董事長，期間帶領華東大區成為內部業績最好的區域，市場開拓能力突出。

隨后，他轉戰華夏幸福，又在2022年以執行副總裁身份回歸華發，同時執掌華南與珠海兩大區，并主導推進華南大區的合并重組，為后續區域整合與效率提升奠定基礎。

華發選他，本質是看中了他“既懂一線、又懂戰略”的雙重優勢。說白了，華發需要一個“能打仗、敢破局”的總裁，來破解當前的經營難題。

最后是“身兼數職”的劉穎喆。他畢業于清華大學，2019年加入華發的節點，正好是向宇中途離開的時候。

他接任了向宇當時的部分工作，任副總裁，兼原華東區域、華中區域常務副董事長。

在他任職期間，這兩個區域都實現爆發式發展，區域能級與業績貢獻顯著抬升。

這次他同時擔任副董事長和執行副總裁，兼滬蘇片區董事長，這一安排既是對其過往業績的認可，也體現了華發在新架構下對“強執行型核心高管”的倚重。

未來，他將成為董事會戰略決策與一線業務落地之間的重要樞紐。

如果說集團層面解決的是方向問題，那么片區的負責人則決定執行效率。

滬蘇片區的“三人組”，是典型的多元搭配。劉穎喆擔任董事長，梁俊擔任副董事長，李兆龍擔任總經理。

梁俊是原南京公司城市總，曾是保利發展無錫總經理，2020年加入華發，熟悉華東市場情況。

李兆龍是原江蘇公司董事長，從無錫項目總做到蘇州公司總經理，并于去年下半年升任江蘇公司董事長，在區域市場與項目操盤方面積累頗深。

他們三人坐鎮滬蘇片區，相當于給長三角這個業績重地上了雙保險。

而浙閩片區，則任命楊峻偉為董事長。楊峻偉畢業于中山大學，2012年加入華發，是華發在華東區域開疆拓土的老臣，去年剛成為浙江公司董事長。

讓他坐鎮浙閩，既體現了對老員工的重視，也保證了區域業務的穩定性。

縱觀整個高管團隊調整，華發的邏輯很清晰。集團層面，用實戰經驗豐富的高管定方向、保現金流。

片區層面，用有標桿房企經驗的高管補短板、促改革，用楊峻偉等老臣穩團隊、保穩定。

新老力量協同、專業能力互補，為公司發展提供了穩固的支撐。

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實力筑基，新一年的進階答卷

作為珠海國資體系的排頭兵，華發的每一步棋，都兼顧著“穩增長”與“防風險”的雙重責任。

過去的2025年，華發股份在“內功”修煉上交出了一份含金量十足的答卷。

克而瑞數據顯示，華發2025年全口徑營業額785.8億元，行業排名11。

在城市運營層面，華發在大本營珠海以“造城模式”，打造十字門商務區、金灣航空新城區，把一片灘涂變成了城市新中心，更在橫琴打造 IFC綜合體集群，成為港珠澳一體化的地標擔當。

在全國化布局上，華發也走出了“爆款路線”。長三角的南京、上海，西部的成都、西安等城市，都成為它的業績高地。

華發錦宸賦占據西安城市中軸，首開96套房源凍資客戶達320組，開盤即罄，取得現象級銷售成績。

成都錦宸院首開即罄，拿下錦江區單價4萬+項目套數、面積、金額“三冠王”，錦宸系更是成為克而瑞“2025年度全國十大輕奢精品產品系”之一。

上海靜安里憑借過硬產品力，成為靜安百年來罕見的風貌大宅。南京金陵月華位列南京市網簽金額榜首，并摘得江蘇普通住宅銷售金額第一。

南京金陵月華

華發珠海灣作為珠海首座“四化”新型住宅，以“全球首個無人機配送社區”的智慧場景，一開盤就引爆全城。

華發·珠海灣

更可貴的是，2025年華發全年累計交付2.6萬套，提前交付率66%，滿意度超九成。

這些爆款項目的背后，是華發“科技+好房子”體系的迭代升級，也是它從“規模優先”到“產品優先”的轉型成果。

從組織架構的深度變革，到高管團隊的煥新出發，華發緊鑼密鼓的調整，展現出一種前所未有的戰略定力與執行能力，也為下一階段的發展鋪平道路。

正如華發集團在2026新年獻詞中所言：“實干篤行、同心致遠，砥礪奮進越關山。”

這場關于效率、品質與勇氣的組織變革，正驅動著這艘國資巨輪，駛向更深、更遠的藍海。

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