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沒建立起不可替代的購物理由

撰文/孟會緣

編輯/李覲麟

排版/Annalee

在虧損21.4億元的天價“胖改”學費曝光后，關于永輝超市“輸麻了”的輿論甚囂塵上。

要知道在最開始傳出永輝要推行“胖改”計劃的時候，市場曾對其寄予厚望，不少人認為這是永輝在激烈競爭的零售市場中尋求突破、實現自我革新的又一次重要嘗試。畢竟，“胖東來模式”以獨特的商品陳列、貼心的顧客服務以及高效的運營管理，在業界樹立了良好的口碑，被眾多同行視為學習的典范。

然而“胖改”帶來巨額虧損的消息一經傳出，外界不由開始重新審視這家曾經風光無限的零售巨頭：有人質疑，永輝在模仿“胖東來模式”的過程中，只學到了皮毛而未能領悟其精髓；也有人猜測，龐大的組織架構、復雜的業務流程以及根深蒂固的企業文化，成為其轉型路上的重重障礙……

總之，這次“胖改”的失敗對于永輝來說堪稱是一次沉重的打擊，更為其之后生存和發展敲響了警鐘。

一場中途折戟的背水一戰

從某種意義上講，“胖改”計劃對永輝而言，不亞于是背水一戰。

永輝的衰落早在2018年就已經初見端倪，彼時其凈利潤下滑、扣非凈利潤腰斬、費用率高企、現金流惡化、新業務巨額虧損，這些關鍵性指標所釋放出的經營隱憂，幾乎都預示著后續業績承壓的巨大風險。

關鍵是，2018年剛好是線上生鮮團購（尤其是社區團購）的首輪爆發期，這一輪“百團大戰”以社區拼團模式為核心，呈現出 “資本涌入、玩家激增、低價競爭” 的典型特征，對永輝的線下客流與價格體系形成了直接沖擊。

這一階段的永輝為了自救，曾嘗試過多條發展路線，比如推出“超級物種”探索生鮮加餐飲、布局永輝MINI社區小店、試水倉儲店和數字化轉型等。可惜這些舉措都沒能將永輝從困境中拉出來，甚至還成了拖累業績的新包袱。

其中，“超級物種”雖然融合了生鮮與餐飲，試圖打造一種全新的消費場景，但高昂的運營成本和復雜的供應鏈管理，使得其盈利模式始終難以跑通，累計虧損超26億元；永輝MINI社區小店受限于店面規模和商品種類，難以與線上團購的便捷性和價格優勢相抗衡，一年關店近400家；倉儲店和數字化轉型雖然是大勢所趨，但永輝在這方面的投入和執行力度顯然不夠，未能及時跟上市場的步伐。

內憂外患的永輝，在經歷了多次嘗試與失敗后，財報終于開始連年爆雷：相關數據顯示，2021年至2025年，永輝分別虧損39.44億元、27.63億元、13.29億元、14.65億元和21.4億元，累計虧損金額超過116億元。

圖源：騰訊微證券

在永輝看來，眼下這個結果大概率是其沒有預料到的。因為在將“胖改”抬升至核心戰略的整個過程中，外界的反饋都在不斷給予信心，如該戰略剛提出時，永輝股價曾迎來短期上漲；在“深圳8家調改門店悉數盈利”等局部成功樣本被廣泛報道時，永輝股價甚至連續三日漲停，累計漲幅達33.14%。

相關報道顯示，2025年9月，永輝公司調改小組副組長王守誠新任CEO，他表示，從2024年5月算起，永輝要用2到3年走出“生死線”。公司還曾表示，調改預計在2026年進入尾聲。

可惜，20個月過去，即便“胖改”后的部分門店實現了GMV同比正增長，打破了連續下滑的趨勢，但統觀全局，永輝不僅未能止虧，虧損幅度反而因該計劃進一步擴大。

圖源：永輝官網

永輝在公告中解釋稱，2025年深度調改了315家門店，關閉了381家門店。門店調改對公司利潤的影響主要包含調改的相關資產報廢損失、停業裝修營業收入損失、一次性開辦費投入等，其中資產報廢及一次性投入合計約9.1億元；關店則產生資產報廢、人員優化補償、租賃違約賠償等損失。此外，還承擔了因停業裝修導致的毛利損失約3億元，確認境外股權投資公允價值變動損益-2.36億元，計提長期資產減值1.62億元。

從結果來看，永輝為了“胖改”交了一筆不小的學費，也確實收獲了一定的成績，但船大難掉頭，總體效果不佳也是不爭的事實。

永輝之后，“胖東來模式”還學不學？

有不少人將“胖改”所帶來的虧損歸因于永輝太過激進，妄圖用幾年時間復制胖東來近30年的成熟模式。

門店改造產生糾紛

這固然是一方面原因，畢竟任何成功的商業模式都需要時間的沉淀與市場的檢驗，急于求成往往難以達到預期效果。但另一方面，還在于全國性的傳統商超跟區域性的“最優解”之間，存在著天然的鴻溝與差異。

說得更直白些，永輝自身基因與“胖東來模式”的錯配，才是其越改越虧的深層原因。

胖東來作為區域型商超，無需承擔全國布局的物流與管理成本，且無上市公司短期盈利壓力，可專注長期主義；而永輝是全國性上市企業，既要兼顧全國門店的統一調改，又要應對股東的利潤訴求，盲目對標區域型標桿的模式，本身就存在先天矛盾。

此外，永輝的激進背后，仍是此前自救措施中反復出現的戰略誤判——盲目跟風行業標桿，卻沒能結合自身優勢做好差異化適配，此前的超級物種、永輝MINI如此，此次“胖改”亦是如此。胖東來模式的精髓是“長期主義+價值共振”，是員工、顧客、企業的三方共贏，而永輝只學其表、未悟其里，用激進的速成式模仿替代長期的體系搭建，陷入虧損泥潭也就不難理解了。

將眼光放得更長遠一些，永輝的困境從本質上講，是工業時代的規模化效率邏輯與新消費時代的體驗與信任邏輯的碰撞失敗。

工業時代的零售核心邏輯是“規模換效率、效率換利潤”，核心目標是通過擴大規模攤薄成本、提升周轉，聚焦“標準化、低成本、廣覆蓋”，忽視個性化體驗與用戶信任的長期構建，這正是永輝自崛起以來的核心發展路徑，也是其難以突破的基因桎梏。

而隨著居民消費能力提升與消費觀念升級，零售行業進入新消費時代，核心邏輯從“效率優先”轉向“體驗與信任優先”，高質量供給、優質消費環境成為核心競爭力，用戶不再只關注“買得到、買得便宜”，更追求“買得放心、買得舒心”，核心訴求聚焦兩點，這也是胖東來這類企業成功的關鍵。

零售行業的競爭力從來不是“速成模仿”得來的，而是長期主義下的供應鏈、文化、服務的綜合沉淀，胖東來的模式之所以難以復制，就在于其深層的價值體系與運營邏輯無法短期復刻。

門店數情況（數據來自定期報告） 圖源：界面新聞

對于像永輝這樣的傳統商超巨頭而言，轉型需要基于自身基因在成本結構、組織能力和價值主張上進行系統重構。而“永輝們”的突圍之路，或許就是做好"回歸零售本質"與"創新模式融合"的平衡。

換句話說，既需要重構"以用戶為中心"的價值鏈，將過去用于規模擴張的資源轉向提升單店盈利能力；又需要探索"區域深耕+全國協同"的混合模式，在核心區域打造胖東來式的標桿門店，同時保持其他區域的標準化運營。

零售業的變革從來不是非此即彼的選擇題，而是持續進化的過程。永輝的轉型陣痛無疑是工業時代零售巨頭在新消費浪潮中的必然蛻變，但當行業從"規模游戲"轉向"價值創造"，能否真正理解并踐行長期主義，才是決定“永輝們”能否穿越周期，實現基業長青的關鍵。