陷阱一：研發(fā)躺平，產(chǎn)品失去競爭力 研發(fā)投入的致命差距

志高空調(diào)的敗局，從2012年就開始埋下伏筆。那一年，志高研發(fā)成本同比減少6.3%至7700萬元，2013年雖增至8500萬元，但仍不到銷售額的1%。

而同期，格力、美的的研發(fā)投入占比在3.6%以上，絕對金額是志高的幾十倍。家電行業(yè)平均研發(fā)投入占比為2.8%，志高連行業(yè)平均線都達(dá)不到。

數(shù)字經(jīng)濟(jì)應(yīng)用實(shí)踐專家駱仁童博士表示，研發(fā)是企業(yè)的心臟，心臟不跳動，身體再龐大也會倒下。靠營銷和渠道堆砌的輝煌，終究是無根之木，唯有死磕核心技術(shù)，才能讓企業(yè)擁有穿越周期的底氣。

產(chǎn)品全線潰敗的連鎖反應(yīng)

研發(fā)躺平的直接后果，就是產(chǎn)品質(zhì)量的全面崩盤。黑貓投訴上，至今還有大量投訴：志高空調(diào)不制冷、不制熱、自燃起火、售后推諉。

十年心血，一朝清零。當(dāng)格力、美的在更省電、更靜音的技術(shù)上持續(xù)突破時(shí)，志高卻還在吃老本。產(chǎn)品沒有競爭力，再好的營銷也救不了企業(yè)。消費(fèi)者用腳投票，市場份額一跌再跌，最終徹底退出主流市場。

如何避坑：

1. 研發(fā)投入占比不低于3%，建立技術(shù)儲備機(jī)制

2. 每年至少推出1-2款核心技術(shù)產(chǎn)品

3. 建立研發(fā)團(tuán)隊(duì)激勵機(jī)制，留住核心技術(shù)人才

陷阱二：渠道僵化，錯失電商紅利 傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式的困局

志高崛起的核心武器，是激進(jìn)的經(jīng)銷商政策。李興浩甚至和核心經(jīng)銷商簽下終身合作，把渠道商綁在自己的戰(zhàn)車上。這套打法在城鎮(zhèn)化浪潮中所向披靡。

但當(dāng)電商浪潮襲來，這套曾經(jīng)的成功模式成了最大的包袱。美的、格力迅速布局線上，打通線上線下一體化渠道時(shí)，志高仍死守著傳統(tǒng)的經(jīng)銷商模式，線上布局嚴(yán)重滯后。

錯失黃金窗口期的代價(jià)

等到志高反應(yīng)過來時(shí)，線上市場早已被頭部品牌和小米等新玩家瓜分完畢，線下渠道又被頭部品牌的下沉網(wǎng)絡(luò)擠壓，腹背受敵，渠道體系全面崩盤。

2023年的數(shù)據(jù)觸目驚心：志高空調(diào)的線上份額僅0.2%，線下不足0.03%，市場排名均在20名以后。

渠道轉(zhuǎn)型的窗口期一旦錯過，就很難再追回來。這不是能力問題，是認(rèn)知問題。當(dāng)時(shí)代在變，你還在用舊地圖找新大陸，注定會迷路。

如何避坑：

1. 電商布局要趁早，不要等市場成熟了再進(jìn)場

2. 打通線上線下渠道，實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)營

3. 建立渠道轉(zhuǎn)型預(yù)警機(jī)制，及時(shí)調(diào)整策略

陷阱三：管理失控，組織腐化 草莽英雄的管理盲區(qū)

李興浩的草莽氣，在創(chuàng)業(yè)初期是破局的利器，在企業(yè)做大后卻成了掘墓的鏟子。他厭惡條條框框，把很多事情想得太簡單，管理靠人治，權(quán)力無制衡。

2012年，李興浩做了一個(gè)匪夷所思的決定——他隱退了。把管理權(quán)交給了技術(shù)出身的鄭祖義，自己轉(zhuǎn)身扎進(jìn)了資本的風(fēng)口里。

用他的話說，“我決定一件事很快，1個(gè)小時(shí)就夠，憑的是我20幾年的市場經(jīng)歷。”一個(gè)小時(shí)決定一個(gè)億的投向，憑的是直覺，不是制度。

組織潰敗的必然結(jié)局

缺乏制衡的權(quán)力，必然導(dǎo)致失控。家族成員把持核心崗位，職業(yè)經(jīng)理人形同虛設(shè)，供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、內(nèi)控全線失控。

2019年，志高空調(diào)執(zhí)行總裁張平在一次公開活動上哽咽反思：組織風(fēng)氣污濁不堪，管理團(tuán)隊(duì)濫用職權(quán)屢禁不止，人才斷檔青黃不接，項(xiàng)目投資過于草率。

這話從一個(gè)高管嘴里說出來，意味著什么，不言自明。一代空調(diào)大王，死在了自己親手搭建的迷宮里。

如何避坑：

1. 建立科學(xué)的決策機(jī)制，重大投資需經(jīng)過可行性論證

2. 引入職業(yè)經(jīng)理人，實(shí)現(xiàn)管理專業(yè)化

3. 建立內(nèi)控體系，防止權(quán)力濫用

從志高敗局看企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑 打天下靠勇氣，坐天下靠智慧

數(shù)字經(jīng)濟(jì)應(yīng)用實(shí)踐專家駱仁童博士表示，志高的崛起，是草根創(chuàng)業(yè)者李興浩"敢闖敢拼"精神的完美注腳。創(chuàng)業(yè)初期，"打破規(guī)則"是開山斧；企業(yè)壯大，"敬畏規(guī)則"是護(hù)城河。草莽英雄能闖出一片天，卻未必能守住萬里江山，因?yàn)榇蛱煜驴坑職猓煜驴恐腔邸?/p>

從志高的敗局中，我們可以總結(jié)出企業(yè)轉(zhuǎn)型必須注意的三大關(guān)鍵：

1. 研發(fā)投入不能省

技術(shù)是企業(yè)的心臟，沒有核心技術(shù)，再大的規(guī)模也是空中樓閣。格力、美的每年研發(fā)投入超百億，渠道一體化布局領(lǐng)先行業(yè)3年，這是他們能穿越周期的根本原因。

2. 渠道轉(zhuǎn)型要趁早

電商不是選擇題，是必答題。當(dāng)消費(fèi)者習(xí)慣改變時(shí)，企業(yè)必須快速響應(yīng)，否則就會被時(shí)代拋棄。

3. 管理制度要跟上

企業(yè)做大后，必須從人治走向法治，建立科學(xué)的決策機(jī)制和內(nèi)控體系。草莽英雄必須完成認(rèn)知升級，才能帶領(lǐng)企業(yè)走得更遠(yuǎn)。

志高能重生嗎？

很多人看到"破產(chǎn)清算"四個(gè)字，就以為志高這個(gè)品牌徹底消失了。但事實(shí)并非如此。這次進(jìn)入破產(chǎn)清算程序的，是廣東志高空調(diào)有限公司這一舊主體，它唯一的功能，就是承載32億元的歷史債務(wù)與訴訟糾紛。

早在2021年，在地方政府的推動下，志高就已經(jīng)完成了核心業(yè)務(wù)的重組剝離，品牌、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)，全部由新的運(yùn)營主體廣東省志高格物科技有限公司承接，與舊主體的債務(wù)徹底切割。

數(shù)據(jù)顯示，2025年，新志高的銷售逆勢增長超45%，海外市場同比增長超50%，產(chǎn)能突破1000萬套。這個(gè)沉寂多年的老牌品牌，正在海外市場找回當(dāng)年的鋒芒。

但卸下了債務(wù)包袱的志高，真的能找回失去的十年嗎？今天的空調(diào)市場，早已不是當(dāng)年那個(gè)靠低價(jià)就能突圍的時(shí)代。國內(nèi)市場，格力、美的、海爾的寡頭地位難以撼動，小米、TCL等新玩家虎視眈眈；海外市場，中國家電品牌的全球化競爭早已進(jìn)入深水區(qū)，比的是品牌力、技術(shù)力和本土化運(yùn)營能力。

志高想要真正重生，光靠卸下債務(wù)包袱遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。它必須找回當(dāng)年做實(shí)業(yè)的初心，死磕核心技術(shù)，打磨產(chǎn)品力，重建渠道體系，真正理解新一代消費(fèi)者的需求。否則，就算躲過了品牌消亡的命運(yùn)，也終究逃不過被市場淘汰的結(jié)局。

梳理志高的敗局，總讓人想起那個(gè)著名的"成龍魔咒"——代言一個(gè)倒一個(gè)。從愛多VCD到小霸王，從霸王洗發(fā)水到志高空調(diào)，似乎總有一只無形的手。但哪有什么魔咒，不過是時(shí)代潮水退去，裸泳的人總會現(xiàn)形。

轉(zhuǎn)型不是選擇題，是生存題。避開三大陷阱，才能守住你的江山。

開放式提問：

你的企業(yè)正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型嗎？你認(rèn)為企業(yè)轉(zhuǎn)型最難的是什么？歡迎在評論區(qū)分享你的觀點(diǎn)和經(jīng)歷。

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