馬上又到一年一度的伯克希爾股東大會(huì)了。大家去奧馬哈，多半是想聽聽巴菲特和接班人聊市場、聊投資。但今天，咱們聊點(diǎn)不一樣的——聊聊伯克希爾到底是怎么管人的。

你可能不知道，伯克希爾旗下有80多家大大小小的重要子公司，從賣糖果的到開火車的，五花八門。按理說，這么大的攤子，總部得有個(gè)幾百號(hào)人天天盯著吧？得有一套嚴(yán)格的KPI考核吧？得經(jīng)常把CEO們叫來總部開會(huì)、培訓(xùn)、輪崗吧？

都沒有。

伯克希爾的總部，小得可憐。根據(jù)芒格2014年的總結(jié)，總部就一個(gè)董事長、一個(gè)首席財(cái)務(wù)官再加幾個(gè)幫忙的助理，合計(jì)20多人，然后就沒了。沒有統(tǒng)一的人力資源部，沒有戰(zhàn)略規(guī)劃部，甚至連個(gè)像樣的公關(guān)部都沒有。

那這80多家公司怎么管？答案就一句話：幾乎不管！

01

權(quán)力徹底下放：你的地盤，你說了算

在伯克希爾，子公司CEO的權(quán)力大到什么程度？

用芒格的原話說，叫“擁有極大的自主權(quán)”。總部幾乎不干涉他們的日常經(jīng)營。買什么設(shè)備、招什么人、定什么價(jià)格、搞什么營銷，全是CEO自己定。

巴菲特和芒格給他們定的任務(wù)很簡單，就三條：

1. 你就當(dāng)這公司是你100%全資擁有的。

2. 就當(dāng)這是你和家人這輩子唯一的資產(chǎn)。

3. 假設(shè)一百年內(nèi)都不能賣掉它或者跟別人合并。

然后，你就照著這個(gè)思路去干吧。

為什么會(huì)這樣？因?yàn)榘头铺赜X得，告訴一個(gè)內(nèi)行怎么干他專業(yè)的事，是極其愚蠢的。這些CEO很多都是把自己公司賣給伯克希爾的創(chuàng)始人，或者是行業(yè)里的老炮，他們比總部辦公室里的人懂行多了。

總部插手，除了添亂，沒別的作用。

02

不折騰人：不輪崗、不輕易換人、不卡年齡

一般大公司，很喜歡搞“人才流動(dòng)”。今年把你調(diào)到A公司，明年調(diào)到B公司，美其名曰鍛煉綜合能力。但伯克希爾 “幾乎從不將一位子公司CEO調(diào)任至另一家無關(guān)子公司”。

為什么？因?yàn)楦粜腥绺羯健Ｒ粋€(gè)賣家具的頂尖高手，不一定能管好一家保險(xiǎn)公司。強(qiáng)行調(diào)崗，對(duì)兩家公司都是傷害。就讓最懂行的人，在他最擅長的位置上一直干下去。

更反常識(shí)的是退休制度。很多公司明文規(guī)定，CEO 65歲必須退休。伯克希爾明確表示：“絕不會(huì)僅僅因?yàn)槟挲g原因強(qiáng)迫子公司CEO退休。”

他們覺得，一個(gè)優(yōu)秀的管理者是稀缺資源，不能因?yàn)榈案馍舷灎T多了就扔掉。只要他干得動(dòng)、愿意干、干得好，就可以一直干下去。歷史上真有CEO干到100多歲（如下圖）。

這樣一來，CEO們心里就特別踏實(shí)。他們知道自己不會(huì)被隨便調(diào)走，也不會(huì)到點(diǎn)就被“掃地出門”，就可以把所有心思都放在經(jīng)營公司上，做長遠(yuǎn)規(guī)劃。

B夫人89歲將內(nèi)布拉斯加家具城賣給伯克希爾，此后工作到103歲

03

怎么保證他們不胡來？靠信任，也靠篩選

聽到這兒你可能會(huì)問：權(quán)力這么大，又沒人盯著，萬一CEO亂搞怎么辦？

伯克希爾的方法很特別，主要靠兩點(diǎn)：

第一，收購時(shí)就挑對(duì)人。

巴菲特買公司，有個(gè)硬性標(biāo)準(zhǔn)：必須要有他喜歡和信任的、優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)。他買的很多時(shí)候不只是資產(chǎn)，而是這個(gè)“人”。如果人不靠譜，再好的生意也不買。進(jìn)來的都是經(jīng)過嚴(yán)格篩選的“自己人”。

第二，用文化自動(dòng)篩選。

伯克希爾這種極度放權(quán)、極度強(qiáng)調(diào)長期主義的文化，本身就是一個(gè)過濾器。喜歡搞官僚主義、喜歡做短期業(yè)績討好總部的人，在這兒會(huì)渾身難受，待不下去。而真正熱愛自己企業(yè)、想做長遠(yuǎn)事業(yè)的創(chuàng)始人型管理者，在這里會(huì)如魚得水。說白了，這個(gè)體系能轉(zhuǎn)起來，不是因?yàn)橹贫榷鄧?yán)密，而是因?yàn)閺囊婚_始，進(jìn)來的人就是認(rèn)可這種玩法的人。

04

總部干嘛？就干兩件事

那總部難道真是擺設(shè)嗎？也不是。巴菲特和芒格主要就干兩件核心的事：

1. 挑人（找CEO）和定工資。這是董事長親自抓的少數(shù)幾件事之一。

2.管錢。把各個(gè)子公司交上來的利潤（現(xiàn)金），拿去投資或者收購新的公司。

其他的，統(tǒng)統(tǒng)放手。

05

這么管，圖個(gè)啥？

費(fèi)這么大勁搞一套“去中心化”的體系，圖什么呢？圖的就是讓每一個(gè)CEO都 “像創(chuàng)始人一樣思考”。

當(dāng)一個(gè)人覺得自己是在為總部打工時(shí)，他想的可能是完成KPI、保住職位、明年升遷。

但當(dāng)一個(gè)人覺得自己就是公司的老板時(shí)，他想的是怎么讓這個(gè)“自己的孩子”活得更好、更久、更健康。他會(huì)更在乎產(chǎn)品質(zhì)量、客戶口碑、員工士氣，而不是短期的報(bào)表數(shù)字。這種“主人翁”精神帶來的能量和責(zé)任感，是任何績效考核都逼不出來的。

寫在2026股東大會(huì)前

所以，當(dāng)我們今年再去奧馬哈，看到那些來自不同行業(yè)的CEO們，也許可以換個(gè)角度想想：他們身上的那種自信和專注，可能不僅僅源于個(gè)人能力，更源于伯克希爾這套 “給你一片天，讓你自己闖” 的獨(dú)特體制。

它告訴我們，管理一個(gè)龐大組織的最高境界，可能不是控制，而是釋放；不是命令，而是信任；不是制定復(fù)雜的規(guī)則，而是創(chuàng)造一種能讓好人盡情發(fā)揮的簡單環(huán)境。

這套關(guān)于“如何管人”的樸素智慧，或許比任何投資預(yù)測都更值得我們琢磨。

而如果你想更深入拆解伯克希爾的治理邏輯、吃透巴芒長期主義的底層思維，讀懂他們60多年來“選人、放權(quán)、守長期”的核心密碼，歡迎關(guān)注我們的「巴芒研習(xí)社」。

巴芒研習(xí)社

巴芒研習(xí)社由微心致遠(yuǎn)的老王與榮正集團(tuán)的鄭總聯(lián)合創(chuàng)辦，專注巴芒價(jià)值投資理念的系統(tǒng)性研習(xí)。我們以巴菲特、芒格全套權(quán)威原著為根基，以團(tuán)隊(duì)耗時(shí)兩年打磨、超 130 萬字精譯整理的《巴菲特致股東信》為核心載體，結(jié)合中外頂尖投資人和企業(yè)家的商業(yè)實(shí)踐，為家族企業(yè)、經(jīng)營管理者與深度價(jià)值投資者，提供長期財(cái)富保值、企業(yè)戰(zhàn)略決策與資本配置的體系化學(xué)習(xí)支持。

研習(xí)社以長期主義為底色，致力于傳播理性商業(yè)認(rèn)知，構(gòu)建可持續(xù)的價(jià)值生態(tài)。歡迎走進(jìn)我們的私域社群，同頻交流、持續(xù)共修，一起讀懂伯克希爾60年的智慧。

王照明

微心致遠(yuǎn)創(chuàng)始人

鄭培敏

榮正集團(tuán)創(chuàng)始人

【老王往期精選文章】

風(fēng)險(xiǎn)提示及免責(zé)條款： 市場有風(fēng)險(xiǎn)，投資需謹(jǐn)慎。本文不構(gòu)成個(gè)人投資建議，也未考慮到個(gè)別用戶特殊的投資目標(biāo)、財(cái)務(wù)狀況或需要。用戶應(yīng)考慮本文中的任何意見、觀點(diǎn)或結(jié)論是否符合其特定狀況。據(jù)此投資責(zé)任自負(fù)。

點(diǎn)個(gè)在看支持一下??