你好，這里是 BIMBOX。
最近跟一位朋友聊起設計院轉型的困境，不經意間解開了一個我心里藏了 4 年的疑問，今天把我的想法和你分享一下，權當跟你聊個天。

Part.1

4 年前，有次參加了一個線下活動，一位來自天津某家設計院的設計師，問了我這么個問題。

他說，老孫你看，現在 BIM 軟件還不算成熟，BIM 的流程也不成熟，各家都在摸索，那我們公司為啥要趕這班早車，去給別人趟雷呢？干嘛不等過幾年，人家摸索出來路線了，我們去交流一下，用的啥軟件，配什么人員，走什么流程，搬過來直接用不好嗎？

當時聽他這么問，我本能是反對的，心里想的是，如果大家都不摸索，都等著別人，那行業怎么往前進步呢？

可具體到他和他所在的設計院，不可能用這種「人人為我、我為人人」的廢話來回答他，這個問題，就一直埋在我心里。

4 年之后，就在前幾天，有位朋友跟我說，他有個設計院的客戶，是個小領導，讓他給出出主意，說最近院里的發展到瓶頸了，項目沒有以前那么好拿了，院里換了新的領導班子，交給他辦個事，幾年之內能不能把院里的數字化、智慧化給做起來，我這位朋友覺得這個話題太大了，就來跟我聊這個事。

說來也巧，就在他找我的同一天，我收到另外兩個人發來的私信，大體上都是問類似的問題，企業發展遇到瓶頸了，要搞智能設計、智慧建造什么的，手里啥資源都沒有，問我咋辦。

看來今年很多公司都存在這個問題：想轉型，沒頭緒，不知道成本控不控得住、時間來不來得及，也不知道該招什么樣的人。

我和這位朋友聊了很多條建議的路線，最后自己都給否了，否著否著，我突然就想起 4 年前的那個問題，有些事一下子就想通了。

Part.2

我朋友說的這家設計院，咱們就叫 A 院吧，也是一家大院，在特定專業領域排名很靠前，前些年從來不缺業務，基本上項目從來不會斷，對外說是可以做 BIM 正向設計，實際上因為活兒實在多得忙不過來，所謂 BIM 都是外包給咨詢公司，設計師們才懶得去學 BIM，領導也談不上多重視。

今年這不是大家日子都不太好過嘛，他們就請來了國內一家數字化轉型方面很成功的設計院的領導，咱們叫 B 院吧，請人家來交流交流轉型心得。

正好那位領導我也認識，他們交流完之后，我私下還問了他，感覺怎么樣？

他跟我搖了搖頭說：現在起步做數字化，不能說不行，只是難度太高了。

好，目前一個實際的案例就擺在眼前，正是 4 年前那位小伙伴問我的問題，在 4 年之后的驗證：

A 院在數字化方面因為前些年沒做啥準備，所以比較落后，而 B 院且不說常規的設計項目，就光是數字化方面的業務，都超過了 A 院的全院產值。現在 A 想要跟 B 取經，咱不說彎道超車，就說大體趕上，在 B 院愿意傾囊相授的前提下，你覺得都有哪些困難呢？

困難不少，咱們一條條來盤。

下面 A 和 B 的對話是虛構的，咱們主要為了說明問題。

先說軟件。這兩個院主營業務都不是普通房建項目，市面上常規的 BIM 軟件跟不上需求，于是 B 院就說，你得買軟件，軟件還不便宜，買了軟件還不算，你得自己養人，做內部定制開發。

A 問，那得養多少個開發者呢？

B 院說，這么多專業，每個專業你得配三五個吧，加起來怎么也得幾十個人，一算賬，搞個三五年，這筆支出太大了，而且是幾年之內完全看不見成果的支出，此路不通。

B 院說，我們開發好的軟件，可以賣給你，A 院有點犯難：都是國有大院，買你們的成果，大領導面子有點過不去，這不是承認自己落后了嗎？

退一步講，可以買你們的軟件，那不配開發人員，總得配使用人員吧？現在設計師都忙著搞生產，年底獎金可是跟著項目數量掛鉤的。

用 BIM 搞個項目，是，服務質量更高、成果更好，拿一堆大獎，可到了年底一數，一共做了兩個項目，到手獎金還不如其他同事湊合著干了五六個項目拿得多，這擱誰誰也不愿意呀。

軟件買回來，也是不小的一筆錢，最后設計師不配合，出不來成果，那這成本不也打水漂了嗎？

于是就這個問題，A 又問 B，那你們怎么解決人員積極性問題的呢？

B 說，咱一開始說了，我們有大量開發人員，就是為設計師服務的呀，設計師軟件用得不爽了，就提需求，一邊提一邊改，效率也可以提高，而且數字化相關的項目這不掙得多嘛，有經費當然就可以跟上獎懲制度了。

這對 A 來說又有點撓頭了，我們還沒通過數字化掙到費用呢，這不是先有雞還是先有蛋的問題嗎？再說了也不能就胡亂提高 BIM 的獎金吧，這也不符合國企的規矩呀。

那到這兒，咱們不說數字化轉型，就說傳統設計轉 BIM 設計，目前有兩種模式。

一種是全員換軟件的方式，這類似于 B 院的做法，那就得解決開發的問題，解決設計師愿意不愿意的問題，這兩道關得想辦法過去。

還有另一種模式，就是建立專門的 BIM 部門，這個部門是不背產值的，軟件不好用，標準不統一，這些問題咱們不靠開發，靠人力，這個部門就是專門幫設計師解決問題的，讓設計師在轉型的過程中不至于太難受。

這也不算湊合，前面和德國的 Weiwei 聊，專門有 BIM 協調員幫設計師解決各種疑難雜癥，這在國外都是很成熟的模式，國內我知道有幾家大院，這么做出來的成果也是很不錯的。

當然，這種模式也要解決一些問題，比如人員留存。

很多內部做 BIM 服務的，一開始可能水平一般，做上幾年，不僅軟件問題熟了，對設計師的需求也熟了，能干好這個活兒的溝通能力也不會差，可畢竟是個后勤部門，總不能比老設計師們待遇還高吧？總不能在設計師前面升職吧？

可人往高處走，外面的咨詢公司、軟件公司，現在正缺這樣的人，動不動待遇翻個倍，人就走了。

即便是有這些困難，還沒有說到問題的核心。這些困難要解決的，都是能不能讓大家把 BIM 設計給做起來。

可別忘了，領導給這位朋友的任務，可是幾年之內把智慧化給搞出來，建模畫圖的改變只是開始，離智慧化可還遠著呢。

能在領導的任期之內，把事情做成嗎？有沒有成本可控、風險可控的成熟方案呢？

有，但是很難。

Part.3

是先轉型，還是先創收，這是個先有雞還是先有蛋的問題。

轉型不成就沒創收，沒有創收大家就沒有積極性，哪怕這創收可以晚一點，但話是不是得說到前面，投入多少？晚幾年？

問題跟著就來了，轉型成功的案例有呀，這條路不是走不通，B 院不就挺成功嗎？他們是先有的雞還是先有的蛋呢？

為了把這事兒說清楚，咱們在互聯網行業借個時髦的詞來用：窗口期。

為啥互聯網公司都 996？都搞補貼大戰？搶的就是這個窗口期。

比如早期互聯網公司，獲客成本幾乎為 0，甚至都沒有獲客成本這么個詞。出來個新公司，大家口口相傳，互相打個廣告，用戶量就蹭蹭往上漲。

艾瑞咨詢、華為開發者聯盟和有米云聯合發布的《2022 年移動應用運營增長洞察白皮書》，給了這么一組數據，2014 年，頭部互聯網公司每新增一個活躍用戶，成本是 67.6 元，這個數字到了 2021 年，達到了 572.3 元，七年時間差不多漲了 10 倍。

也就是說，2022 年的一家公司，和七年前的公司相比，一樣聰明、一樣努力，付出的成本就要高 10 倍。

這公平嗎？不公平，但市場就這樣，窗口期關閉，還想做事，就得拿出不公平的投入。

設計行業不是 To C 的，但數字化這個事，一樣有窗口期，我編一個詞，把它叫做 5%進度的窗口期。

2010 年，一家公司拿出個翻模的方案，加上點營銷和關系，就能讓「沒見過世面」的甲方眼前一亮、豎起大拇指——項目不大，響應一下國家號召，你去做吧。

咱們假設數字化轉型徹底成功的進度是 100%，剛學會翻模的進度是 5%，那么在 2010 年，這 5%就能讓這家企業把投入的成本收回來，是花在做研發上，還是花在激勵 BIM 人員上，兩條路都可以接著往下搞。

到了 2015 年，這家企業搞定了二次開發，提升了效率，再包裝包裝，進度又往前推進了 5%，又拿到一筆錢，接著投入。

接下來就是一系列的招人、嘗試新技術、搞開發，就這么 5%接著 5%地往前推。

當然現實世界沒有這么理想化，還是會有磕磕絆絆，但總體上大環境好，不賺錢的時候虧的也不多，至少領導在外頭有了面子，談項目的時候多些子彈。

那我們回到 2010 年的那個時間點，對于大多數公司來說，這 5%實在太小了，無論是賠是賺，都不值得嘗試，折騰半天還不如多拉兩個項目實在，于是決定你們先玩著，我等等。

而到了 2022 年，一家企業想要往 100%的進度追，可是一口氣吃不成胖子的。先完成 5%的進度，只會翻模，市場不認——甲方早就見多了智慧平臺大數據云計算IoT人工智能智慧城市了。

市場反饋回來的收益是 0，也就是這 5%的成本是硬生生砸進去，沒有回聲。

再 5%，還是沒回聲，再 5%，即便中層耐得住寂寞，高層耐得住嗎？再等這任期可都要滿了呀。

假設你是 A 院那位朋友，一咬牙說：只要能把路徑摸清楚，大不了咱們下決心，B 院投入了多少，咱也投入多少。追嘛！

可把這個窗口期想明白了你就知道，窗口期過了再想追，相同的投入是追不上的，只能比 B 院當年試錯成本還要更高的花錢。

這道理說穿了也不難理解，BAT 當年起家的成本幾乎是 0，今天想復制一個騰訊，要花的錢比它今天的市值可還要多多了。

Part.4

錢有窗口期，人也有窗口期。

有幸去過 B 設計院，聊起他們當年剛做 BIM 的時候，哪里有什么領導牽頭、高層指示，那時候連 BIM 這個詞都沒啥人提，更別提什么信息化、數字化的方法論了，很多新的三維軟件出來，一群年輕人就趁下班的時間琢磨，靠成就感發電。

有家公司的老板和我說，當年請幾位設計師出去玩了一圈，回來就念這個人情，幾位設計師就硬生生做了兩版方案，二維的做完了，晚上加班再單獨做一版三維的，沒啥實際用處，就為出去匯報時候出幾張三維圖，好看點。

后來這幾位設計師，全是這位老板下面的骨干二把手。

還是這位老板，前段時間我們評測了個新軟件，他看著不錯，他自己現在不接觸技術了，就讓下面的人去學一學，試試怎么樣。

結果人家半開玩笑地說：領導，學會了加工資不？

當然，現在還是有很多年輕人愿意學習、愿意卷，但總體上來說，十年前那種看見個新軟件，一群人就如饑似渴地翻論壇、找破解、查資料，單純以搞出點成果為樂的大環境，已經發生很大變化了。

這可不是說什么人心不古，每個時代有每個時代的樣子。真追問到底，就得問問十年前的房價多少錢？培訓班多少錢？

所有東西都漲價，不能指望只有年輕人的耐心不漲價。

換個角度說，十年前，設計是設計、施工是施工、甲方是甲方，地位分明，職業路徑也相對明確，轉行不容易，除了少數的尖子往上游跑，大多數人老老實實能混口飯慢慢升遷，也沒多大動力轉行。

這兩年，我們進步學社里 Dynamo 和二次開發成了最受歡迎的課，并不是市場上的絕對職位數量多了，是企業之間的職業路徑壁壘變薄了。設計師可以換個公司去做產品經理，工長可以換個地方去做研發。

一個崗位不開心了，學點新東西，換個賽道，甚至換個城市的，大有人在，說到底也是信息發達，大家不相信五年十年之后的餅了，我不要「事成之后忘不了兄弟」，我要明天工資就翻個倍。

什么？你說二開都過時了，咱招就招純開發的大神？

咳咳，傳統工程企業養不起這樣的大神，人家都去搞元宇宙啦。

Part.5

說了這么多，悲觀嗎？

不，并不算很悲觀。

每個時代都有無數的窗口在關閉，同時也開著無數新窗口，任何時間點想做沒做的事，往后數上個十年，都會有無數人遺憾地拍大腿。

復制 BAT 是不可能了，但你可曾見過有哪一年，大家集體悲觀，沒有新的公司、新的業務冒出來呢？

即便到了 2022 年，打心眼里不拿數字化轉型當回事的企業還多得很，所謂數字、智慧都還沒有一個徹底的定論，現在考慮轉，絕對還算得上先進分子。

還是那句老話：種一棵樹最好的時機是十年前，其次是現在。

這么說有點空，那我就隔空給那位 A 院的朋友，以及類似的團隊，一點可行的建議吧。

? 第一，降低期待。

打個比方：一款競技游戲在市面上已經流行了 5 年，這時候你剛開始玩，盡管比起剛流行的時候，你能找到更多現成的戰術指導和訓練方法，但要是想入局練一練就跟世界冠軍 PK，是不是太不靠譜了？

企業也是一樣的，先把心態放平，不要上來就盯著其他人已經投入了十幾年的成果，非要來個三年追上、五年趕超。跟領導溝通，自下而上先有個共識，轉型這個事不好搞，不像外面說的那么簡單，做好打持久戰的準備，把所有告訴你「只要怎么怎么樣就能很快搞定」的聲音關在門外。

沒有人說，到了 2025 年數字化轉型還不成功的企業都得倒閉，除了極少數的企業，未來大家還都是一邊摸索一邊干。

? 第二，控住成本。

如果領導著急，五年等不了，可以有些加速的成本投進去。但有些成本風險太高，要再三考慮。

比如重復造輪子就是很高的成本，尤其是大型 IT 平臺、基礎工具的開發，很多傳統企業因為跨著行，根本就不知道開發這些東西的成本大概要多少，數量級可能都猜錯兩個 0.

不開玩笑，真的有人來問我，500 萬能不能開發出一個全自動出施工圖的自主圖形引擎協同 AI 平臺，還是寫成了正式計劃書的那種。

過去十幾年，你觀察與 BIM、數字化相關的技術，凡是那些認真的開發公司，都只能在一個細分領域做到頂尖，少說也長出來幾十個細分領域了，可見做大做全這件事在建筑業有多難。

要說現在比十年前環境好在哪里，畢竟有那么多人試過錯了，尤其是那些在商業競爭中活下來的公司。

不了解的領域，優先嘗試市場化的軟件，每個功能背后都可能是無數「先烈用戶」提過的需求，迭代了幾十次才是今天這樣，何況現在不少公司服務挺好的，付了錢你還可以繼續提需求。

有些有遠見的企業，會覺得買了軟件，將來做大了還要搞開發，為啥不一開始就自己搞呢？可以回顧一下前面說的「5%進度的窗口期」，買來軟件先用起來，花了錢讓人家先給你服務起來，這是平滑過渡的成本，當然比十年前貴，但比十年后便宜。

至于領導的面子，這就是留給中層的溝通問題了，沒有通解。

如果面子真的很重要，那就能滿足多少就滿足多少，加到成本里去吧。

? 第三，抓大放小。

看完第二條，別誤會，我的建議是「平滑過渡」，并不是建議數字化的未來全都建立在外包和采購上。既然是后起追趕，當然不能事無巨細面面俱到，抓住核心的 60%，剩下的可以先放放。

基礎建模可以外包嗎？可以。

但至少部分項目要自己能做，可以以年為單位，逐漸提高自己團隊完成項目的能力和比例，至少在建模外包的同時，提高用模、用數據的能力，提高和外包公司提需求的能力。

軟件可以采購嗎？開發工作可以外包嗎？當然可以，而且必要。

但任何一家數字化轉型的公司，都會有越來越重的 IT 成分，那 IT 人才，尤其是懂工程、懂 IT 的雙修人才，就得好好留住，還得好好設計他在不同階段到底做啥事。

傳統企業可能沒有合適的崗位，這一點實際上也是很多有能力的傳統企業中層，正在努力突破的內部溝通難點之一。

還有一類被忽視的是組織型人才，也就是不畫圖也不寫代碼，能根據企業現狀，在上百款軟件里挑出適合的幾款，知道什么信息是大忽悠，知道當前階段該招什么樣的人，能把各流程環節組織起來的人，這樣的人現在連個證書都沒有，只能去有經驗的企業挖了。

怎么把數字化搞起來，別信一篇文章、一次專家分享，不是寫文章的人不認真，也不是專家都騙人，是這個話題太大、內容太雜、變數也太多，一個有話語權的內部專崗才能把這攤事支撐起來，隨時應變。

最后，數據是核心，不能讓，必須一開始就留在自己手里。

數據不光包括圖紙、文檔、模型、樣板、企業構件庫，還包括模型里的數據、結構化成為表格的數據、上了云隨項目移交出去的數據，甚至包括標準、方法、工作時長、優化手段、溝通妙招等等知識類的數據，當然財務數據也算，但目前業務財務一體化都做得不太好，先放在一邊。

這些數據本來就在所有員工的硬盤里，所以這里說的「留在自己手里」，確切來說是組織和整理起來，放到一個可以留存的統一平臺，根據業務邏輯和平臺功能盡量讓數據的積累自動化一些，不夠自動化的地方就靠人工補，并且做好未來換平臺數據遷移的準備。不少公司很看重私有化，其實可遷移比私有化重要。

別期待數據能馬上發揮價值，很多人說數據是石油，可現階段對于很多傳統企業來說，數據只是沒啥用的原油，煉油的方法還沒掌握呢。

但別等到煉油方法成熟了，再重新積累原油，因為到那時候，又是一次「進度窗口期」關閉帶來的 10 倍成本增長。

好了，以上就是和這位朋友一下午的聊天，聊出來的一點不成熟的想法，權當參考，不要全信。也歡迎你留下自己的看法，咱們留言區討論起來。

有態度，有深度，BIMBOX，咱們下次見！