文 | 窄播，作者 | 邵樂樂

目前國內的零售環境是，消費者對于渠道自有品牌的熱情度非常高，自有品牌的成熟度甚至成為一些消費者評定一個渠道能力高低的重要標尺。

這當然跟整體的消費趨勢有關系。消費者傾向于選擇渠道自有品牌的原因是，認為渠道自有品牌的質價比更高一些。因為自有品牌大體上的思路是，渠道通過直接跟上游工廠合作的方式，去掉品牌中間溢價的方式，來提供一些質價比比較高的標品商品。

一些優質渠道的崛起，也讓消費者對品牌的信任度迅速遷移到了對于渠道的信任度上。比如說盒馬的自有品牌、山姆的自有品牌，以及胖東來的自有品牌，包括奧樂齊的自有品牌，都會受到市場的極度歡迎。

而且這些超市或者渠道因為精于消費者的洞察，導致他們在商品差異化程度上，相比傳統渠道的貨盤要更新，也就是說，在線下零售的語境下，這些零售商相比別的零售商做的要好——所謂的好，體現在他們的商品既有性價比優勢，同時有一些差異性和稀缺性的優勢。

以上背景是我們今天去梳理自有品牌的一個前提。

所以我們選擇了奧樂齊（ALDI）、喬氏超市（Trader Joe's）這兩個比較典型的在自有品牌上做的很好的零售商，他們對外表達的自己做自有品牌的方法論是什么？通過梳理《坪效之王》（BECOMING TRADER JOE）以及《大道至簡：德國零售巨頭ALDI管理法》兩本書，以讀書札記的形式呈現。

巧合的是，喬氏超市（Trader Joe's）在40多年前被創始人幾經謹慎權衡后，出售給了奧樂齊。而兩本書主要梳理的，也是被收購前的Trader Joe's，以及創始人離世之前的、20世紀的ALDI的經營原則。

時間語境的差異之外，我們也需要注意到，國內的零售環境跟國外非常非常不一樣，比如說國外仍然是線下購物為主，零售能力非常發達，城市結構也與國內小區為單元的結構截然不同，而國內不管是線下零售之間，還是線上電商平臺的加入，導致國內的零售競爭環境非常激烈，很多良性的、常識性的商業原則，也會讓位于規模和生存。

包括我們能看到現在渠道做自有品牌的動力或者路徑，更多的是繞開品牌商，通過到上游去壓低生產商家的價格來達到某種自有品牌的性價比優勢，且渠道對于獨立品牌的擠壓能力也在逐漸變大。

而且，中國零售擁有自有品牌能力才短短幾年，就迅速進入一個白熱化的階段。它的白熱化首先體現在，各家的同質化非常嚴重，明明客群不同，但是研發出來的產品差不多。

其次，部分自有品牌成了一種渠道凌駕于品牌之上擠壓品牌市場份額，以及擠壓上游供應鏈或者廠商利潤的一個砝碼，也就是說渠道話語權空前膨脹，尤其是因為消費者對于這些美譽度比較高的強勢零售渠道的信任，以及對于剛需高頻類的品牌商品的祛魅。但這是不是一種良性的狀態，可能不好說。

所以我們今天的梳理，主要是圍繞自有品牌的更底層的原理或常識。基于底層邏輯，再結合中國零售市場的差異化因地制宜，可能中國零售才能找到自己做自有品牌的方法論。

遠了不說，拼多多正在嘗試的新拼姆，美團對于零售從自有品牌到線上線下渠道的布局，其中都既有SHEIN的影子，也有渠道自有品牌的方法做支撐，同時與C2M從白牌進化到品牌的產業邏輯息息相關。

以下是我們摘取的兩本書中關于幾個自有品牌的核心邏輯和有趣細節。

為什么自有品牌會成為零售的主流趨勢

Trader Joe’s創始人庫隆布在「打造自有品牌才是王道」的章節，重點回溯了品牌浪潮是如何成為全球現象的，以此為脈絡，來闡釋自有品牌的興起與媒介興衰的關系。

品牌的崛起浪潮中，中心化的報紙、廣播和電視廣告起到了非常重要的作用。伴隨著從廣播到電視等媒介的興起，娛樂內容和穿插在其中的廣告天衣無縫地結合在一起，品牌也因此變得十分強大。而超市誕生與廣播電視的興盛基本同頻，所以超市在布局組織商品的時候，一直以品牌為導。也就是說，超市只有采購這些通過廣告影響了消費心智的品牌，自己才能把產品售賣出去。在這個背景下，零售商淪為了品牌分銷浪潮中的服務者。

但是隨著互聯網媒介開始呈現去中心化的演變趨勢，以及一代智識消費者的出現，情況開始發生變化：

1. 一批受過高等教育的人的消費能力正在慢慢崛起（對應到Trader Joe's所在的美國市場，時間段為20世紀80年代之后），他們對于產品的理解，自己的消費需求，以及通過消費去表達自己差異化的屬性的需求，變得更加旺盛；

2. 媒介本身也在去中心化。媒介的去中心化削弱了品牌，碎片化讓有獨立思考能力的人可以脫離主流。

這也就是渠道去做自有品牌，而不是被品牌綁架的一個大的背景和前提。

奧樂齊同樣認為，他們的自有品牌主要針對的是充滿自信、知識淵博的消費者，自有品牌的質量和價格是反對非理性品牌意識的強大武器。也就是說，奧樂齊的顧客不需要通過品牌來提升他們的個人滿足感。因為，這批消費者完全能夠自行判斷質量優劣，而不是依靠品牌推廣活動。

當然，自有品牌最底層的推動力還是價格優勢。

Trader Joe's的價格優勢，源于他們高效的物流效率，以及不向生產商/品牌商收取廣告補貼、陳列費之類的。所以，Trader Joe's的品牌商品的售價也會比其他超市的售價低。久而久之，其他超市對于 Trader Joe's 賣低價這件事情非常不滿意，就會給品牌方施加壓力。為了緩解品牌商的壓力，Trader Joe's后來就跟品牌方一起做了針對Trader Joe's的特供產品，比如Trader Joe's很多自有品牌的葡萄酒都出自知名的酒莊。

奧樂齊的價格優勢，則源于他們系統型的成本優勢，在店鋪選址、店內裝修、有限SKU、物流效率、人力成本等方面，都形成了嚴格的「極簡主義」，比如，他們從不選址租金高昂的購物中心，創始人甚至為了節儉，不會濫發自己的名片。

放到當下中國的零售環境來看，正是以上兩重要素的共同出現，疊加中國優質產能的溢出，催生了如今如火如荼的自有品牌浪潮。

開發標準：價格重要，質量更重要，差異化也是

以上我們討論的是，自有品牌風行的一個大前提是，一批用戶正在從品牌忠誠時代跨越到產品價值時代。那么，自有品牌需要重點回應消費者的東西應該是產品質量，也就是說產品質量優于一切。

因為這群消費者更加關注產品的質量，所以奧樂齊在做自有品牌的時候，有兩個決定性的因素：

1. 奧樂齊自有品牌的質量必須要以名牌商品作為基準；

2. 面對產品質量的差異，不把價格作為采購決策的唯一因素。為了更高的質量，他們甚至可以接受更高的進價。

為了做到嚴格的質量控制，奧樂齊建立了廣泛而復雜的質量控制體系。比如說，他們的每一批罐裝水果蔬菜和魚類都會被抽樣，每周至少檢查兩種熱狗產品，每種紙質產品每月至少檢測一次，每個批次的雞蛋都要進行稱重以及質量控制。

據書中援引的奧樂齊的一個生產商描述，奧樂齊是所有零售商里抽查頻率最高的。所謂的抽查，是指突擊檢查，突然出現在你的店門前。

不同于更偏基礎剛需大眾定位的奧樂齊，Trader Joe's的自有品牌策略中還有一個相當重要的標準就是差異化。

Trader Joe's創始人庫隆布說，一般超市都試圖復制每一個品牌商品來打造自有品牌，這樣的話就可以賣更低的價格。但是，這種價格策略在那些雙倍優惠券以及客戶忠誠度方案等等層出不窮的促銷活動下，誰能保證自己是最低價呢？

所以，Trader Joe's的自有品牌的標準是：要么價格最低，要么別人沒有。價格最低很難每款商品都做到，那么，他們的解法是：每種自有品牌的商品必須有一個明確的差異點。

比如，葡萄酒的產品說明一定要提到，來自于1981年收獲的康科特葡萄汁，或者菠蘿來自毛伊島，而不是泛泛而談的說來自夏威夷。這會向消費者傳遞出，所有的葡萄酒都是限量采購或者是特供的，甚至直接告訴消費者他們總計有多少箱。他們把這種方法提煉為葡萄酒原則：要清楚的描述清楚這款產品的稀有性在哪里。

除此之外，其他原則還包括，健康食品特色要鮮明，符合醫學發展趨勢、生態友好、稀有性產品等等。比如說當消費者知道大多數果干都用不太健康的防腐劑的時候，那么Trader Joe's的果干就會在商品傳單上寫：不含防腐劑的蜜餞。

因此，不依賴任何既定標品，反而成為Trader Joe's 最重要的紀律。

按照以上三個原則去對比的話，我們的零售離「真正的把自有品牌的價值做出來」，還有很長的路要走。

零供關系：既要讓自己生存，也要讓他們生存

為了讓自有品牌保持價格競爭力，奧樂齊跟制造商一起實現低價的方式包括且不限于：

1. 對于長期為ALDI生產大訂單的制造商，他們會要求制造商對生產線進行現代化的改造，且讓生產流程更加合理。

2. 對于那些將大部分產品出售給ALDI的供應商，ALDI會說服對方，在確保訂單的前提下，停止進行廣告傳播。

即使如此，在零供關系上，奧樂齊從來不打算讓供應商很大程度甚至完全依賴自己這一家渠道。

雖然渠道可以因此對供應商施加更大的影響力或者是壓低價格，但是奧樂齊不會這么做，否則奧樂齊也會形成對單一供應商的依賴關系。長此以往，供應商產品質量一旦出現波動，比如說產能故障，就會對奧樂齊產生影響。對于自有品牌占比高的超市來說，即使是制造商自身原因造成的問題，也容易被外界歸咎于奧樂齊。

因此他們通常一個品類會分區域的有多個生產商來合作，防止一個生產商出現生意波動的時候，對奧樂齊自己的生意造成影響。

這里沒有誰凌駕于誰之上一說，奧樂齊形容自己跟他們的生產商之間的關系是——像希望別人對待自己那樣對待供應商，既要讓自己生存，也要讓他們生存。

如何命名：為用戶定制的個性化標簽

如今，我們在盒馬、小象超市、叮咚等渠道看到的自有品牌，他們要么統一被命名為渠道名，比如盒馬的自有品牌都叫盒馬；要么用一個新名字統一命名，比如叮咚除了有叮咚***之外，也有「黑鉆世家」「良心匠人」等命名的不同品類自有品牌。

但 Trader Joe's給自有品牌取名字的過程，非常具有巧思，他們稱之為：為高等教育人群定制的個性化標簽。

我們都知道， Trader Joe's 一直以來對于自己的目標客群定位非常明確，也就是那些受過良好教育，但收入并不是很高的群體。這些目標客群的特征是：喜歡旅行度假，愿意嘗試新的食品和飲料，在追求品質的同時也在意價格，具有價值理性，用一個現在大家比較熟知的標簽叫「精致窮」。

為了吸引這些人群，他們在給自有品牌起名的時候，玩了非常多的花樣。藝術、音樂、文學、歷史、科幻，任何領域能找到的元素，他們都會考慮用在產品的名字里。

比如說他們的自有烘焙商品會叫牛頓爵士、斯賓諾莎貝果，一款混合咖啡豆叫「海森堡的不確定」，借用的典故是諾貝爾獎得主海森堡，他提出的不確定性原理是現代物理學的基石。他們給維生素起的名字叫「喬氏達爾文維生素」，意思是說適者生存。

Trader Joe's創始人喬·庫隆站在奶酪貨架旁，手里拿著一塊瑞士奶酪。（攝于1975年）

當然，不是每一個產品名字都是個性化定制的，他們也有一些方便好用的取名方法，比如，用兩個女兒的名字命名，或者用 Trader +國別俚語的邏輯命名——比如，所有日本產品的前綴名就是「商人喬桑」（Trader Joe-San）。

「在取名這件事情上，我們玩的開心極了。」創始人庫隆布說。

后來，出于簡化運營難度、合規審查以及社會思潮變遷的考慮，Trader Joe's逐漸廢止了這套擬人化的、個性的命名體系。但這種命名細節，以及把命名作為給消費者打造「個性化標簽」的理念，仍舊是一個如何與目標消費者形成信任同盟和智識同盟的典型體現。

有限品類與少即是多

奧樂齊認為，他們成功的關鍵因素之一是長期堅持自有品牌政策，95%的商品都是自有品牌。而且自有品牌始終遵循兩個原則：優質加低價。與品牌商品相比，奧樂齊自有品牌的商品不但價格低廉，而且質量經常獲得一些商品檢測基金會非常高的評分。

當然他們自有品牌策略的成功還跟他們對于SKU的限制有關。

《大道至簡》的寫作時間是1990年代左右，當時奧樂齊北方的產品范圍一直限定在600個SKU左右，因為SKU有限，所以從高層到基層，才能對于每一個SKU都了如指掌。也就是說，有限SKU是方便管理的。在奧樂齊，所有業務系統、組織溝通甚至經營會議的范圍和類型，都取決于產品經營范圍內的SKU總數。

而且，通過減少品類，奧樂齊就能夠為單個SKU做到海量的采購，并獲得超低的價格，同時生產商也能達成最具成本效益的生產條件。

有限SKU，也符合大的消費趨勢。從奧樂齊當時感知到的消費趨勢來看，他們堅信消費者希望產品更加簡單、耐用、便捷、簡樸、便宜，因為他們早就對紛繁復雜的新產品心生厭倦了。

在一個「少就是多」的時代，如果零售商還在提供種類繁多的商品，那么對于顧客來說，就是時間上的沉重負擔以及選擇上的沉重負擔。如果顧客無需面臨大量的選擇，并且能確定從貨架上取下任何商品都是明智之選的話，顧客就會感到非常高興。奧樂齊相當于幫助顧客減輕了選擇負擔。

奧樂齊南部集團前CEO 魏客禮（ChristophSchwaiger）在今年FBIF的演講中，同樣在反復強調類似的經營理念。

這背后有一個底層邏輯是：零售行業最重要的功能始終是確定產品經營范圍，因為這決定了顧客為何來我的門店購物，以及顧客為何購買我們的產品——成功是由「明確使命」驅動的。