觀察家

文/吳晨

我們經常聽說一個經濟學術語“搭便車”，有點不勞而獲，坐享其成的意思，尤其是在公共品的分享上。在全球經濟中，二戰之后建立的自由貿易體系，比如世界貿易組織（WTO），作為后發經濟體一旦加入之后，就能享用一系列貿易規則，謀求更快發展，可以說是“搭便車”。回溯中國加入WTO的25年，中國快速成為世界工廠，搭上全球化這列快車功不可沒。

但搭便車真的能“坐享其成”嗎？美國人在批評特朗普打破全球經濟和貿易規則時，就曾經如此挖苦：（全球化）這輛便車尚且很少有人愿意跳下，更很難想象司機（指美國）撂挑子下車的情形。這指出了搭便車的一個特點，和互聯網時代所提出的平臺經濟和網絡效應類似，參加的人多了，每一個新加入者所付出的成本更小，收益更高——其實對于已經在車上的人又何嘗不是呢？換句話說，搭便車也有著網絡效應的特點。

同時延伸出第二個問題。一列車只能有一個司機嗎？誰在主導方向？誰在塑造便車的規則？換句話說，乘客搭車時間長了，是不是也能有所貢獻，甚至成為司機？

還有第三個問題。搭便車主要指的是公共品的提供，關鍵前提公共物品具有非排他性（無法阻止他人使用）和非競爭性（一人使用不影響他人使用），為搭便車提供了可能。那在并非排他性和擁有競爭性的領域中有沒有便車可搭？

本文針對這三個問題對“搭便車”做一番梳理，兼談從乘客到司機的轉換來看大國競爭。

顛覆“微笑曲線”

先討論第三個問題，從蘋果50周年說起。蘋果公司于1976年4月1日創建，可以說是全世界最有特點的公司，過去50年給人們帶來了個人電腦、iPod、iPhone和iPad，深刻改變了人們工作和生活的方方面面，其創始人喬布斯的影響力至今不衰。在科技感十足的消費電子產品背后，蘋果構建了一條全球化的復雜供應鏈，這是為什么最近15年，蘋果一直由供應鏈專家庫克執掌，并且市值能夠飆升至近4萬億美元的原因。

蘋果手機背后刻著“加州設計，中國組裝”的字樣（現在蘋果也在其他地區組裝），深刻體現了全球化的兩大基石，一個是制造業外包，一個是“微笑曲線”。蘋果并不制造自己的產品，富士康是它最大的制造商，而中國是它最大的制造基地。“微笑曲線”則是由宏碁集團創始人施振榮提出的，核心邏輯是：產業鏈的利潤分布呈現兩端高、中間低的微笑形態，研發設計與品牌營銷處于曲線兩端，獲取最高利潤；而生產制造處于曲線底部，利潤微薄、價值最低，因此企業應聚焦兩端，將制造環節外包，實現利益最大化。

這一理論曾被全球科技企業奉為圭臬，可現實正在產生變化。美國希望把制造業，尤其是高端制造業搬回美國；而隨著供應鏈日趨復雜，制造環節是不是價值最低也越來越被人質疑，尤其是中國制造不斷挺進高端之后。

重新理解“微笑曲線”，需要從二戰之后全球制造業的演進來分析。二戰之后把質量管理引入全球制造業的是日本，但最初教日本人的是美國人。最早可追溯到二戰后駐日盟軍總部的一位美國工程師荷馬·薩拉索恩。他在日本傳授的“質量是整體系統”以及“零缺陷”的理念，奠定了后來索尼、豐田等日本企業的輝煌。后續在戴明等人的幫助之下，日本企業對質量的追求體現在兩個核心方面：第一是專注于流程，設計好的流程，把控質量；第二是賦能工廠的一線員工，也就是后來著名的豐田作業法，讓一線員工能推動流程的持續改進、不斷優化。

1997年，喬布斯重返蘋果之后，開始重視生產制造流程在微笑曲線中的重要性。其實早期喬布斯更崇尚天才和蠻力，認為制造流程是官僚且僵化的，甚至覺得任何產品的制造都可以依靠幾個天才大腦的靈感和蠻力完成，過度歸功于天才設計。但20世紀90年代經歷了他創建的電腦公司NeXT的失敗和動畫設計工作室Pixar持續創作高質量動畫的挑戰后，喬布斯意識到單純依靠天才無法實現規模化，轉而選擇將日本的質量控制體系和流程化管理引入蘋果。

這種“以日為師”的風潮早在20世紀80年代就在美國興起。福特汽車當時被戲稱FixorRepairDaily（每天都得修），美國三大汽車廠集體轉向日本去學習精益制造。索尼、日立和夏普等日本消費電子商在這個時間成為全球贏家，擁有品牌和龐大的市場。甚至惠普都發現日本制造的記憶芯片性能優于美國產品幾倍，轉而積極向日本學習。在這一過程中，伴隨手機崛起的摩托羅拉和老牌科技企業IBM也成為流程和質量管控（六西格瑪）的擁躉。也正是喬布斯回歸后，庫克加入了蘋果，帶來了從IBM時期學會的供應鏈管理能力。伴隨著競爭壓力和人員跨公司和跨國流動，精益制造作為“公共品”正在被更多人享用。

那微笑曲線被顛覆了嗎？又是如何被顛覆的？需要回到制造本身的演進。作為復雜供應鏈的組織者和控制者，蘋果通過其強大的控制力塑造了整個供應鏈的形態和能力邊界，而這種控制力的核心，恰恰建立在對制造環節的深度掌控之上。蘋果的每一次新產品設計（如更薄的機身、更復雜的工藝）都是對供應鏈制造能力的一次極限挑戰。其設計師對供應鏈的制造能力有深入了解，能夠“貼著制造商能力的頭發尖”提出要求，從而持續推動整個制造生態向上突破。這種推動，本質上是將制造環節深度融入研發過程，制造不再是簡單的“組裝”，而是研發的延伸——供應商需要與蘋果一起研發，解決生產中的技術難題，甚至參與產品設計的優化。

馬斯克是繼喬布斯之后最懂得制造的企業家。他認為，制造的難度與產品所含的新技術含量成正比，而決定制造競爭力的有兩個因素：規模經濟和技術。蘋果是新技術的開拓者，這就意味著它并沒有供應商可以提供現成的零部件。一開始喬布斯選擇能力最強的供應商（它們大多數在日本），幫助它們規模化。但隨著蘋果的規模日益擴大，日本的中小供應商很難跟上蘋果的節奏，制造的風險也意味著蘋果不能將雞蛋放在一個籃子里。它做出的選擇就是堂而皇之“合法地”侵占供應商的成果，通過反向學習，將日本引以為傲的匠人產品變成可規模化的流程，然后教授給更多供應商。在這一過程中，受益最大的是中國企業，因為它們是規模經濟的代表。

真正顛覆微笑曲線的是中國制造。中國通過承接蘋果的制造需求，不僅獲得了規模化生產的經驗，更吸收了蘋果傳遞的精益制造、流程管理知識，逐步積累了核心制造能力。蘋果構建的供應鏈集群效應，也進一步強化了中國的制造優勢。通過蘋果教授和自身的“干中學”，中國企業押注于產業鏈中間的制造“腹部”，以低利潤為代價積累了海量的隱形知識，鍛造了制造能力，豐富了供應鏈的各個環節。這種積累將“微笑曲線”翻轉成為“苦瓜曲線”：當制造能力達到一定高度，就能反向賦能研發和設計，形成“制造-研發-創新”的良性循環，徹底打破了微笑曲線的固有格局，也讓制造不再是便宜外包的代名詞。

抄襲與搭便車

接著回答第一個問題，便車的平臺性和網絡效應。

在全球化復雜供應鏈的演進過程中，“抄襲”一直是一個被污名化的詞匯，但如果跳出非黑即白的認知，重新審視企業間、國家間的創新傳遞，就會發現，所謂抄襲，本質上是一種高效的“搭便車”行為，是全球創新相互激發、經驗快速傳播的重要方式。

日本搭上了美國所推動的戰后經濟騰飛的便車，同時改變了自己的管理方式，才會孕育出專注于流程同時賦能工廠員工的精益制造。當這一制造在日本企業在全球的節節勝利之后，逐漸被美國企業所學習。日本人和美國人都清楚，不應該將這種對質量的專注歸因于日本獨特的文化。20世紀80年代初，本田在美國設廠，當時很多人認為本田無法在美國復制其精益制造的管理模式。本田特意選擇從美國俄亥俄州的農村地區，招募了一批背景質樸、多為農民出身的工人，史稱?“六十四羅漢”。第一個月，他們在工廠內從事打掃衛生、油漆墻壁等基礎工作。隨后一個月，他們每天只緩慢裝配三四輛摩托車，裝配完成后再將摩托車完全拆解，團隊共同檢討裝配質量，目的就是要灌輸注重細節、團隊復盤的質量文化。之后，本田選派其中優秀者到日本的工廠進行實習和訓練。30多年后，這“六十四羅漢”中已經有人升任為本田美國工廠的總經理。這證明了通過精心挑選和深度文化技術培訓，美國工人能夠很好地學習和內化日本的管理方式。

搭便車一方面是主動培訓，另一個維度則是規模變化使然。抄襲和反向工程（reverseengineering）自從商業發展之后一直存在。但真正有效的抄襲其實是搭便車行為，是一種利益捆綁之下的“合作”，背后是供應鏈鏈主企業的大力推動。蘋果就是最典型的案例，它決定研發的方向，用投資和大訂單來吸引供應商為之努力，胡蘿卜伴隨著大棒，合作的霸王條款是開放供應商的制造流程，甚至研發所形成的IP都歸蘋所有，這讓它可以教會更多其他供應商。2010年，夏普的LCD電視機業務節節敗退，此時蘋果伸出援手，幫助它將受困的LCD產線轉型（大屏變小屏，用于蘋果產品的生產）。當時日本記者就發現，夏普工廠里有一個秘密的辦公室，50多名來自蘋果的管理者在其中了解和學習夏普的制造經驗，而這些人都是亞洲面孔。蘋果之所以要大張旗鼓地在不同供應商之間推廣經驗，核心還是規模使然，為了讓自己能夠滿足快速增長的全球需求，需要消除任何瓶頸，培養更多供應商。真正有效的抄襲，從來不是簡單的復制，而是一種利益綁定之下的“搭便車”行為。

搭便車的第三個維度是溢出效應，尤其是當它與規模效應疊加時，這種溢出效應會更加明顯，甚至能夠推動一個國家的產業升級。站在四分之一個世紀的尺度上回溯中國制造的崛起，這種溢出效應是明顯的。在蘋果這樣的鏈主企業的帶動之下，曾經的行業巨頭索尼等，逐漸成為蘋果供應鏈下“名不見經傳”的供應商，而來自中國的供應商，比如比亞迪，卻能快速成長為全球電動車的領頭羊。這種溢出效應不僅體現在單個企業的成長上，更體現在整個產業集群的崛起上，擁有規模優勢的國家，能夠將這種擴散的能力快速吸收、轉化，形成自身的產業優勢，華為和小米等中國本土高科技企業的成長就得益于溢出效應所帶來的技術、人才和經驗。

誰在搭誰的便車？這背后需要思考的是一種動態的演變。今天是搭便車的，等到自身壯大了，別人都來向你學習的時候，你也要做好被別人搭便車的準備。在這一語境下我們要拓寬便車的外延：它是一種公共品，也可以是管理經驗和方法，實踐中總結出來的經驗，而這種經驗往往是通過人的流動而開枝散葉，在競爭的壓力之下，進一步傳播、優化。競爭、網絡效應、溢出效應，共同構成了搭便車行為的完整邏輯，也推動了全球化供應鏈的持續演進。

從修昔底德陷阱到金德爾伯格陷阱

最后討論第二個問題，誰在主導便車的方向，塑造便車的規則？

如果說全球化是過去半個多世紀最重要的“便車”，那隨著中國制造邁向成熟，是否也在重塑這輛便車？過去兩百年，全球制造業有四次大遷移：19世紀從英國向歐洲大陸和美洲遷移；二戰之后美國向德日遷移；20世紀70年代日本向四小龍遷移；20世紀90年代中國日益成為世界工廠。隨著中國成為制造業大國，全球制造業是否還會向勞動力價格更便宜的印度和越南遷移？馮煦明在新書《從追趕向成熟：中國經濟關鍵十年》提出不同的看法，他認為全球制造業可能會抵達終局——從逐水草而居的“游牧”狀態，轉變為以中國為基地、為樞紐的“定居”狀態。游牧的特征是企業為了追求更低的成本、更便利的資源，不斷遷移生產基地。但中國的崛起，改變了這種格局。內外兩大因素可能促成制造業的定居：內因是中國超大經濟體規模和構建完成復雜供應鏈集群，外因則是AI賦能制造業，讓勞動力價格敏感度降低，制造業不再需要離開中國。

在過去的25年里，中國制造的快速發展，不僅讓中國成為全球制造業的核心樞紐，更讓我們看到了馮煦明提出的“大國成熟”紅利。這種紅利，體現在多個維度：擁有復雜供應鏈體系的工程師紅利，經過20多年快速發展，中國積累了大量“干中學”的隱性知識，培養了全球規模最大的工程師群體；完善的基礎設施紅利，為規模化生產提供了堅實支撐；洲際經濟體的市場紅利，龐大的國內市場為產業升級提供了廣闊空間；以及復雜生態的紅利，圍繞制造業形成的上下游配套體系，讓創新成本大幅降低，產業競爭力持續提升。

中國搭上了全球化的這輛便車，一開始作為乘客享受紅利，但逐漸地也開始重塑這輛便車。根據預計，2025年中國可能創約1.2萬億美元新紀錄，很多人就此簡單地將中國定義為“貿易順差國”，卻忽略中國制造對成熟經濟體和全球南方的重要貢獻。這種順差的背后，是中國制造為全球提供了質優價廉的產品，支撐了全球消費市場的穩定。

全球化還有一輛便車，那就是二戰后的“美元霸權”。美國通過布雷頓森林體系、馬歇爾計劃等，提供了開放的市場、國際流動性和危機時的干預機制，讓美元成為全球貿易、投資和儲備貨幣，并形成了強大的網絡效應——參與的國家越多，流動性越好，交易成本越低，從而讓更多國家愿意留在該體系內。美國憑借這種優勢，長期占據全球貨幣霸權的地位，而中國過去40年，作為美元體系的受益者，實現了經濟的快速發展。蔣正陽在《貨幣霸權：全球貨幣體系的構建與治理》中提出，貨幣霸權被定義為一種結構性權力，霸權國扮演“世界銀行家”的角色，其核心是提供國際公共品（如流動性和貿易市場）并獲取溢價。隨著中國經濟體量的增長，中國在全球金融體系中的角色正在發生深刻變化——目前中國已在扮演“世界銀行家”的角色，對外貸款規模已超過美債持有規模，雖然這些投資多以美元計價，人民幣在計價和儲備功能上仍滯后于經濟體量，但這種轉變，已經預示著中國正在從“搭便車者”向“建設者”——重塑便車——轉變。

過去幾年，新興大國與守成大國之間“終有一戰”的修昔底德陷阱，被許多人反復提及，成為解讀中美關系的重要視角。修昔底德陷阱強調，新興大國與守成大國之間的競爭會引發沖突，因為這是歷史的必然。但我們很可能忽略了另一個更值得警惕的陷阱——金德爾伯格陷阱。這是約瑟夫·奈提出的觀點，指當守成大國（指的美國）因國內政治轉向孤立主義，不再有能力或意愿提供全球公共產品（如金融穩定、貿易繁榮），而新興大國如果沒有準備好接手，或者采取消極的態度，全球將陷入大蕭條或混亂。

從修昔底德陷阱到金德爾伯格陷阱，提供了觀察大國競爭的兩個截然不同的維度。如果以便車作為比喻，前者是零和游戲，后者則是多贏游戲，在全球地緣政治、經濟和技術發展進入高度不確定時期，全球化便車的司機——確定方向、塑造規則——能否穩定換班變得尤為重要。換句話說，修昔底德陷阱的視野是大國競爭，而金德爾伯格陷阱的視角則要更為廣闊：當全球經濟變得日益復雜，AI狂飆將帶來難以想象的改變之際，需要大國肩負起提供和維護全球公共品的重要責任。在這樣的未來，又是誰在搭誰的便車？

（作者系財經作家，《經濟學人·商論》原總編輯，晨讀書局創始人）