自有品牌的長期競爭，最終一定是職業買手和卓越供應鏈的競爭。

胖東來又一次成了零售行業和酒行業共同關注的樣本。

據媒體報道，2025年胖東來整體營收超過235億元，其中酒水業務超過35億元，占比約15%。在許昌這樣一個四線城市，胖東來不僅把酒水做成了重要品類，還讓自營產品成為增長引擎。寶豐·自由愛、酒鬼·自由愛、DL精釀等產品持續受到關注，其中寶豐·自由愛被認為已經成長為10億級大單品，DL精釀也接近10億規模。

這組數據放在當下的酒水行業里，尤其值得琢磨。傳統白酒渠道正在經歷庫存高企、價格倒掛、終端動銷乏力和經銷商退場等多重壓力，許多酒企仍在艱難尋找新的增長點。而胖東來作為一家區域零售商，卻通過自營產品、定制產品和名酒分層貨盤，做出了一個超過35億元的酒水盤子。

于是，一個問題浮出水面：渠道到底該怎么做自有品牌？

過去，很多企業理解自有品牌，還是貼牌邏輯：找一家工廠，換個包裝，壓低采購價，再用自己的渠道賣出去。但胖東來的案例說明，自有品牌遠不止找代工廠那么簡單。它首先需要渠道信任，其次需要商品定義能力，再往后，還需要真正專業的買手體系和供應鏈能力。

更重要的是，胖東來這個案例不能被簡單神化。它給渠道上的這一課，不是只要有流量就能做自有品牌，也不是胖東來的供應鏈已經無懈可擊，而是更復雜、更真實的一課：

渠道信任可以讓自有品牌起量，但買手和供應鏈能力，才決定自有品牌能做多深、多穩、多久。

胖東來酒水爆賣，首先贏在渠道信任

理解胖東來酒水，不能一上來就只看產品。

自由愛為什么能賣動？DL精釀為什么能快速形成規模？表面看，是產品、價格、陳列、服務、場景共同作用的結果。但更深一層看，胖東來真正先跑出來的，是人群信任和渠道勢能。

火眼唐百貨董事長、九級品牌供應鏈創始人范志堅告訴《銷售與市場》：胖東來的勢能起來了，勢能加信任進一步卷起全國參觀人流和本地客流，所以它的產品只要不差，怎么樣都能賣動。

這句話很關鍵。它提醒行業：不要把胖東來的強動銷，簡單等同于供應鏈管理能力已經做到極致。胖東來的優勢，首先來自用戶對渠道的高度信任。消費者走進胖東來，天然帶著一種預設：這里的東西大概率不會坑我，這里的商品已經被篩選過，價格和服務至少相對可靠。

在白酒行業，這種信任尤其有價值。白酒長期存在真假難辨、價格不透明、渠道復雜、信息不對稱等問題。消費者買酒，真正害怕的往往不是貴，而是踩坑。

胖東來用長期服務、售后體系、透明定價、保真溯源、現場驗貨、不強制推銷等動作，把消費確定性做了出來。消費者買自由愛，買的不只是一瓶酒，而是胖東來替我把過關的確定性體驗。

這就是渠道勢能，也是渠道品牌力。

過去消費者買酒，主要認品牌。今天，一個新的變化正在出現：消費者越來越在意從哪里買。山姆、Costco、Trader Joe's、胖東來這些渠道，本質上都在形成一種信任型選品能力，消費者愿意相信，這個渠道已經替自己做過篩選。

胖東來自有品牌能起量的第一重邏輯：不是先有供應鏈神話，而是先有渠道信任、人流和品牌勢能。

能賣動，不代表供應鏈已經做到最優

也正因為胖東來的渠道勢能太強，行業更需要保持清醒：一個產品能賣動，不代表它的供應鏈一定已經最優。

范志堅在采訪中提到一個細節：胖東來某些自有品牌產品，比如衣架，在代工廠不到3公里的地方，就有另一家品質相當、報價便宜15%的工廠。

這個例子很有沖擊力。它說明：胖東來的自有品牌能夠賣動，很大程度上來自渠道信任、人流基礎和品牌勢能。但這并不代表每一個SKU都已經找到了最優供應商，也不代表在產能掃描、成本拆解、工廠比較上已經做到極致。

這不是對胖東來的否定，恰恰是一個更有行業價值的觀察。

現實中的自有品牌，往往會經歷兩個階段。

第一階段：靠渠道信用和流量把產品推起來。胖東來已經做到了，而且做得非常出色。

第二階段：把產品從賣得動推進到做得優。標志是離開自己的賣場也能賣得順暢。這需要在品質穩定、成本結構、供應商選擇、產能保障和長期復購上持續優化。

很多渠道容易犯的錯誤，是把第一階段的成功誤認為第二階段的完成。看到胖東來酒水賣得好，就以為自有品牌只要找工廠、貼品牌、上貨架就能復制。但胖東來之所以能先賣動，是因為它已經有了普通渠道很難擁有的前置信任。

對大多數渠道來說，如果沒有胖東來的信任勢能，卻貿然模仿它的自有品牌動作，最后很可能只會堆出一批賣不動的白牌貨。

胖東來給行業的啟示不是有渠道就能做自有品牌，而是：渠道勢能解決銷量起點，供應鏈能力才決定長期質量。

自有品牌的起點，不是代工廠，而是職業買手

渠道要真正做好自有品牌，不能只靠采購部，更不能只靠老板拍腦袋。范志堅認為，卓越供應鏈能力的前提，是有職業買手。

這也是很多企業做自有品牌時最缺的一環。

傳統采購關注的是價格政策、賬期、滯銷解決、毛利率、退貨后遺癥等，核心動作是比價和談判。但職業買手關注的不只是價格，而是商品本身，包括材料、結構、工藝、使用體驗、用戶需求、品質穩定性、產業帶變化。

普通采購看到一個拖把，只會問多少錢。職業買手看到一把拖把，會庖丁解牛：桿體各部分材質及成本、拖布吸水性、清潔效率、使用壽命、配件損耗率、包裝成本、運輸損耗、工廠穩定性。

這就是采購和職業買手的區別。自有品牌不是單純買貨，而是定義商品。

范志堅提出，職業買手的形成有三部曲：招人、培訓和方法論。

第一步：招對五覺型買手

范志堅把職業買手分成五覺型：視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺。不同品類，需要不同感官優勢的人。

開發皮具，需要觸覺型買手，判斷皮料的手感、韌性、紋理和做工。

開發食品，需要味覺型買手，判斷風味、層次、穩定性和復購可能。

開發香氛、洗護類產品，嗅覺能力很關鍵。

開發服裝、家居、包裝類產品，視覺審美及對顏色的敏感是基礎。

開發涉及機械反饋、開合質感、使用聲音的產品，聽覺也會影響判斷。

這不是玄學，而是品類敏感度。

職業買手首先要對商品細節足夠敏感。很多人看商品，只看價格和包裝；買手看商品，要能看出材料、工藝、體驗和成本結構。

做自有品牌，最怕的是看不出來。看不出來好壞，就只能比價格；看不出來差異，就只能聽供應商介紹；看不出來成本結構，就只能被報價牽著走。

所以，職業買手不是會砍價的人，而是有品類感知力、商品判斷力和供應鏈識別力的人。

第二步：把經驗固化成組織能力

買手不能只靠天賦，也不能只靠個人經驗。真正有效的組織，要把過去的經驗固化成標準、流程和方法。

什么樣的皮具算好，什么樣的食品口味穩定，什么樣的工廠旺季容易掉鏈子，什么樣的報價存在水分，什么樣的供應商只適合短期合作，這些都要被總結下來，成為組織能力。

很多企業做自有品牌，失敗不在于沒有優秀個人，而在于優秀經驗不能復制。一個買手懂，換個人就不懂；一個項目做成了，換個品類就失靈。最后，自有品牌能力始終停留在個人層面，沒有沉淀為企業能力。

真正成熟的買手體系，應該把經驗變成訓練，把判斷變成標準，把個體能力變成組織能力。

這也是為什么自有品牌并不是一個輕模式。看起來只是上一個SKU，背后需要的是全員一致的訓練有素的思維、訓練有素的行為、訓練有素的習慣。

第三步：貨比全國、倒序走廠、坐天觀井

有了合適的人和訓練體系，還需要方法。范志堅把職業買手的工作方法概括為三個動作。

貨比全國：關鍵不是比價，而是窮盡靠譜工廠

貨比全國，不是找三家供應商比價格，而是要盡可能窮盡全國范圍內同一品類、合適檔次的靠譜工廠，用專家工廠切磋專家工廠。

很多企業所謂貨比三家，本質上只是找三家熟悉的供應商問報價。但真正職業的買手，不是在有限名單里選最便宜，而是要把這個品類在全國范圍內的主要產業帶、核心工廠、頭部產能、腰部產能盡可能掃描完整。

范志堅用衣架案例指出的問題正在于此：在胖東來代工廠不到3公里處，就有品質相當、報價便宜15%的工廠。問題不在于沒有更優供應商，而在于候選供應商池沒有被充分窮盡。

供應鏈能力不是找到一家能做的工廠，而是窮盡之后知道哪一家最值得做。

倒序走廠：從第8家走到第1家

倒序走廠，不是從最好的工廠看起，而是從候選名單中相對較弱的工廠開始看。

比如一個品類篩出了8家候選工廠，買手不要先去看第1家，而要先看第8家、第7家、第6家，最后看第1家。這樣做的目的，是讓買手從行業底部開始建立判斷力。

先看較弱工廠，才能知道差在哪里；再看中等工廠，才能知道合理水平在哪里；最后看頭部工廠，才能真正理解優秀產能到底優秀在哪里。

如果一開始就看最好的工廠，買手很容易被高配置、高報價、高話術帶偏。從后往前看，買手能逐漸建立一條完整的品類認知曲線：什么是底線，什么是合理，什么是優秀，什么是溢價。

這就是倒序走廠的價值。它提供了迅速學習、迅速判斷、找到最優解的合理路徑。

坐天觀井：站在產業帶視角看單個企業

普通采購容易坐井觀天：只看眼前這家工廠好不好。工廠說自己設備先進、客戶很多、品質穩定，采購就容易一葉障目。

職業買手要坐天觀井：從整個產業帶的高度往下看企業群及其中的單個企業。

渠道不能只判斷一家工廠強不強，還要判斷它在整個產業帶中處在什么位置。它是頭部工廠，還是腰部工廠？它的成本為什么高？它的品質為什么穩？它有沒有核心工藝？有沒有更好的替代工廠？它的優勢是長期穩定的能力嗎？未來可能出現哪些隱患？

產業帶視角，決定了買手能不能找到真正的優質產能。

很多企業做自有品牌失敗，就是因為沒有產業帶視角，只會在單個供應商之間比價格。結果看似把價格壓下來了，實際把穩定性也壓沒了；看似找到了一家便宜工廠，實際可能錯過了更適合長期合作的工廠。

真正專業的供應鏈能力，不是把價格壓到最低，而是在品質、成本、交付、創新和反應速度之間找到最優解。

胖東來給渠道上的真正一課

回到胖東來。

胖東來酒水最值得研究的地方，在于它把渠道自有品牌的兩面都呈現出來了。

一方面，它證明了渠道信任的巨大價值。當一個零售商擁有足夠強的用戶信任、人流基礎和品牌勢能時，它就可以反向定義商品，推動酒企、工廠和供應鏈圍繞它的需求做定制。自由愛、DL精釀的成功，說明渠道已經不再只是賣貨終端，而可以成為商品定義者。

另一方面，范志堅的提醒也很重要：胖東來的產品能賣動，不代表供應鏈能力已經做到極致。衣架的例子說明，即使是胖東來這樣的強渠道，也可能存在供應商選擇上的優化空間。

這恰恰給行業提供了一個更真實的判斷：渠道做自有品牌，第一步是信任，第二步是買手，第三步是供應鏈。

沒有信任，自有品牌沒有起點。

沒有職業買手，自有品牌沒有商品判斷。

沒有供應鏈，自有品牌沒有長期穩定性。

所以，胖東來給渠道上的這一課，不是找個工廠貼牌就能成功，也不是有流量就能成功，而是要把自有品牌看成一套系統工程。任何一個環節缺失，自有品牌都很難走遠。

從賣貨渠道到商品定義者

過去很長時間，中國零售商主要是賣別人的商品。品牌決定產品，渠道負責鋪貨；工廠定義生產，渠道負責銷售。

但今天，邏輯正在變化。

誰離消費者更近，誰更掌握場景，誰更擁有數據，誰更能建立信任，誰就越來越有商品定義權。自有品牌、超級渠道、即時零售、特渠、場景營銷，看似幾個不同熱點，本質上都在指向同一個趨勢：渠道正在重新奪回商品定義權。

但奪回商品定義權，不只是把自己的Logo貼到商品上。

真正的商品定義權，來自渠道對消費者的理解、對品類的判斷、對產業帶的研究、對供應鏈的控制，以及對長期信任的珍惜。

胖東來已經證明了信任和勢能可以把自有品牌推起來。下一步，真正決定渠道型自有品牌高度的，將是職業買手和供應鏈能力。

一句話總結：

胖東來酒水爆賣，首先是渠道勢能的勝利。但如果說供應鏈未必最強的胖東來還有什么短板要補，那恰恰印證了：自有品牌的長期競爭，最終一定是職業買手和卓越供應鏈的競爭。

責任編輯：楊曉 | 責任校對：趙艷麗 | 審核：白哲 | 美編：丁然