來源：節(jié)選自《價值為綱：華為公司財經(jīng)管理綱要（全新增訂版）》， 中信出版社投稿

作者： 黃衛(wèi)偉

01

建立全球性的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)才能生生不息

在中國經(jīng)濟融入全球化的時代，一個企業(yè)需要有全球性的戰(zhàn)略眼光才能發(fā)憤圖強；一個民族需要汲取全球性的精髓才能繁榮昌盛；一個公司需要建立全球性的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)才能生生不息；一個員工需要具備四海為家的胸懷和本領(lǐng)才能收獲出類拔萃的職業(yè)生涯。 （任正非：在歡送海外將士出征大會上的講話，2001）

現(xiàn)在世界上有一種現(xiàn)象，很多大公司嫌自己公司不大，還要不斷兼并成更大的公司。為什么世界要這樣此起彼伏、波瀾壯闊地兼并？因為未來的世界是大公司的世界，不是小公司的世界。美國的政治實際上就是為大公司的經(jīng)濟服務(wù)的，它推行全球化政策的目的就是把產(chǎn)品賣到全世界，它的產(chǎn)品很好，它才能賣到全世界去。小公司在全球化中享受不了太多的東西，只有大公司才能在市場壟斷的格局中獲得巨額利潤，再投入新的功能領(lǐng)域，包括研發(fā)、市場、管理等，再保有獲得的機制長盛不衰。因此全世界都很明白，要借此來迎接全球化的浪潮。 （任正非：在技術(shù)支援部的講話，2002）

我們的國際化正在面臨很好的機會。在中國可能過一兩年就沒有很大的市場空間了，但海外卻在蓬勃發(fā)展。我到一些國家看過，這些國家相當(dāng)于10年前的中國，感覺很有希望，我們也有很多機會。我們從來沒有遇到這么好的國家市場。以前，我們總是等別人把市場占滿后我們跟在后面撈點市場份額，現(xiàn)在我們終于可以在一個國家剛剛啟動市場的時候就進入了。譬如俄羅斯，整個國家比中國大近一倍，如果鋪光纖要鋪多少？這不就是我們的機會嗎？因此，我們要加緊成為國際公司，各部門也要正確認識和理解市場問題。 （任正非：《公司的發(fā)展重心要放在滿足客戶當(dāng)前的需求上》，在與光網(wǎng)絡(luò)骨干員工交流會上的講話，2002）

市場經(jīng)濟的最高形式，就是經(jīng)濟的全球化，這是不可阻擋的歷史必然。資本在尋找有優(yōu)質(zhì)基礎(chǔ)的地方發(fā)展，它像候鳥一樣，總在不斷尋找豐美的水草。 （任正非：《市場經(jīng)濟是最好的競爭方式，經(jīng)濟全球化是不可阻擋的潮流》，總裁辦電郵文號〔2009〕005號）

原有的全球經(jīng)濟格局被打破，貿(mào)易保護主義必然是要產(chǎn)生的，我們要有應(yīng)對貿(mào)易保護主義的能力。未來的全球經(jīng)濟形勢不容樂觀，我們要犧牲一些短期利益，來解決全球化的問題。 （任正非：《關(guān)于 2012 年經(jīng)營環(huán)境分析與關(guān)鍵經(jīng)營策略的指導(dǎo)意見》，華為司發(fā)〔2012〕081號）

進行全球化，是需要民族、思想、文化的全球化，每個民族都有自己的特點。比如德國、日本的工藝做得很好，而法國人很浪漫，對色彩、數(shù)學(xué)等多方面很有（自己的）理解，那么我們可以在法國建立對圖像進行模糊數(shù)學(xué)處理的研究所、色彩的研究所。 （任正非：在日本研究所工作匯報會上的講話，總裁辦電郵講話〔2014〕034號）

02

在全球化競爭中發(fā)揮比較優(yōu)勢

我們的全球化不是簡單的歐美化，尤其是待遇和成本方面不能歐美化。如果我們的人力成本失去控制，也就喪失了我們參與競爭的根本優(yōu)勢，我們的薪酬政策要保證全球盈利。 （來源：關(guān)于全球化本地化人力資源管理項目匯報的紀(jì)要，華為 EMT 紀(jì)要〔2006〕018號）

我司的獨特競爭優(yōu)勢建立在實行普遍教育的人口大國的低成本規(guī)模化研發(fā)上。我司的商業(yè)模式是通過將網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)做大做強來構(gòu)建全球化、國際水準(zhǔn)的市場平臺、服務(wù)平臺、研發(fā)平臺、管理平臺，在此平臺上培養(yǎng)干部、發(fā)展新業(yè)務(wù)，并通過新業(yè)務(wù)的資本運作來獲利。 （來源：《關(guān)于公司全球競爭策略的原則性指導(dǎo)意見》，華為 EMT 決議〔2007〕021號）

要制定分地域、產(chǎn)品、客戶群的差異化競爭策略，不能四面出擊，不能搞全球一刀切。要在政府關(guān)系、客戶關(guān)系、競爭合作關(guān)系等方面進行戰(zhàn)略思考，明確我們要構(gòu)筑什么樣的差異化優(yōu)勢，這種差異化要區(qū)別于競爭對手，并且讓客戶可以明顯感覺到。 ［任正非：《關(guān)于市場工作重點（競爭策略、解決方案營銷等）的指導(dǎo)意見》，華為 EMT 紀(jì)要〔2008〕014號］

我們要正視產(chǎn)業(yè)分工的合理性，發(fā)揮自己在國際分工中的比較優(yōu)勢，從而努力使自己逐步擺脫劣勢。其實這才是正途，那種憤憤不平是不能解決問題的。 （任正非：《市場經(jīng)濟是最好的競爭方式，經(jīng)濟全球化是不可阻擋的潮流》，總裁辦電郵文號〔2009〕005號）

03

將戰(zhàn)略能力中心放到戰(zhàn)略資源聚集地去

華為公司前20年是走向國際化，是以中國為中心走向世界；我們后20年是全球化，以全球優(yōu)秀人才建立覆蓋全球的能力中心，來輻射全球。 （任正非：關(guān)于如何與奮斗者分享利益的座談紀(jì)要，總裁辦電郵文號〔2011〕010號）

在全世界不同國家，針對業(yè)務(wù)需要建立不同的能力中心。能力中心的建設(shè)是全球化的，不是只針對一個國家的需求。這是全球化的戰(zhàn)略布局。 （任正非：《拉通項目四算，支撐項目層面經(jīng)營管理》，IFS 項目向任正非專題匯報紀(jì)要，總裁辦電郵文號〔2010〕007號）

我們?yōu)槭裁床患訌娫谌蚪⒉煌哪芰χ行模热缯f在英國或荷蘭？我們?yōu)槭裁床豢梢越徲嫻蚕碇行模慨?dāng)我提出能力中心建設(shè)的時候，人力資源部打出全球能力中心建設(shè)表格，全是以研發(fā)為中心的。他們還是狹隘的技術(shù)導(dǎo)向，還沒有走向綜合均衡能力的提升。我們的融資風(fēng)險控制中心項目管理的風(fēng)險分析和風(fēng)險控制為什么不可以利用華爾街？我們公司已經(jīng)有很多院士1了，有些是海外非常年輕的優(yōu)秀院士。我就不知道你們經(jīng)營管理部門、融資部門、審計部門（難道）不能搞幾個“院土”回來嗎？人家搞個院士，你們搞個“院土”不行嗎？所以在能力中心建設(shè)的過程中，我們還是狹隘的以技術(shù)為中心，還是沒有形成全面的管理能力提升。 （任正非：《成功不是未來前進的可靠向?qū)А罚偛棉k電郵文號〔2011〕004號）

研發(fā)部門在全球已經(jīng)有幾十個能力中心，這些能力中心不是負責(zé)歐洲業(yè)務(wù)的，而是領(lǐng)導(dǎo)華為全球業(yè)務(wù)的。全球能力中心的布局和建設(shè)將會持續(xù)下去，這些能力中心會逐漸補足各專業(yè)組織的能力。 （任正非：與銷售融資專家座談紀(jì)要，總裁辦電郵文號〔2012〕025號）

今年1月份我提出來，在日本要建以日元為中心的結(jié)算中心，在歐洲要建以歐元為中心的結(jié)算中心。我們在多元化的融資體系及資金結(jié)算領(lǐng)域?qū)l(fā)生變化。 （任正非：與銷售融資專家座談紀(jì)要，總裁辦電郵文號〔2012〕025號）

日本研究所最緊要的是敢于加大投入，發(fā)展的步子邁大一些，不一定僅僅在材料的應(yīng)用科學(xué)等方面，可以在質(zhì)量管理方面展開。日本人有一個最大的優(yōu)點—認真，我們就在日本和德國分別建立測試中心，將中國、日本、德國三個測試中心互動起來，增加大容量高速數(shù)據(jù)安全性的質(zhì)量投入。 （ 任 正非：在日本研究所工作匯報會上的講話，總裁辦電郵講話〔2014〕034號）

制造要進一步開放，繼續(xù)用好日本精益生產(chǎn)顧問和德國顧問，或直接引進日本、德國等發(fā)達國家的先進企業(yè)制造管理人員、工藝工程師及技師，將華為制造工藝及制造管理快速提升到世界級水平。 （任正非：巡視松山湖制造現(xiàn)場的講話紀(jì)要，總裁辦電郵講話〔2014〕052號）

我們的產(chǎn)品要講究質(zhì)量，不僅僅是針對硬件，也包含軟件。世界上軟件做得好的公司，除了一家在德國，其他全在美國。所以應(yīng)該在西雅圖建立一個軟件研究所，把物理類和邏輯類研究分開，否則我們的軟件就不可能做到最好。美國這個國家的創(chuàng)新機制、創(chuàng)新精神、創(chuàng)新動力很強，我們不要故步自封，一定要把戰(zhàn)略能力中心放到戰(zhàn)略資源聚集地去。 （任正非：《腳踏實地，做挑戰(zhàn)自我的長跑者》，在消費者BG 2015年中溝通大會上的講話，總裁辦電郵講話〔2015〕107號）

關(guān)于高端品牌機開發(fā)，把工藝放到日本，“腦袋”放到美國，“屁股”放到蘇州去，形成高端品牌機開發(fā)圈，才能做出更好的高端產(chǎn)品。什么是高端產(chǎn)品？符合消費者需求和時代脈搏。未來很重要的技術(shù)是圖像，而日本通過幾十年的積累，集中了大量的圖像人才。日本的圖像企業(yè)不行了，但是基因還在，我們在日本應(yīng)該建立這種圖像研究所，把日本的“短、薄、精、小”+“圖像”接過來，那我們的手機不就有很多優(yōu)越之處了嗎？然后我們把開發(fā)放到后方城市去，當(dāng)?shù)爻杀镜停猛瑯拥墓べY，員工的生活水平比上海好。（任正非：《腳踏實地，做挑戰(zhàn)自我的長跑者》，在消費者BG 2015年中溝通大會上的講話，總裁辦電郵講話〔2015〕107號）

我們要支持原蘇聯(lián)地區(qū)的技術(shù)發(fā)展（主要指俄羅斯、白俄羅斯、烏克蘭等），因為這些地區(qū)過去的技術(shù)是非常厲害的，現(xiàn)在的基礎(chǔ)還在，同時這些地區(qū)的人都非常靜心踏實，不像中國許多企業(yè)，太浮躁，不是炒房就是炒股，或者搞P2P，就沒有幾個踏踏實實搞研究的，中國之大已沒有一張平靜的書桌。踏實的人能靜下心來搞好研究，我們一定要支持他們搞研究，等將來他們研究厲害了，對我們幫助就大了。 （任正非：在白俄羅斯科學(xué)院會談時的講話紀(jì)要，總裁辦電郵講話〔2016〕 087號）

華為這些年逐步將能力中心建立到戰(zhàn)略資源的聚集地區(qū)去。在世界建立了26個能力中心，逐年在增多，聚集了一批世界級的優(yōu)秀科學(xué)家，他們?nèi)鞒痰匾龑?dǎo)著公司。這些能力中心自身也還在不斷發(fā)展。華為過去是一個封閉的人才金字塔結(jié)構(gòu)，我們已炸開金字塔塔尖，開放地吸取“宇宙”能量。要加強與全世界科學(xué)家的對話與合作，支持同方向的科學(xué)家的研究，積極地參加各種國際產(chǎn)業(yè)與標(biāo)準(zhǔn)組織、各種學(xué)術(shù)討論……多與能人喝喝咖啡，從思想的火花中感知發(fā)展方向。（只有）巨大的勢能的積累、釋放，才有厚積薄發(fā)。

隨著突破越來越復(fù)雜，跨界合作越來越重要，組織邊界要模糊化，專業(yè)邊界也要模糊化，培育突破的土壤。干部、專家，我們不僅僅是以內(nèi)生為主，外引也要更強。我們的俄羅斯數(shù)學(xué)家，他們更樂意做更長期、挑戰(zhàn)很大的項目……日本科學(xué)家的精細，法國數(shù)學(xué)家的浪漫，意大利科學(xué)家的忘我工作，英國、比利時科學(xué)家領(lǐng)導(dǎo)世界的能力…… （任正非：《為祖國百年科技振興而努力奮斗》，總裁辦電郵講話〔2016〕067號）

04

放眼全球廣納英才，加強技術(shù)和新業(yè)務(wù)的全球化布局

加強技術(shù)和新業(yè)務(wù)的全球化布局

公司在面向未來的持續(xù)發(fā)展中，面臨著對移動互聯(lián)、新型消費電子、ICT融合、云計算等多種技術(shù)的需要，以及向消費芯片、企業(yè)網(wǎng)和新能源等新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展，因此需要從全球視野出發(fā)，加強新技術(shù)和新業(yè)務(wù)的規(guī)劃布局。 （來源：《關(guān)于開展全球能力中心建設(shè)及專項招聘工作的要求》，華為EMT紀(jì)要〔2010〕033號）

我們建立戰(zhàn)略咨詢委員會，首先要國際化，一個局部地區(qū)的思想不代表全球的思想。戰(zhàn)略方向本身就可能不準(zhǔn)確，有付出犧牲代價的可能性。我們不要在成功的戰(zhàn)略方向上走錯了路，我們也并不希望我們一家在這個戰(zhàn)略方向上獨自成功，而是在成功的戰(zhàn)略方向上有我們，且不是只有我們。我們要分享這個世界，要建立起這種價值觀，這樣與世界的對抗和矛盾就會減弱。 （任正非：在EMT辦公例會上的講話，2012）

我很擔(dān)憂兩點：第一是在全球的布局不夠，第二是對新技術(shù)的收購不夠。如果你們孤芳自賞、自我膨脹，最后可能會錯失最佳時機。如果你們要做一個“都江堰農(nóng)民”，很快就會被歷史拋棄。 （任正非：《洞庭湖裝不下太平洋的水》，在IT存儲產(chǎn)品線業(yè)務(wù)匯報會上的講話，總裁辦電郵講話〔2014〕045號）

在全球能力中心布局思路上，膽子要大一些。你們提的“開放創(chuàng)新，不盲目追求為我所有，多層次構(gòu)建為我所知、為我所用、為我所有的能力組合”的口號非常好。（注：指在產(chǎn)品、解決方案及服務(wù)技術(shù)能力上，重在為我所用，但在關(guān)鍵控制點上要為我所有。在基礎(chǔ)技術(shù)能力上，側(cè)重為我所用，但在核心技術(shù)上要為我所有。在基礎(chǔ)理論能力上，做到為我所知、為我所用就可以了。） （任正非：《開放創(chuàng)新，吸納全球人才，構(gòu)建“為我所知、為我所用、為我所有”的全球能力布局》，在全球能力布局匯報會上的講話，總裁辦電郵講話〔2017〕105號）

我們要建立起大質(zhì)量體系架構(gòu)，在中國、德國、日本建立大質(zhì)量體系的能力中心。日本的材料科學(xué)非常發(fā)達，你們不要輕視京瓷，氮化鎵就是陶瓷，那是無線電最主要的材料。我們要用日本的材料做全世界最好的產(chǎn)品；德國人很嚴(yán)謹，工藝、管理非常優(yōu)秀；中國人善于“胡思亂想”，構(gòu)架思維問題。我們把三者結(jié)合起來，就能支撐起華為全局性的質(zhì)量。而且我們用工具、手段來代替人，購買世界上最好的工具，做出別人不可替代的產(chǎn)品，做到無敵，最后就能世界領(lǐng)先。 （任正非：《腳踏實地，做挑戰(zhàn)自我的長跑者》，在消費者BG 2015年中溝通大會上的講話，總裁辦電郵講話〔2015〕107號）

未來活下去的基礎(chǔ)，一切皆人才

華為公司在建立一個新時代的時候，要構(gòu)建未來新的理論基礎(chǔ)，就要重視有理論素養(yǎng)的人才進入公司。因為懂理論的人轉(zhuǎn)過來學(xué)技術(shù)很快，搞技術(shù)的人很難轉(zhuǎn)到理論上。（徐直軍：沒有理論基礎(chǔ)，搞不清楚原理，那就是照抄，照抄就不可能有創(chuàng)造。）照抄只是反向?qū)W習(xí)，它不是一個最簡潔的方法，你不知道構(gòu)建這些東西的理論基礎(chǔ)是什么，人才與技能是什么，知識結(jié)構(gòu)是什么。 （任正非：《開放創(chuàng)新，吸納全球人才，構(gòu)建“為我所知、為我所用、為我所有”的全球能力布局》，在全球能力布局匯報會上的講話，總裁辦電郵講話〔2017〕105號）

我們需要多種學(xué)科的人才，構(gòu)筑對華為有長遠影響的技術(shù)知識體系，不能只局限在對通信、電子工程類的招聘。公司可以招聘一些學(xué)神經(jīng)學(xué)、生物學(xué)、化學(xué)、材料學(xué)、理論物理學(xué)、系統(tǒng)工程學(xué)、控制論、統(tǒng)計學(xué)等專業(yè)學(xué)科的人才，甚至包括牙科專業(yè)的。你們知道，當(dāng)年華為最早的電源團隊的一個主力曾經(jīng)是牙科醫(yī)生。 （任正非：《開放創(chuàng)新，吸納全球人才，構(gòu)建“為我所知、為我所用、為我所有”的全球能力布局》，在全球能力布局匯報會上的講話 ， 總裁辦電郵講話〔2017〕105號）

我們還應(yīng)該建立戰(zhàn)略人才資源池，招一些高級專家進來，分到各個業(yè)務(wù)部門，但不占部門薪酬包，IRB單列幾億美元的薪酬包預(yù)算。你們想想，一個喬布斯創(chuàng)造了移動互聯(lián)網(wǎng)的奇跡，對促成整個產(chǎn)業(yè)發(fā)揮了多大作用。如果來一個尖子，可能把隊伍全部帶活。我們還是缺少領(lǐng)袖。（任正非：《從責(zé)任到使命，從擔(dān)當(dāng)?shù)椒瞰I》，在干部工作交接儀式上的講話，總裁辦電郵講話〔2018〕103號）

戰(zhàn)略研究院競賽工作的核心職責(zé)是通過頂尖課題競賽，識別尖子，找到科學(xué)家。希望在未來3~5年，你們幫助公司獲取在芯片和軟件、算法、算力等領(lǐng)域的頂尖人才，使公司進入全球領(lǐng)先的陣營。競賽部面向全世界開放頂尖難題，把華為要解決的前沿問題、對未來科技認知的探索開放給全世界，歡迎并邀請全球人才、全公司員工參與世界級難題的研究，共同探討，共同進步。（任正非：《開展頂尖競賽，廣納天下英才》，在競賽思路匯報會上的講話，總裁辦電郵講話〔2021〕081號）

華為要提出高質(zhì)量的世界級難題，兼顧產(chǎn)業(yè)的挑戰(zhàn)和科學(xué)價值。我們的競賽題目要能閉環(huán)，可落地，解決現(xiàn)實性問題。我們還要現(xiàn)實一點，希望能在5~10年用上這些課題成果，而不能為人類社會去操作幾千年以后的命題。（任正非：《開展頂尖競賽，廣納天下英才》，在競賽思路匯報會上的講話，總裁辦電郵講話〔2021〕081號）

我們認為未來活下去的基礎(chǔ)，還是一切皆人才。但是對人才的評價要系統(tǒng)、科學(xué)，而不能在技術(shù)上提出過高的目標(biāo)、過高的想象。過高的標(biāo)準(zhǔn)容易把簡單的現(xiàn)實需求復(fù)雜化，這不是我們現(xiàn)實的道路。 （任正非：《擁抱吸納全世界人才，敢于在軟件上力爭上游》，與三丫坡會戰(zhàn)部分主管、專家喝咖啡紀(jì)要，總裁辦電郵講話〔2022〕090號）

如何留住優(yōu)秀人才？我認為，物質(zhì)激勵不是最主要的，第一點應(yīng)該是他能找到自己熱愛的崗位，當(dāng)他熱愛時，就會踏實工作。如果自己的興趣愛好與工作機會相結(jié)合了，他就會無怨無悔。因此，我們要重視這些人才在他們熱愛的工作崗位上的發(fā)揮，同時也在貢獻上去評價他們。 （任正非：在高端技術(shù)人才使用工作組對標(biāo)會上的講話，總裁辦電郵講話〔2023〕085號）

全才首先一定是專才，全才是從專才中成長起來的。他在某一項鉆研得很透，在其他項就能理解。如果沒有專才，就不可能成為全才。沒有專才的“全才”也許沒有突破能力，繞著城墻轉(zhuǎn)，找不到放“炸藥包”的地方。 （任正非：在高端技術(shù)人才使用工作組對標(biāo)會上的講話，總裁辦電郵講話〔2023〕085號）

放眼全球，廣納英才，英雄不問出處

我們正在完成一切與國際化接軌的轉(zhuǎn)軌過程。這個轉(zhuǎn)軌過程，不是要外國人向中國人妥協(xié)，而是中國人融入全球化。 （任正非：在信息安全體系匯報會上的講話，2001）

公司將加速自身的國際化，迎接經(jīng)濟全球化的競爭浪潮。我們強調(diào)員工必須加強自我學(xué)習(xí)、自我培養(yǎng)。IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）、IFS都是邁向國際化的重要一步。我們會不斷地培養(yǎng)和造就中國籍員工成為適應(yīng)國際化的人才，同時，將加大外籍員工本地化的培養(yǎng)力度，逐步培養(yǎng)和造就一批骨干外籍員工，進入不同的管理層、決策層。 （任正非：2002年管理要點）

為迎接公司國際化的挑戰(zhàn)，在技術(shù)服務(wù)、供應(yīng)鏈、采購、策略合作、品牌、海外公共關(guān)系、人力資源、商務(wù)等領(lǐng)域都要引進國際化、職業(yè)化的人才。引進高端人才主要是做種子，數(shù)量不一定多，關(guān)鍵是通過他們把整個體系的水平提升起來。 （來源：華為EMT決議〔2005〕005號）

積極引進具有國際視野的高端人才擔(dān)任主管：供應(yīng)鏈要引進日本、德國的高端人才做副總裁；審計要引入美國高端人才；2008年要努力做到各一級部門、地區(qū)部的ST（辦公會議）都有外籍成員。要用開放的心胸對待外來人才。無論來自何方，無論新老員工，只要在統(tǒng)一的制度框架下運作，貢獻大于成本，就能得到公司的認可。公司以制度評價人，而不是以歷史評價人。破除狹隘的華為人、華為觀。 （來源：《關(guān)于交付、運營資產(chǎn)管理、隊伍建設(shè)等方面的指導(dǎo)意見》，華為EMT紀(jì)要〔2008〕013號）

放眼全球，廣納英才，英雄不問出處。我們正在向國際化靠攏，一批特別優(yōu)秀的員工，收入水平逐漸要達到國際水平，這樣才能把國際一流的專家引進來。為什么美國那么發(fā)達？美國這個國家有一個非常好的土壤，美國的土著是印第安人。華為的土著是什么人呢？陜西藍田人。我們現(xiàn)在引進中國各個民族、各個地區(qū)的人，華為就發(fā)展了，華為下一步還要引進世界各地的人。 （任正非：《聚焦商業(yè)成功，英雄不問出處》，總裁辦電郵講話〔2014〕026號）

這個世界上，僅憑一個人是不能做到優(yōu)秀的，要學(xué)會把一些優(yōu)秀的人才用起來，就是要用好人家的介質(zhì)，發(fā)揮好自己的關(guān)鍵點。在我們產(chǎn)品線的研發(fā)過程中，一定要大量地把維護專家培養(yǎng)起來，建立一些預(yù)備隊，因為將來維護的作用甚至可能比研發(fā)還大，責(zé)任更重。而且我們要容納得下世界級的人物進入公司。在商業(yè)系統(tǒng)里，空降兵很難成功，因為外來一個管理者，他會遇到“來自上甘嶺的兄弟連”，指揮不動他們。而科學(xué)家進來呢，他遇到的都是方程式，沒那么多復(fù)雜的人際關(guān)系，因此科學(xué)家在華為能生存下來。我們的商業(yè)系統(tǒng)、市場系統(tǒng)要有戰(zhàn)略預(yù)備隊，讓外來管理者參加循環(huán)流動起來，形成新的兄弟連。（任正非：《洞庭湖裝不下太平洋的水》，在IT存儲產(chǎn)品線業(yè)務(wù)匯報會上的講話，總裁辦電郵講話〔2014〕045號）

我們這次干部大會提出來，這個人才金字塔模型要異化，要歪一歪，不要那么整齊。為什么要歪一歪呢？比如，全世界電子制造最好的國家就是日本和德國。好，我們的制造就對齊日本，把日本技師招到我們公司來，讓他們也搞一條生產(chǎn)線。中國技師就向日本看齊，如果你達到這個標(biāo)準(zhǔn)，那你就拿日本工資好了。我們現(xiàn)在市場和研發(fā)的骨干人員的工資標(biāo)準(zhǔn)是向美國看齊，制造的骨干人員的工資標(biāo)準(zhǔn)是向日本看齊。這樣我們每一個模塊都找到了自己的對標(biāo)對象。 （任正非：在德國LTC1教導(dǎo)隊訓(xùn)戰(zhàn)班座談會上的講話，總裁辦電郵講話〔2014〕061號）

世界上最厲害的軟件國家還是美國，美國的創(chuàng)新意識很強，我們還要在美國加大對未來優(yōu)秀人才的投入，把諾亞方舟2的前哨部隊放到美國、加拿大去。愛爾蘭靠美國的東部近，有沒有大的架構(gòu)師？我們在海外的專家都是四五十歲，現(xiàn)在我們要進苗子了。苗子不一定都是中國人，可以是外國人博士，進來10年后正好可以沖鋒，不然我們很快就會青黃不接。香港、臺灣地區(qū)也有非常多的優(yōu)秀人才留學(xué)后回來，但沒有太大產(chǎn)業(yè)，我們要多攏一點這樣的人才回來。現(xiàn)在人工智能在外面炒作得很火，可能會出現(xiàn)一些泡沫破滅，河水一泛濫后就在馬路上抓魚，華為這個時候應(yīng)趁機趕緊找人。 （任正非：在諾亞方舟實驗室座談會上的講話，總裁辦電郵講話〔2016〕083號）

人力資源規(guī)劃和戰(zhàn)略規(guī)劃都要理解“前輪”“后輪”的關(guān)系，要思考如何引領(lǐng)技術(shù)創(chuàng)新，創(chuàng)造客戶需求，我們要有寬闊的心胸擁抱全世界人才。社會正在發(fā)生一次大變動，其實對我們是有利的，如果這個時期我們不努力崛起，就會錯失一個機會窗。在社會出現(xiàn)波動的時候，有些公司垮落，我們要敢于吸納高端人才，按能力定級別。不要主動去挖別人公司的人才。如果不敢于進人，“前輪”就不能做大；當(dāng)“前輪”非常大的時候，就可能跑得非常快，就能帶來超額利潤。 （任正非：在董事會/EMT辦公例會上的講話，總裁辦電郵講話〔2023〕110號）

我們要加快全球化步伐，建立全球化管理架構(gòu)，在全球范圍培養(yǎng)、提拔一大批有使命感、有戰(zhàn)略思維、善經(jīng)營、有干勁的干部，充實到各級管理團隊中，創(chuàng)造干部隊伍內(nèi)部的良性競爭機制。 （任正非：《關(guān)于2012年經(jīng)營環(huán)境分析與關(guān)鍵經(jīng)營策略的指導(dǎo)意見》，華為司發(fā)〔2012〕081號）。