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沒建立起不可替代的購(gòu)物理由

撰文/孟會(huì)緣

編輯/李覲麟

排版/Annalee

在虧損21.4億元的天價(jià)“胖改”學(xué)費(fèi)曝光后，關(guān)于永輝超市“輸麻了”的輿論甚囂塵上。

要知道在最開始傳出永輝要推行“胖改”計(jì)劃的時(shí)候，市場(chǎng)曾對(duì)其寄予厚望，不少人認(rèn)為這是永輝在激烈競(jìng)爭(zhēng)的零售市場(chǎng)中尋求突破、實(shí)現(xiàn)自我革新的又一次重要嘗試。畢竟，“胖東來(lái)模式”以獨(dú)特的商品陳列、貼心的顧客服務(wù)以及高效的運(yùn)營(yíng)管理，在業(yè)界樹立了良好的口碑，被眾多同行視為學(xué)習(xí)的典范。

然而“胖改”帶來(lái)巨額虧損的消息一經(jīng)傳出，外界不由開始重新審視這家曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的零售巨頭：有人質(zhì)疑，永輝在模仿“胖東來(lái)模式”的過(guò)程中，只學(xué)到了皮毛而未能領(lǐng)悟其精髓；也有人猜測(cè)，龐大的組織架構(gòu)、復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程以及根深蒂固的企業(yè)文化，成為其轉(zhuǎn)型路上的重重障礙……

總之，這次“胖改”的失敗對(duì)于永輝來(lái)說(shuō)堪稱是一次沉重的打擊，更為其之后生存和發(fā)展敲響了警鐘。

一場(chǎng)中途折戟的背水一戰(zhàn)

從某種意義上講，“胖改”計(jì)劃對(duì)永輝而言，不亞于是背水一戰(zhàn)。

永輝的衰落早在2018年就已經(jīng)初見端倪，彼時(shí)其凈利潤(rùn)下滑、扣非凈利潤(rùn)腰斬、費(fèi)用率高企、現(xiàn)金流惡化、新業(yè)務(wù)巨額虧損，這些關(guān)鍵性指標(biāo)所釋放出的經(jīng)營(yíng)隱憂，幾乎都預(yù)示著后續(xù)業(yè)績(jī)承壓的巨大風(fēng)險(xiǎn)。

關(guān)鍵是，2018年剛好是線上生鮮團(tuán)購(gòu)（尤其是社區(qū)團(tuán)購(gòu)）的首輪爆發(fā)期，這一輪“百團(tuán)大戰(zhàn)”以社區(qū)拼團(tuán)模式為核心，呈現(xiàn)出 “資本涌入、玩家激增、低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)” 的典型特征，對(duì)永輝的線下客流與價(jià)格體系形成了直接沖擊。

這一階段的永輝為了自救，曾嘗試過(guò)多條發(fā)展路線，比如推出“超級(jí)物種”探索生鮮加餐飲、布局永輝MINI社區(qū)小店、試水倉(cāng)儲(chǔ)店和數(shù)字化轉(zhuǎn)型等。可惜這些舉措都沒能將永輝從困境中拉出來(lái)，甚至還成了拖累業(yè)績(jī)的新包袱。

其中，“超級(jí)物種”雖然融合了生鮮與餐飲，試圖打造一種全新的消費(fèi)場(chǎng)景，但高昂的運(yùn)營(yíng)成本和復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理，使得其盈利模式始終難以跑通，累計(jì)虧損超26億元；永輝MINI社區(qū)小店受限于店面規(guī)模和商品種類，難以與線上團(tuán)購(gòu)的便捷性和價(jià)格優(yōu)勢(shì)相抗衡，一年關(guān)店近400家；倉(cāng)儲(chǔ)店和數(shù)字化轉(zhuǎn)型雖然是大勢(shì)所趨，但永輝在這方面的投入和執(zhí)行力度顯然不夠，未能及時(shí)跟上市場(chǎng)的步伐。

內(nèi)憂外患的永輝，在經(jīng)歷了多次嘗試與失敗后，財(cái)報(bào)終于開始連年爆雷：相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2021年至2025年，永輝分別虧損39.44億元、27.63億元、13.29億元、14.65億元和21.4億元，累計(jì)虧損金額超過(guò)116億元。

圖源：騰訊微證券

在永輝看來(lái)，眼下這個(gè)結(jié)果大概率是其沒有預(yù)料到的。因?yàn)樵趯ⅰ芭指摹碧梁诵膽?zhàn)略的整個(gè)過(guò)程中，外界的反饋都在不斷給予信心，如該戰(zhàn)略剛提出時(shí)，永輝股價(jià)曾迎來(lái)短期上漲；在“深圳8家調(diào)改門店悉數(shù)盈利”等局部成功樣本被廣泛報(bào)道時(shí)，永輝股價(jià)甚至連續(xù)三日漲停，累計(jì)漲幅達(dá)33.14%。

相關(guān)報(bào)道顯示，2025年9月，永輝公司調(diào)改小組副組長(zhǎng)王守誠(chéng)新任CEO，他表示，從2024年5月算起，永輝要用2到3年走出“生死線”。公司還曾表示，調(diào)改預(yù)計(jì)在2026年進(jìn)入尾聲。

可惜，20個(gè)月過(guò)去，即便“胖改”后的部分門店實(shí)現(xiàn)了GMV同比正增長(zhǎng)，打破了連續(xù)下滑的趨勢(shì)，但統(tǒng)觀全局，永輝不僅未能止虧，虧損幅度反而因該計(jì)劃進(jìn)一步擴(kuò)大。

圖源：永輝官網(wǎng)

永輝在公告中解釋稱，2025年深度調(diào)改了315家門店，關(guān)閉了381家門店。門店調(diào)改對(duì)公司利潤(rùn)的影響主要包含調(diào)改的相關(guān)資產(chǎn)報(bào)廢損失、停業(yè)裝修營(yíng)業(yè)收入損失、一次性開辦費(fèi)投入等，其中資產(chǎn)報(bào)廢及一次性投入合計(jì)約9.1億元；關(guān)店則產(chǎn)生資產(chǎn)報(bào)廢、人員優(yōu)化補(bǔ)償、租賃違約賠償?shù)葥p失。此外，還承擔(dān)了因停業(yè)裝修導(dǎo)致的毛利損失約3億元，確認(rèn)境外股權(quán)投資公允價(jià)值變動(dòng)損益-2.36億元，計(jì)提長(zhǎng)期資產(chǎn)減值1.62億元。

從結(jié)果來(lái)看，永輝為了“胖改”交了一筆不小的學(xué)費(fèi)，也確實(shí)收獲了一定的成績(jī)，但船大難掉頭，總體效果不佳也是不爭(zhēng)的事實(shí)。

永輝之后，“胖東來(lái)模式”還學(xué)不學(xué)？

有不少人將“胖改”所帶來(lái)的虧損歸因于永輝太過(guò)激進(jìn)，妄圖用幾年時(shí)間復(fù)制胖東來(lái)近30年的成熟模式。

門店改造產(chǎn)生糾紛

這固然是一方面原因，畢竟任何成功的商業(yè)模式都需要時(shí)間的沉淀與市場(chǎng)的檢驗(yàn)，急于求成往往難以達(dá)到預(yù)期效果。但另一方面，還在于全國(guó)性的傳統(tǒng)商超跟區(qū)域性的“最優(yōu)解”之間，存在著天然的鴻溝與差異。

說(shuō)得更直白些，永輝自身基因與“胖東來(lái)模式”的錯(cuò)配，才是其越改越虧的深層原因。

胖東來(lái)作為區(qū)域型商超，無(wú)需承擔(dān)全國(guó)布局的物流與管理成本，且無(wú)上市公司短期盈利壓力，可專注長(zhǎng)期主義；而永輝是全國(guó)性上市企業(yè)，既要兼顧全國(guó)門店的統(tǒng)一調(diào)改，又要應(yīng)對(duì)股東的利潤(rùn)訴求，盲目對(duì)標(biāo)區(qū)域型標(biāo)桿的模式，本身就存在先天矛盾。

此外，永輝的激進(jìn)背后，仍是此前自救措施中反復(fù)出現(xiàn)的戰(zhàn)略誤判——盲目跟風(fēng)行業(yè)標(biāo)桿，卻沒能結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)做好差異化適配，此前的超級(jí)物種、永輝MINI如此，此次“胖改”亦是如此。胖東來(lái)模式的精髓是“長(zhǎng)期主義+價(jià)值共振”，是員工、顧客、企業(yè)的三方共贏，而永輝只學(xué)其表、未悟其里，用激進(jìn)的速成式模仿替代長(zhǎng)期的體系搭建，陷入虧損泥潭也就不難理解了。

將眼光放得更長(zhǎng)遠(yuǎn)一些，永輝的困境從本質(zhì)上講，是工業(yè)時(shí)代的規(guī)模化效率邏輯與新消費(fèi)時(shí)代的體驗(yàn)與信任邏輯的碰撞失敗。

工業(yè)時(shí)代的零售核心邏輯是“規(guī)模換效率、效率換利潤(rùn)”，核心目標(biāo)是通過(guò)擴(kuò)大規(guī)模攤薄成本、提升周轉(zhuǎn)，聚焦“標(biāo)準(zhǔn)化、低成本、廣覆蓋”，忽視個(gè)性化體驗(yàn)與用戶信任的長(zhǎng)期構(gòu)建，這正是永輝自崛起以來(lái)的核心發(fā)展路徑，也是其難以突破的基因桎梏。

而隨著居民消費(fèi)能力提升與消費(fèi)觀念升級(jí)，零售行業(yè)進(jìn)入新消費(fèi)時(shí)代，核心邏輯從“效率優(yōu)先”轉(zhuǎn)向“體驗(yàn)與信任優(yōu)先”，高質(zhì)量供給、優(yōu)質(zhì)消費(fèi)環(huán)境成為核心競(jìng)爭(zhēng)力，用戶不再只關(guān)注“買得到、買得便宜”，更追求“買得放心、買得舒心”，核心訴求聚焦兩點(diǎn)，這也是胖東來(lái)這類企業(yè)成功的關(guān)鍵。

零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力從來(lái)不是“速成模仿”得來(lái)的，而是長(zhǎng)期主義下的供應(yīng)鏈、文化、服務(wù)的綜合沉淀，胖東來(lái)的模式之所以難以復(fù)制，就在于其深層的價(jià)值體系與運(yùn)營(yíng)邏輯無(wú)法短期復(fù)刻。

門店數(shù)情況（數(shù)據(jù)來(lái)自定期報(bào)告） 圖源：界面新聞

對(duì)于像永輝這樣的傳統(tǒng)商超巨頭而言，轉(zhuǎn)型需要基于自身基因在成本結(jié)構(gòu)、組織能力和價(jià)值主張上進(jìn)行系統(tǒng)重構(gòu)。而“永輝們”的突圍之路，或許就是做好"回歸零售本質(zhì)"與"創(chuàng)新模式融合"的平衡。

換句話說(shuō)，既需要重構(gòu)"以用戶為中心"的價(jià)值鏈，將過(guò)去用于規(guī)模擴(kuò)張的資源轉(zhuǎn)向提升單店盈利能力；又需要探索"區(qū)域深耕+全國(guó)協(xié)同"的混合模式，在核心區(qū)域打造胖東來(lái)式的標(biāo)桿門店，同時(shí)保持其他區(qū)域的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)。

零售業(yè)的變革從來(lái)不是非此即彼的選擇題，而是持續(xù)進(jìn)化的過(guò)程。永輝的轉(zhuǎn)型陣痛無(wú)疑是工業(yè)時(shí)代零售巨頭在新消費(fèi)浪潮中的必然蛻變，但當(dāng)行業(yè)從"規(guī)模游戲"轉(zhuǎn)向"價(jià)值創(chuàng)造"，能否真正理解并踐行長(zhǎng)期主義，才是決定“永輝們”能否穿越周期，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的關(guān)鍵。