“開店越多，賺得越少”，這句話，正在成為許多餐飲老板的噩夢。

內卷時代，餐飲老板們發現，不是大家不努力，而是努力的方向開始趨同：卷價格、卷流量。當所有人都用同一套打法，投入越狠，回報越薄。

那么，增長的路，到底還在不在？

第23屆中華餐飲雙創論壇上，瓴刻科技聯合創始人王紫劍主持了一場圓桌對話。避風塘董事長葉君瑤、甘棠明善副總裁陳婷、小女當家CEO胡永祥、小豆企服聯合創始人陳先四位嘉賓，圍繞“內卷時代，如何實現科學有效增長”，展開了一場實戰派碰撞。

用戶增長

到底該從哪里發力？

主持人王紫劍：內卷當下，價格戰、流量戰打得最兇。從用戶增長的角度，四位嘉賓分別做了哪些具體動作來應對？

避風塘董事長葉君瑤：不跟風內卷，回歸到品牌本身。

當大家都在卷價格、卷流量時，我們避風塘的選擇是——不卷。

內卷的本質其實是卷自己。與其被競爭對手帶偏節奏，不如把精力放回自己身上。過去幾年，避風塘重點做了兩件事。

第一，狠抓會員體系。

避風塘曾經丟失了大量用戶數據，近兩年品牌重新建立了SaaS和會員體系，系統性地做存量用戶運營。目前，我們月度到店2次以上的用戶占比超過30%。這背后是持續的調教和投入，品牌目標只有一個——讓消費者沒有其他地方想去，只想繼續來避風塘。

第二，把品牌做深做厚。

以前大家不知道吃什么粵菜時，就會來避風塘。我們正在花大力氣把避風塘重新打造成真正的“老港味”餐廳。依托28年的品牌歷史，我們把品牌文化和歷史陳列重新梳理，把故事講透，同時提升環境和服務的品質。

網紅餐廳會不斷涌現，但最終能留下來的，是那些扎根自己品牌優勢的選手。與其在流量經濟里跟風內卷，不如讓消費者自然而然地選擇你。

甘棠明善副總裁陳婷：卷也要分方向——向下卷是卷價格，向上卷是卷品牌價值、卷顧客體驗。

大家都在談卷，但還是要分清楚是向下卷，還是向上卷？向下卷就是卷價格，向上卷是卷自己、卷品牌價值、卷顧客體驗。我們選擇的是向上卷。

我們的探魚品牌創立于2013年，十余年的時間，我們一直保持克制開店，我們更在意的是成功率。目前探魚直營和加盟各占50%，即便是疫情期間，關店率也從未超過5%。

怎么“向上卷”？當大家都在拼命用折扣吸引流量時，我們反其道而行——縮減折扣。我們把省下來的折扣成本，放到了實際的門店運營上：烤魚的量加大，蔡瀾點心的蝦餃加量，但統統不加價。同時，我們回歸到更多門店現場制作。

為什么這么做？因為客人要的不只是低價，他們更要情緒價值。比如現在的年輕人可能用券點一份19塊錢的外賣，卻晚上愿意花1000塊錢去看一場脫口秀。所以，能給顧客什么樣的情緒價值，才是抓住流量的關鍵。

為此，我們的品牌也在做升級，探魚在做非遺溯源，蔡瀾點心堅持傳統手藝。這就是我們面對內卷時代的回答。

小豆企服聯合創始人陳先：以人破卷，把人作為增長的抓手

我想從人力資源的角度聊聊。

現在大家都在拼流量、拼營銷，但我認為不能單純依靠過度營銷。人力資源才是企業的核心生產力，是吸引用戶復購、留存、乃至產生口碑傳播的重要抓手。只有做好人力資源，才能實現能效提升和服務升級，做到以人破卷。

具體怎么做？我有幾個方案：

第一，在用戶增長上，定制差異化服務標準+人才培養機制。用專業化和人性化的服務提升用戶體驗，同時把用戶復購和員工服務掛鉤，激勵員工主動創造價值。

第二，在流量獲取上，搭建“招聘+引流”雙方案。線下，在門店設置招聘展示區，把求職者轉化為潛在用戶；線上，通過短視頻和本地生活平臺，在招聘過程中植入產品，做到“招聘一人、引流一位、轉化一單”。

第三，用人力資源管理系統精準匹配人力。通過系統分析客流高峰、訂單數據和用戶習慣等，精準調配人力。同時依靠一線員工收集真實需求，同步到運營和產品部門，做到“一線感知需求，運營產品升級”。

第四，解決人才流失問題。優化薪酬機制，比如針對老員工優化薪酬機制，將門店業績與優秀員工掛鉤，讓他們有明確的晉升通道和更高的歸屬感。

小女當家CEO 胡永祥：堅決不往內卷，往外卷——卷到天花板上去。

我的態度很簡單：堅決不內卷，往外卷。

2011年我們創業做快餐時，還沒有“內卷”這個詞，只有一句話叫“定價定生死”。別人都往低了定，我偏往高了定——我就定最貴的；對顧客，就要給最好的。我的目標就是“卷到天花板上去”。

大家都在做簡易快餐的時候，我們投資600萬開了一家快餐店；大家覺得廚師工資高，我們砸錢研究炒菜機，把操作成本降下來；掌握了技術后，我們把省下來的錢反哺給員工，服務員市場價4500，我們給5500；店長平均薪資8000，我們給15000。

自選模式火了，滿大街都在開，我們又開始卷地標食材，買最好的、最貴的，但依然用很便宜的價格給到顧客。當大家也開始注重食材的時候，我們開始深耕會員，在深圳，小女當家的會員消費占比達到75%左右。

我覺得在“卷”這件事上，每家企業的認知不一樣。我們是永遠先檢討自己，是不是沒有服務好顧客？是不是沒有提供更好的產品和環境？站在顧客的角度，把自己做得更扎實。

降本增效的真功夫

錢到底該從哪里省？

主持人王紫劍：從實際操盤的維度來看，降本增效到底該從哪些板塊入手？可控成本和變動成本分別怎么降？

小女當家CEO胡永祥：降本靠技術，增效靠會員，聚焦戰略做到一米寬、一萬米深。

降本這件事，是我們一直都在長期解決的問題。從小女當家的實踐來看，我們主要從三個維度入手。

第一，優化人工成本。深圳的門店，旺季人工成本占營業額13%左右，淡季大概15%。怎么做到的？小女當家是研究智能化設備，通過技術優化人工問題，同時配合使用小時工和兼職，靈活調配。

第二，啟動鮮配供應鏈。我們的供應鏈是鮮配到店，目的就是降低后廚的操作成本。我們要用供應鏈解決掉大量后端操作，前端就可以少用人。

第三，精細化管理。以前做餐飲，只要開店就有生意。現在是存量時代，必須精細化管理，算好每一個崗位的人效和時效。

說完降本，再說增效。

第一，小女當家把會員戰略作為第一大戰略。只有會員持續復購和持續增長，企業才有真正的生命力。2025年，我們的門店數量和營業額都在增長。

第二，不斷上新拉高復購。我們的口號是“當季當食”。日日上新，周周翻菜，季季出新品。小女當家每個檔口每天推出5道大廚創新菜，每周菜單必須更新；招牌菜50%不變，另外50%每周換新。

我的邏輯很簡單，企業不能做太多事，太多了就不聚焦，做不好。只有把所有力量集中在一件事上，做到一米寬、一萬米深，才能得到市場的認可。

小豆企服聯合創始人陳先：把固定人力成本變成可控的彈性成本；人力變成增長中心、效率中心、組織中心。

餐飲行業的用工和其他行業不一樣，它是典型的潮汐式用工——午晚高峰非常明顯。如果全部用全職員工，對餐飲行業來說成本會非常高。

針對這個問題，我有幾個思路：

第一，優化用工節奏，構建彈性用工場景。高峰期用全職核心員工，非核心崗位用兼職、小時工、臨時工。這樣一來，就能把固定的人力成本轉變為可控的彈性成本。

第二，推行“一技多崗”，讓員工多勞多得。一個員工不局限于只干一個崗位。技能越高、能勝任的崗位越多，薪水就越高。設置技能專項激勵，鼓勵員工主動學習和提升。這樣一來，技能提升了，工作效率自然也就上來了。

第三，重視合規成本，借助專業平臺降低風險。很多餐飲老板在連鎖化快速擴張時，往往忽略人力合規的管控。建議和專業的HR平臺合作，把用工關系進行風險轉移，薪酬結算通過平臺統一處理，解決臨時工、兼職工的發薪問題。

餐飲行業表面上看起來是價格和流量的競爭，但從底層來看，它本質上是能力、能效和組織能力的競爭，把人力變成增長中心、效率中心、組織中心。

甘棠明善副總裁陳婷：重點放在增效上，讓每一分錢都實現可量化的增長，并且能用數據評估。

降本增效的重點要放在增效上，降本不是無休止地往下走。

降本有一個“度”。比如說裝修成本，要在保證顧客進店體驗的前提下，在一定范圍內降本。人效也是，不能一味“砍人”。所以降本不是越狠越好，真正該做的，是讓每一分錢都實現可量化的增長，并且能用數據評估。

例如，做新品研發時，總會有一部分成功、一部分失敗。失敗之后呢？原材料已經備在供應鏈里了。于是公司又逼著研發團隊用那些顧客已經不買單的產品，再做一次研發，然后做無數促銷活動去清庫存。這也是一種內耗。這些不該有的變量動作就是成本，把這些內耗環節解決掉，把多余動作砍掉，自然就降本了。

所以不管是前端的人效，還是后臺的人效，核心是減少無效動作，讓每個人的工作真正產生價值。這才是降本增效的正確方向。

避風塘董事長葉君瑤：降本不能砍過頭，增效的關鍵在總部效率。

提到降本，很多人都會想到在壓租金、砍人力成本，但砍著砍著就會發現，質量越來越差。所以不能一直砍。

再說食材成本。避風塘今年不但沒降，反而漲了一兩個點。因為避風塘要讓利給消費者，讓消費者真正感知到品牌對食材的用心。因此，避風塘做了一個大的轉型：把成本拉上去，把更好的東西提供給消費者，他們自然而然會回來。

再說增效，我們公司總部的效率極其高。去年，避風塘每個季度都在上新，大部分產品都超出了預期值。當我們團隊內部溝通效率越來越高時，新品效率就越來越高。我的團隊現在非常默契，往往我簡單說明，他們就知道要干什么，執行力特別高，KPI每個月都能穩穩落地。

很多老板或高管，需要不斷學習、提升自己的智慧，同時提升團隊的能力。當團隊進步的速度跟得上老板，效率會提高，反之，如果溝通成本太高，那才是最貴的，因為很多人力成本，就花在溝通障礙上。

AI時代

將為餐飲業帶來哪些改變？

主持人王紫劍：AI正在快速刷新各行各業。對餐飲這個勞動密集型行業來說，AI到底能不能帶來實質變化？在組織、流程、崗位精簡上，它會不會成為組織效能提升的觸發點？

小女當家CEO胡永祥：調架構、上AI，打造高效協同型組織。

我從組織架構和AI數字化兩個維度來談這個問題。

先說組織架構。傳統連鎖組織的管理方法論，最早是麥肯帶到中國，在那個時代非常好用。但現在需要快速協同，這套系統已經顯露出劣勢。

因此，小女當家把組織架構改成前中后臺三層。前臺是運營和門店，是店長、店主和員工，大量縮短組織層級；中臺是營銷、供應鏈、人事、研發等團隊。中臺沒有權力，只有支持前臺的義務；后臺是總經理、CEO和財務。

以往，很多店長非常可憐——誰都能管他，做事的是他，背鍋的也是他。現在我們把中臺的權力拿掉，讓CEO直接管店長，實現高效協同。

再說AI和數字化。我們在國內9個省有門店，香港也有，海外市場也已經考察了兩年。如果不使用數字化和智能化，很難擴張。

前年我們開始用飛書，現在實現無紙化辦公。KPI考核、OKR、帶教、培訓，全部在線上完成，很多都用AI智能優化。公司只有逐步進化到數字化、制度化、AI助理的多方位協同，才能在高效的組織里讓生產力更有活力，同時更節約成本。

小豆企服聯合創始人陳先：組織架構是靈魂，人才梯隊是骨架。

一個企業要生存，組織架構是它的靈魂。對于連鎖餐飲行業來說，能夠復制到幾十、幾百家店且活得很好，關鍵就在于組織效能做得好。

從通用角度來講，我認為有幾個方面可以分享。

第一，清晰的層級分工。比如有一個快餐連鎖品牌，他們采用的是“集團+區域+門店”三級架構。集團負責戰略制定、標準輸出、資源整合；區域負責門店督導和落地執行；門店負責正常運營。分工非常清楚，減少了中間環節的溝通成本。

第二，人才梯隊建設。餐飲企業的人才一般分為兩個方向：一是管理崗，從店長到集團高管，設定明確的晉升時間和標準；二是技術崗（如主廚），設立專業技能等級，讓技術人才看到職業發展路徑，并設置專項技能獎金。同時要做好人才儲備，以應對拓店或人才更替的需求。

第三，雙向激勵機制。激勵分為物質激勵和精神激勵。物質激勵是實實在在的薪資福利，讓每一名員工，都能以主人翁的態度工作；精神激勵也有很多方式，比如團隊建設、員工生日會等，傾聽一線心聲等，增強員工的歸屬感和凝聚力。

甘棠明善副總裁陳婷：用系統管人，每一個環節被管理、被追蹤、被閉環，才是組織效能的正解。

從一個職業經理人的角度來說，我覺得所有流程最好的狀態是去創始人化，讓事情按流程走。

去年我們集團開始走“端到端、以客戶為中心”的組織架構變革。我們也分了前中后臺：前臺以客戶為中心，負責帶兵打仗；中臺負責賦能，提供培訓和資源；后臺做組織保障。我們走的是端到端的流程，而不是段到段的流程。

在企業中，很多內耗就存在于事情不能閉環、部門墻打不通、流程中間有缺失環節且沒人追蹤。所以我們做了“開店一條龍”模式。從選址到開店，開店后交給營運團隊，有專門的經理從頭管到尾，協調各個部門的工作。這條流程有人在追蹤、有人在管理、能夠被閉環。發現問題時，有人能跳出來推動解決。

在這個過程中，我們培養了很多綜合性人才。另外，我們集團現在很多決策已經不是CEO決定制，而是委員會決定制，釋放老板的時間。

用以前麥當勞那套管理方式去管理年輕人，已經不適用，更好的方法是用系統來解決，用科學的方法論來解決，讓每一個環節都被管理、被監控、被追蹤、被閉環。這才是當下組織效能提升的正確方向。

避風塘董事長葉君瑤：扁平化管理+AI工具，讓高管學會指揮AI，讓下面的人參與決策。

今年避風塘的兩大戰略目標：一是扁平化管理，二是數字化轉型。

先說扁平化管理。AI時代來了，不需要層層管理。層層管理等于信息層層過濾，中間會失真、會丟失。我們現在直接用系統追蹤KPI。但我要追蹤的不是“有沒有達標”，而是 “為什么沒達標”，是KPI設置本身有問題，還是執行出了問題。好的KPI，應該是夠一夠就能達成的，不是永遠夠不著的。

再說數字化轉型。OpenAI來了之后，才是真正的數據化、全平臺打通的時機。這才是真正能實現降本增效的時候。扁平化之后，加上AI巡店技術，直接監督一線管理，很多中間環節會越來越少。避風塘現在是盡量讓下面的人做決策，這樣團隊能力才會越來越強。AI時代的紅利，是讓高管團隊學會利用AI、指揮AI。

但作為正餐品牌，避風塘最核心的是做出差異化，我們要做的是增效、創收，而不是為了管理而管理。避風塘這幾年專注做品牌力，把核心菜品和爆品重新打出一個完整的系列，讓消費者想到這樣的菜品，就會來避風塘。

從“不跟風卷”到“向上卷”，從“以人破卷”到“往外卷”，四位嘉賓給出了四種不同的答案，但指向了同一個方向：科學增長，不是跟對手較勁，而是跟自己較勁。它藏在會員復購的每一個百分點里，藏在供應鏈的每一公里配送中，藏在組織架構的每一次扁平化調整中，也藏在AI工具與一線員工的每一次協同里。

內卷不會消失，但卷的方向可以選擇。與其在價格戰的泥潭里越陷越深，不如抬起頭，問問自己：我的品牌，憑什么讓顧客非來不可？這，才是科學增長的真正起點。

論壇的成功舉辦，離不開以下合作伙伴的鼎力支持，在此，特別感謝以下合作

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