文章作者丨慎思君

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繼續(xù)上篇從國(guó)際視角來(lái)看戰(zhàn)略會(huì)的文章，這次我們來(lái)討論下戰(zhàn)略會(huì)在中國(guó)這個(gè)話題。在中國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐中，“戰(zhàn)略會(huì)”亦稱(chēng)“戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)”，是高層領(lǐng)導(dǎo)圍繞未來(lái)發(fā)展進(jìn)行思考研討的重要機(jī)制。它源于中國(guó)政治文化中的務(wù)虛研討傳統(tǒng)，即強(qiáng)調(diào)思想路線和戰(zhàn)略方向的討論，通過(guò)務(wù)虛求實(shí)來(lái)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、指導(dǎo)實(shí)踐。在當(dāng)代，這一傳統(tǒng)被企業(yè)吸納，形成了具有中國(guó)特色的戰(zhàn)略研討模式。這篇文章，我們想對(duì)中國(guó)戰(zhàn)略會(huì)的歷史發(fā)展、當(dāng)前實(shí)踐及未來(lái)趨勢(shì)進(jìn)行系統(tǒng)分析，重點(diǎn)比較國(guó)有企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)在戰(zhàn)略會(huì)組織方式、討論內(nèi)容和決策機(jī)制上的差異與共性。從而通過(guò)理論與實(shí)踐相結(jié)合的分析，闡明戰(zhàn)略會(huì)這一制度在中國(guó)語(yǔ)境下的獨(dú)特價(jià)值和演進(jìn)路徑。

01

戰(zhàn)略會(huì)的中國(guó)起源與政治傳統(tǒng)

中國(guó)戰(zhàn)略會(huì)的淵源可以追溯到革命年代中國(guó)共產(chǎn)黨的戰(zhàn)略研討傳統(tǒng)。早在延安整風(fēng)（1942年）時(shí)期，我黨即通過(guò)集中學(xué)習(xí)和思想交鋒來(lái)統(tǒng)一路線，這可視為最早的“務(wù)虛”實(shí)踐之一。當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)集體定期開(kāi)展整風(fēng)和務(wù)虛討論，使干部始終保持清醒的戰(zhàn)略眼光，與群眾保持密切聯(lián)系。新中國(guó)成立后，這種“務(wù)虛會(huì)”形式逐漸制度化。例如在1950年代末，中共各級(jí)組織經(jīng)常組織整風(fēng)運(yùn)動(dòng)和務(wù)虛會(huì)議，以總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、糾正偏差、統(tǒng)一思想。

“務(wù)虛”一詞意為“講求虛策而非實(shí)務(wù)”，并非空談，而是一種著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)、研討思路的會(huì)議類(lèi)型。與務(wù)實(shí)會(huì)議注重具體執(zhí)行不同，務(wù)虛會(huì)強(qiáng)調(diào)理論探討和戰(zhàn)略構(gòu)想。在毛澤東時(shí)代后期，政治路線的僵化導(dǎo)致思想禁錮。1978年改革開(kāi)放起步前后，黨中央恢復(fù)和發(fā)展了務(wù)虛研討的傳統(tǒng)，用于解放思想、糾正“兩個(gè)凡是”等教條主義。具有標(biāo)志意義的是1979年的理論務(wù)虛會(huì)（中央理論工作務(wù)虛會(huì)），黨內(nèi)就“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”展開(kāi)大討論。這一務(wù)虛會(huì)成為批判“文革”遺毒、推進(jìn)思想解放的里程碑。通過(guò)這樣的戰(zhàn)略性研討，中共成功在思想上為改革開(kāi)放鋪平道路，形成了在大政方針確定前先務(wù)虛、后務(wù)實(shí)的決策文化。

這一政治傳統(tǒng)對(duì)中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略研討機(jī)制產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，國(guó)有企事業(yè)單位習(xí)慣于在重大決策前召開(kāi)務(wù)虛性質(zhì)的座談會(huì)。領(lǐng)導(dǎo)層通過(guò)務(wù)虛討論來(lái)統(tǒng)一原則和方向，然后再制定具體計(jì)劃。這種文化基因?yàn)楹髞?lái)市場(chǎng)化條件下企業(yè)采納戰(zhàn)略會(huì)打下了基礎(chǔ)：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者理解到，在行動(dòng)之前需要集思廣益、統(tǒng)一思想，以避免方向性錯(cuò)誤。正如中共所倡導(dǎo)的，“在討論中解放思想、在交流中開(kāi)拓思維，達(dá)到‘務(wù)虛求實(shí)’的效果”，已成為一種優(yōu)良傳統(tǒng)。

02

改革開(kāi)放后戰(zhàn)略會(huì)在企業(yè)中的演化

改革開(kāi)放以后，中國(guó)企業(yè)界逐漸將政治領(lǐng)域的務(wù)虛會(huì)傳統(tǒng)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)代戰(zhàn)略管理實(shí)踐。20世紀(jì)80年代初，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)理念興起，企業(yè)開(kāi)始重視發(fā)展戰(zhàn)略的制定。當(dāng)時(shí)許多大型國(guó)企仍由政府主管部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，戰(zhàn)略討論往往在行政會(huì)議或黨委擴(kuò)大會(huì)上進(jìn)行，具有濃厚的政策色彩。然而，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力促使企業(yè)將務(wù)虛研討引入更務(wù)實(shí)的經(jīng)營(yíng)決策層面。鄧小平等中央領(lǐng)導(dǎo)人在改革初期多次利用務(wù)虛會(huì)提出改革思路，在高層達(dá)成共識(shí)。這一做法為企業(yè)樹(shù)立了榜樣：在重大變革前，先通過(guò)思想交流明確方向，再付諸實(shí)施。

1990年代，中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略管理逐步與國(guó)際接軌。大量跨國(guó)公司和管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，帶來(lái)了SWOT分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、平衡計(jì)分卡等西方戰(zhàn)略工具。中國(guó)企業(yè)開(kāi)始意識(shí)到，靠機(jī)會(huì)主義和摸索前進(jìn)已不足以應(yīng)對(duì)復(fù)雜環(huán)境，需要系統(tǒng)的戰(zhàn)略研討機(jī)制。許多國(guó)企在“五年計(jì)劃”之外增加了企業(yè)層面的五年戰(zhàn)略規(guī)劃研討；民營(yíng)企業(yè)中，先行者如聯(lián)想、海爾也開(kāi)始召開(kāi)年度戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)，把脈行業(yè)趨勢(shì)并規(guī)劃業(yè)務(wù)布局。

進(jìn)入21世紀(jì)，中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略會(huì)進(jìn)一步成熟并制度化。一方面，信息化和全球化加劇競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)更頻繁地調(diào)整戰(zhàn)略；另一方面，管理思想的進(jìn)步使企業(yè)高管更加認(rèn)可集體戰(zhàn)略研討的價(jià)值。過(guò)去十多年里，不少中國(guó)公司積極學(xué)習(xí)歐美企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，抓住了一系列戰(zhàn)略機(jī)遇。例如，華為于2007年前后從IBM引入了專(zhuān)業(yè)的戰(zhàn)略管理工具，并自此將年度戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)作為常規(guī)機(jī)制，每年在制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃之前，先由高層展開(kāi)務(wù)虛研討。這一做法體現(xiàn)了政治務(wù)虛傳統(tǒng)和現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理的融合：先頭腦風(fēng)暴、凝聚共識(shí)，后科學(xué)規(guī)劃、執(zhí)行落地。

民營(yíng)企業(yè)在這一過(guò)程中也經(jīng)歷了觀念轉(zhuǎn)變。改革開(kāi)放初期的民營(yíng)公司規(guī)模小、環(huán)境不確定，高層更多依賴(lài)企業(yè)家個(gè)人直覺(jué)決策，較少有正式的戰(zhàn)略會(huì)議。然而，隨著企業(yè)壯大和管理日趨規(guī)范，民營(yíng)龍頭企業(yè)開(kāi)始效仿國(guó)企和跨國(guó)公司的做法，引入戰(zhàn)略務(wù)虛研討。例如，阿里巴巴創(chuàng)立之初崇尚快速試錯(cuò)，但到了2000年代中期，馬云也開(kāi)始組織高管研討公司中長(zhǎng)期方向。2004年阿里戰(zhàn)略會(huì)上，管理層正式將“Work at Alibaba”作為主題議題，明確了阿里要打造商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的平臺(tái)戰(zhàn)略。此后阿里巴巴幾乎每三年調(diào)整一次戰(zhàn)略方向（如2011年的“七劍下天山”組織重組、2015年的大中臺(tái)戰(zhàn)略等），這些重大舉措背后都能看到戰(zhàn)略研討會(huì)凝聚共識(shí)的影子。

總體來(lái)看，改革開(kāi)放后的中國(guó)企業(yè)逐步建立起“定期戰(zhàn)略會(huì)”制度。許多企業(yè)將年度第四季度作為戰(zhàn)略規(guī)劃季節(jié)：通常每年5月或9月前后先召開(kāi)戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)明確方向，隨后進(jìn)入戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)和預(yù)算會(huì)。這一套流程體現(xiàn)了從務(wù)虛到務(wù)實(shí)的過(guò)渡：戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)上研討宏觀趨勢(shì)、愿景目標(biāo)，形成共識(shí)后，再通過(guò)戰(zhàn)略落地會(huì)制定具體目標(biāo)和計(jì)劃，最后召開(kāi)預(yù)算和執(zhí)行會(huì)議，將戰(zhàn)略落地為資源配置和行動(dòng)方案。這種程序與西方企業(yè)的戰(zhàn)略年會(huì)類(lèi)似，但保留了中國(guó)特色的共識(shí)導(dǎo)向和上下互動(dòng)。例如，有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)強(qiáng)調(diào)目標(biāo)制定既要自上而下提出，也需自下而上反饋，經(jīng)過(guò)多輪會(huì)議反復(fù)博弈才最后定案。可以說(shuō)，中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略會(huì)已演變?yōu)橐环N常規(guī)治理機(jī)制：無(wú)論國(guó)企民企，每年或每個(gè)重大階段都會(huì)靜下心來(lái)“務(wù)虛”，以確保在巨變時(shí)代下戰(zhàn)略方向大致正確。

03

國(guó)企與民企戰(zhàn)略會(huì)的比較：差異與共性

中國(guó)的國(guó)有企業(yè)（央企、地方國(guó)企）與民營(yíng)企業(yè)在戰(zhàn)略會(huì)的組織和決策方式上既存在顯著差異，也表現(xiàn)出趨同的趨勢(shì)。以下從多個(gè)方面對(duì)比二者的異同：

• 會(huì)議頻率與時(shí)機(jī)：一般而言，國(guó)有企業(yè)通常遵循國(guó)家規(guī)劃節(jié)奏，在五年規(guī)劃制定、中長(zhǎng)期發(fā)展綱要出臺(tái)前后都會(huì)組織高層戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)。此外，每年還可能在年中或年末開(kāi)戰(zhàn)略研討會(huì)，以呼應(yīng)政府的年度工作會(huì)議。例如，國(guó)家電網(wǎng)公司在“十四五”中末期的2024年5-6月就密集召開(kāi)了6個(gè)區(qū)域戰(zhàn)略座談會(huì)，謀劃電網(wǎng)高質(zhì)量發(fā)展，以服務(wù)國(guó)家區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略。相較之下，民營(yíng)企業(yè)多采取更靈活的頻率，通常至少每年召開(kāi)一次戰(zhàn)略會(huì)（多在第四季度制定下一年度戰(zhàn)略），有的快速發(fā)展的公司甚至每季度或每當(dāng)重大環(huán)境變化時(shí)就召開(kāi)一次臨時(shí)戰(zhàn)略研討。比如華為自2012年起將公司級(jí)戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)增加為每年兩次，以便及時(shí)應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)和技術(shù)環(huán)境?？傮w來(lái)看，民企在頻率上更機(jī)動(dòng)，而國(guó)企有固定的節(jié)奏和節(jié)點(diǎn)要求。

• 主持主體與參與結(jié)構(gòu)：國(guó)企的戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)通常由企業(yè)黨委書(shū)記或董事長(zhǎng)主持，體現(xiàn)黨對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)。參與者包括公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員、黨委委員，有時(shí)還會(huì)邀請(qǐng)上級(jí)主管部門(mén)代表或行業(yè)專(zhuān)家。討論過(guò)程往往強(qiáng)調(diào)組織紀(jì)律和程序性，會(huì)前會(huì)后形成正式文件報(bào)送。例如，一些央企戰(zhàn)略會(huì)上會(huì)傳達(dá)黨中央最新精神，將“國(guó)之大者”納入企業(yè)戰(zhàn)略思考。民企的戰(zhàn)略會(huì)則由企業(yè)創(chuàng)始人、CEO或總裁主持。在參與結(jié)構(gòu)上更為彈性，通常包括核心高管團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)骨干，有的企業(yè)還會(huì)刻意加入新生代管理者以激發(fā)新思路。一些民企的風(fēng)格決定了會(huì)議氛圍相對(duì)平等、開(kāi)放，層級(jí)觀念淡化。例如華為的戰(zhàn)略會(huì)上，任正非和管理團(tuán)隊(duì)只是平等的參與者，而非“一言堂”的主導(dǎo)者，會(huì)上鼓勵(lì)每個(gè)人大膽爭(zhēng)論。但民企中也不乏創(chuàng)始人強(qiáng)勢(shì)主導(dǎo)的情況，這取決于企業(yè)文化。

• 議題設(shè)定與內(nèi)容側(cè)重：從議題來(lái)看，國(guó)企的戰(zhàn)略會(huì)往往緊扣國(guó)家政策導(dǎo)向和行業(yè)使命，關(guān)注宏觀環(huán)境變化、政策機(jī)遇和企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。例如，能源央企在務(wù)虛會(huì)中聚焦“構(gòu)建新型電力系統(tǒng)”“服務(wù)碳達(dá)峰碳中和”等戰(zhàn)略課題，以對(duì)接國(guó)家戰(zhàn)略要求。議題選擇上，國(guó)企傾向于討論確定性的專(zhuān)題（如主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展方向、重大工程布局），力求與上級(jí)規(guī)劃同頻共振。相比之下，民企更關(guān)注市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和技術(shù)趨勢(shì)，議題設(shè)置具有前瞻性和挑戰(zhàn)性，甚至包括一些不確定性的專(zhuān)題。例如，華為公司級(jí)戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)專(zhuān)注研討“不確定性”的問(wèn)題，如“要不要進(jìn)入某全新行業(yè)？某項(xiàng)顛覆性技術(shù)會(huì)否重塑市場(chǎng)？”等，通過(guò)討論將不確定性盡可能轉(zhuǎn)化為確定性，再納入公司戰(zhàn)略規(guī)劃。民企的議題范圍往往跨越多個(gè)領(lǐng)域，既有對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的反思，也有對(duì)潛在新賽道的探索。

• 決策機(jī)制與共識(shí)形成：國(guó)企戰(zhàn)略會(huì)的決策機(jī)制帶有濃厚的集體主義色彩。會(huì)議主要目標(biāo)是統(tǒng)一思想，在重大方向上達(dá)成黨委集體共識(shí)，正式?jīng)Q策通常在會(huì)后由黨委會(huì)或董事會(huì)根據(jù)務(wù)虛會(huì)討論成果作出。由于涉及多方利益，國(guó)企戰(zhàn)略決策有時(shí)需要“幾上幾下”的反復(fù)征求意見(jiàn)和行政審批流程，以確保穩(wěn)妥。例如在一些央企，務(wù)虛會(huì)成果會(huì)整理成報(bào)告上報(bào)國(guó)資委或有關(guān)部門(mén)審閱。相比之下，民企的戰(zhàn)略決策流程相對(duì)簡(jiǎn)潔，高度集中的所有權(quán)結(jié)構(gòu)使得創(chuàng)始人或CEO在定奪上有更大權(quán)威。但值得注意的是，領(lǐng)先的民企也在追求民主化的決策過(guò)程。華為的經(jīng)驗(yàn)是，在務(wù)虛研討階段充分討論、多輪醞釀，不急于拍板，以避免“一把手”拍腦門(mén)決策帶來(lái)偏差。任正非甚至強(qiáng)調(diào)“戰(zhàn)略決策關(guān)系方向，方向錯(cuò)誤，速度越快就越容易翻車(chē)”。因此民企內(nèi)部也逐步建立起群策群力的機(jī)制，只是在最終拍板環(huán)節(jié)較國(guó)企少一些外部行政干預(yù)。

• 外部顧問(wèn)與專(zhuān)家參與：在是否借助外部智慧方面，國(guó)企和民企均有采用，但程度有所不同。大型國(guó)企通常有內(nèi)部研究院或行業(yè)智庫(kù)支撐戰(zhàn)略研討，必要時(shí)也會(huì)邀請(qǐng)權(quán)威專(zhuān)家或政府智囊列席務(wù)虛會(huì)，提供政策解讀和專(zhuān)業(yè)建議。不過(guò)出于信息保密和決策自主性考慮，國(guó)企較少完全將戰(zhàn)略咨詢(xún)外包給咨詢(xún)公司或者外部專(zhuān)家。民企相對(duì)更加開(kāi)放，樂(lè)于引入專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)和行業(yè)顧問(wèn)輔助戰(zhàn)略制定。例如，華為在引入IBM的工具時(shí)實(shí)質(zhì)上得到了IBM咨詢(xún)的輔導(dǎo)；很多民營(yíng)公司也曾邀請(qǐng)麥肯錫、波士頓咨詢(xún)等參與戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目。但民企也警惕外部顧問(wèn)的水土不服，通常是外腦輸入+內(nèi)部消化結(jié)合。近年來(lái)，一些頭部民企（如阿里巴巴、騰訊）已經(jīng)形成了自己規(guī)模較大的戰(zhàn)略分析團(tuán)隊(duì)，并從高校延攬學(xué)者或行業(yè)專(zhuān)家參與內(nèi)部研討，以在重大抉擇時(shí)提供不同視角?？傮w而言，雙方在利用外部智慧方面的共同點(diǎn)是：以我為主、為我所用，確保戰(zhàn)略符合自身實(shí)際。

• 數(shù)據(jù)準(zhǔn)備與分析方法：在戰(zhàn)略會(huì)前的準(zhǔn)備工作上，國(guó)企往往動(dòng)用龐大的規(guī)劃與統(tǒng)計(jì)部門(mén)，匯總國(guó)家宏觀數(shù)據(jù)、行業(yè)趨勢(shì)報(bào)告以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告，為會(huì)議提供翔實(shí)材料。數(shù)據(jù)呈現(xiàn)形式嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范（如按“五年規(guī)劃”指標(biāo)體系等），以確保決策有據(jù)可依。民企則在數(shù)據(jù)準(zhǔn)備上更靈活多樣，除了經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)和市場(chǎng)調(diào)研，也會(huì)利用創(chuàng)新的分析工具，如戰(zhàn)略畫(huà)布（Business Model Canvas）來(lái)梳理商業(yè)模式、情境規(guī)劃(Scenario Planning)來(lái)推演不同情境下的策略選擇等。例如一些互聯(lián)網(wǎng)公司在研討新業(yè)務(wù)時(shí)，會(huì)制作用戶(hù)畫(huà)像、競(jìng)品分析和情景模擬來(lái)輔助決策。華為的戰(zhàn)略專(zhuān)題研究就非常深入，會(huì)前投入大量精兵強(qiáng)將收集信息、研究未來(lái)趨勢(shì)對(duì)公司的影響，必要時(shí)引入外部視角，將問(wèn)題研究透徹。因此民企在數(shù)據(jù)與方法上更具多元性和創(chuàng)新性，但國(guó)企在數(shù)據(jù)系統(tǒng)性和宏觀把控上有優(yōu)勢(shì)。兩者趨勢(shì)上也在相互借鑒：國(guó)企開(kāi)始學(xué)習(xí)民企的敏捷分析方法，民企也在建立更規(guī)范的戰(zhàn)略信息系統(tǒng)。

• 成果落實(shí)與跟蹤：無(wú)論國(guó)企民企，戰(zhàn)略會(huì)的價(jià)值最終取決于決策的落實(shí)。國(guó)企由于層級(jí)多，常以文件形式將戰(zhàn)略會(huì)決議下發(fā)各單位，并納入領(lǐng)導(dǎo)干部業(yè)績(jī)考核或黨組織目標(biāo)責(zé)任制。這確保了戰(zhàn)略要求傳達(dá)到基層，但也可能出現(xiàn)執(zhí)行動(dòng)力不足、流于形式的情況，需要通過(guò)黨委督查或巡察來(lái)跟蹤問(wèn)效。民企傾向于將戰(zhàn)略目標(biāo)直接分解為業(yè)務(wù)KPI或OKR，以市場(chǎng)化方式驅(qū)動(dòng)落實(shí)。比如阿里巴巴近年來(lái)大范圍以O(shè)KR（Objectives and Key Results）取代傳統(tǒng)KPI，就是為了使戰(zhàn)略目標(biāo)層層對(duì)齊、上下同欲，避免執(zhí)行過(guò)程中偏離戰(zhàn)略意圖。在華為，每次戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)成果都會(huì)形成“戰(zhàn)略指引”文件，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)部門(mén)編制各自的戰(zhàn)略規(guī)劃，并由質(zhì)量運(yùn)營(yíng)部持續(xù)跟蹤落實(shí)情況，定期向高層匯報(bào)。可見(jiàn)，雙方的共同點(diǎn)是越來(lái)越重視戰(zhàn)略落地閉環(huán)：從會(huì)議共識(shí)到行動(dòng)計(jì)劃再到監(jiān)督反饋，形成完整的管理循環(huán)。這也是戰(zhàn)略會(huì)在實(shí)踐中不斷完善的重要原因。

綜上，國(guó)企與民企的戰(zhàn)略會(huì)有著不同的組織基因：前者源自政治規(guī)劃傳統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)集體領(lǐng)導(dǎo)和服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略；后者源自企業(yè)家精神，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)導(dǎo)向和效率。然而，在現(xiàn)代企業(yè)治理的趨同壓力下，兩者正在相互學(xué)習(xí)。共同點(diǎn)在于：都把戰(zhàn)略研討作為重大決策前必不可少的一環(huán)，都強(qiáng)調(diào)通過(guò)高質(zhì)量討論形成對(duì)未來(lái)的清晰認(rèn)識(shí)和共識(shí)，并尋求將共識(shí)轉(zhuǎn)化為全組織的合力行動(dòng)。這正體現(xiàn)了“不謀全局者不足謀一域”的道理，無(wú)論所有制如何，成功的中國(guó)企業(yè)都在融合務(wù)虛與務(wù)實(shí)，確保戰(zhàn)略方向與執(zhí)行能力相匹配。

04

案例研究：典型中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略會(huì)實(shí)踐

下面通過(guò)若干具有代表性的中國(guó)企業(yè)案例，剖析戰(zhàn)略會(huì)在實(shí)踐中的運(yùn)作方式、工具方法及其對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用。這些企業(yè)包括民營(yíng)科技巨頭和制造業(yè)龍頭，以及大型國(guó)有企業(yè)，體現(xiàn)了不同類(lèi)型組織在戰(zhàn)略研討上的探索。

華為：以系統(tǒng)性研討鍛造戰(zhàn)略韌性

作為中國(guó)戰(zhàn)略管理最成熟的科技企業(yè)，華為自2007年引入IBM的相應(yīng)方法論后，形成了獨(dú)特的戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)體系。早期每年春季，公司前200名高管齊聚專(zhuān)門(mén)的場(chǎng)地，針對(duì)類(lèi)似“是否進(jìn)入汽車(chē)行業(yè)”“5G技術(shù)商用路徑”等這樣的不確定性議題展開(kāi)深度研討。會(huì)議機(jī)制設(shè)計(jì)極具匠心：戰(zhàn)略規(guī)劃部提前兩個(gè)月篩選議題，組織業(yè)務(wù)部門(mén)與咨詢(xún)公司等外部智庫(kù)完成數(shù)據(jù)建模和可行性分析；會(huì)議首日設(shè)置開(kāi)放式辯論環(huán)節(jié)，任正非以平等參與者身份鼓勵(lì)高管“掀翻桌子”爭(zhēng)論，次日則收斂觀點(diǎn)形成戰(zhàn)略紀(jì)要。這種“慢思考、快執(zhí)行”的決策模式，使得重大戰(zhàn)略需經(jīng)多輪“上下反饋”才能定案，但確保了3G/5G研發(fā)、鴻蒙系統(tǒng)等超前布局的精準(zhǔn)性。最終形成的戰(zhàn)略綱要通過(guò)質(zhì)量運(yùn)營(yíng)部季度跟蹤機(jī)制，轉(zhuǎn)化為各業(yè)務(wù)單元的執(zhí)行路線圖，構(gòu)建起從戰(zhàn)略洞察到落地閉環(huán)的管理生態(tài)。

阿里巴巴：在動(dòng)態(tài)迭代中尋找戰(zhàn)略支點(diǎn)

扎根互聯(lián)網(wǎng)基因的阿里，將戰(zhàn)略會(huì)塑造成適應(yīng)市場(chǎng)變化的敏捷工具。2002年馬云與曾鳴的“長(zhǎng)富宮會(huì)議”確立“讓天下沒(méi)有難做的生意”使命，衍生出支付寶獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等基礎(chǔ)設(shè)施戰(zhàn)略。隨著業(yè)務(wù)復(fù)雜度提升，阿里形成主題式戰(zhàn)略周期：2015年“大中臺(tái)戰(zhàn)略”研討會(huì)破解數(shù)據(jù)孤島難題，2020年組織變革務(wù)虛會(huì)催生“1+6+N”架構(gòu)重組。在方法論層面，公司通過(guò)OKR體系將戰(zhàn)略目標(biāo)拆解為數(shù)千個(gè)部門(mén)級(jí)目標(biāo)，組織部組織跨層級(jí)共創(chuàng)會(huì)確保戰(zhàn)略穿透力；在決策機(jī)制上，采用“數(shù)據(jù)+對(duì)標(biāo)”雙輪驅(qū)動(dòng)，如籌劃本地生活服務(wù)時(shí)，既分析6億用戶(hù)的消費(fèi)行為數(shù)據(jù)，又繪制戰(zhàn)略畫(huà)布對(duì)比美團(tuán)模式尋找差異點(diǎn)。合伙人會(huì)議制度則維系著創(chuàng)始人淡出后的戰(zhàn)略連貫性，使“文化共識(shí)”與“商業(yè)創(chuàng)新”在動(dòng)態(tài)平衡中持續(xù)進(jìn)化。

三一重工：雙軌轉(zhuǎn)型中的戰(zhàn)略導(dǎo)航

這家工程機(jī)械巨頭通過(guò)戰(zhàn)略會(huì)實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)制造向智能全球化的跨越。面對(duì)行業(yè)周期波動(dòng)，三一在戰(zhàn)略研討會(huì)上明確“數(shù)字技術(shù)重塑制造”路徑：依托樹(shù)根互聯(lián)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)設(shè)備聯(lián)網(wǎng)率從40%提升至95%，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程故障診斷響應(yīng)速度縮短70%。在國(guó)際化攻堅(jiān)階段，2023年張家界會(huì)議制定區(qū)域深耕策略：歐洲市場(chǎng)聚焦高端設(shè)備研發(fā)、東南亞推行“本地制造+服務(wù)網(wǎng)絡(luò)”模式，會(huì)后與海外大區(qū)簽訂包含35項(xiàng)KPI的軍令狀。戰(zhàn)略會(huì)特別注重客戶(hù)聲音導(dǎo)入，每年舉辦的客戶(hù)研討會(huì)收集2000余條需求，促使研發(fā)投入強(qiáng)度從3.8%增至5.2%。這種“技術(shù)+市場(chǎng)”雙輪驅(qū)動(dòng)的研討機(jī)制，支撐三一海外收入占比五年間從15%躍升至45%，完成從中國(guó)龍頭到全球競(jìng)爭(zhēng)者的蛻變。

海爾：生態(tài)型組織的戰(zhàn)略生成實(shí)驗(yàn)

在人單合一模式驅(qū)動(dòng)下，海爾重構(gòu)了傳統(tǒng)戰(zhàn)略會(huì)的形態(tài)與邏輯。數(shù)千個(gè)自主經(jīng)營(yíng)小微取代了科層制架構(gòu)，通過(guò)創(chuàng)客中心、HOPE創(chuàng)新平臺(tái)實(shí)現(xiàn)全天候戰(zhàn)略創(chuàng)意碰撞。張瑞敏主導(dǎo)的圓桌會(huì)議承擔(dān)“戰(zhàn)略涌現(xiàn)”功能：卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)最初由5個(gè)小微的物聯(lián)方案整合而來(lái)，經(jīng)12次專(zhuān)題研討上升為集團(tuán)級(jí)生態(tài)戰(zhàn)略。在治理層面，全球領(lǐng)導(dǎo)人年會(huì)持續(xù)校準(zhǔn)戰(zhàn)略方向——當(dāng)某小微提議跨界醫(yī)療領(lǐng)域時(shí)，經(jīng)三次務(wù)虛會(huì)論證后確立“家庭健康場(chǎng)景服務(wù)商”新定位，但明確不得偏離“生態(tài)品牌”主航道。這種“基層創(chuàng)新+頂層收斂”的機(jī)制，使海爾在并購(gòu)GE家電、布局智慧家庭等重大決策中保持戰(zhàn)略彈性，物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)收入三年增長(zhǎng)300%，驗(yàn)證了分布式戰(zhàn)略共創(chuàng)的生命力。

國(guó)家電網(wǎng)：大國(guó)重器的戰(zhàn)略平衡術(shù)

這家特大型央企的戰(zhàn)略會(huì)彰顯政治使命與市場(chǎng)規(guī)律的融合智慧。在“十四五”規(guī)劃研討中，既對(duì)接“雙碳”目標(biāo)規(guī)劃7條特高壓通道，將清潔能源消納能力提升至35%；又通過(guò)20余場(chǎng)行業(yè)峰會(huì)研判電力市場(chǎng)化趨勢(shì)，制定綜合能源服務(wù)增長(zhǎng)目標(biāo)。決策機(jī)制呈現(xiàn)雙重維度：黨組會(huì)議將“新型電力系統(tǒng)建設(shè)”分解為百余項(xiàng)黨建融合KPI，董事會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)則運(yùn)用情景規(guī)劃工具，模擬極端氣候?qū)﹄娋W(wǎng)可靠性的影響。在執(zhí)行層面，通過(guò)“戰(zhàn)略-預(yù)算-考核”三聯(lián)動(dòng)機(jī)制，將西電東送戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為15萬(wàn)員工的行動(dòng)指標(biāo)。這種“頂天立地”的戰(zhàn)略管理范式，使國(guó)網(wǎng)在承擔(dān)青藏聯(lián)網(wǎng)等國(guó)家工程的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)綜合線損率從6.2%降至5.1%，彰顯央企的戰(zhàn)略承載力。

中化集團(tuán)：航母重組中的戰(zhàn)略破壁

兩化重組展現(xiàn)了戰(zhàn)略會(huì)在超大型企業(yè)整合中的特殊價(jià)值。面對(duì)兩大集團(tuán)46項(xiàng)重疊業(yè)務(wù)、8萬(wàn)員工的整合難題，管理層組織30余場(chǎng)專(zhuān)題研討會(huì)，最終確立“砍掉15%非核心業(yè)務(wù)、聚焦生命科學(xué)與材料科學(xué)”的戰(zhàn)略共識(shí)。在方法論層面，運(yùn)用情景規(guī)劃預(yù)判全球化工格局：建立油價(jià)波動(dòng)模型指導(dǎo)海外并購(gòu)，針對(duì)歐盟碳關(guān)稅設(shè)計(jì)彈性供應(yīng)鏈。治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新更為關(guān)鍵——戰(zhàn)略與投資委員會(huì)引入淡馬錫等戰(zhàn)投方參與研討，農(nóng)化板塊戰(zhàn)略會(huì)邀請(qǐng)先正達(dá)科學(xué)家列席，這種開(kāi)放性決策使研發(fā)投入強(qiáng)度從1.8%躍升至3.5%。通過(guò)戰(zhàn)略重塑，新中化三年內(nèi)躋身全球植保市場(chǎng)前三，驗(yàn)證了戰(zhàn)略會(huì)在國(guó)企改革中的引擎作用。

總結(jié)

由此看來(lái)，戰(zhàn)略會(huì)在中國(guó)企業(yè)中的作用不可謂不巨大。當(dāng)然開(kāi)好戰(zhàn)略會(huì)仍然不是一件簡(jiǎn)單的事情，不僅需要最高管理層全方位投入，也需要包括戰(zhàn)略部在內(nèi)的多個(gè)職能團(tuán)隊(duì)的全方位配合和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的集思廣益。

既然咱們?cè)谧詈笳f(shuō)到了中化集團(tuán)的案例，我覺(jué)得不妨引用一下寧高寧先生在他的《三生萬(wàn)物》的著作中《三場(chǎng)會(huì)》章節(jié)的“戰(zhàn)略會(huì)”部分來(lái)做個(gè)收尾。寧總是管理過(guò)四家千億級(jí)央企的大佬級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者，他從華潤(rùn)集團(tuán)開(kāi)始很早就引入的戰(zhàn)略會(huì)的機(jī)制來(lái)推動(dòng)企業(yè)的戰(zhàn)略決策、組織變革和業(yè)務(wù)發(fā)展。而且這種機(jī)制被他帶入到了其后的中糧集團(tuán)和中化集團(tuán)，也在明確企業(yè)戰(zhàn)略和驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展方面起到了巨大的作用，我相信他對(duì)“戰(zhàn)略會(huì)”的感悟還是值得我們細(xì)細(xì)品評(píng)的。

“戰(zhàn)略會(huì)的形式可以讓大家擺脫日常運(yùn)營(yíng)，討論一下公司平常忙起來(lái)不太關(guān)注的大的方向性的、結(jié)構(gòu)性的問(wèn)題，這還是很重要的。

一個(gè)公司不可能沒(méi)有日常運(yùn)營(yíng)，否則活不下去。一個(gè)公司如果沒(méi)有戰(zhàn)略管理，可能短期也活得挺好，但長(zhǎng)久不了。有些公司戰(zhàn)略議題就是老板一個(gè)人說(shuō)了算，其他人和戰(zhàn)略部門(mén)就順著老板的想法去論證，等大家發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略有問(wèn)題就已經(jīng)晚了。大戰(zhàn)略的正確是業(yè)務(wù)正確的基礎(chǔ)，大戰(zhàn)略的錯(cuò)誤也是成本最高的錯(cuò)誤。

每年要開(kāi)幾次的公司戰(zhàn)略反思會(huì)就是希望團(tuán)隊(duì)一起回答這樣的問(wèn)題：

如果按我們今天的業(yè)務(wù)規(guī)劃這樣發(fā)展下去，

• 我們的行業(yè)對(duì)嗎？

• 區(qū)域?qū)幔?/p>

• 技術(shù)對(duì)嗎？

• 組織對(duì)嗎？

• 資金對(duì)嗎？

• 風(fēng)險(xiǎn)對(duì)嗎？

• 可持續(xù)嗎？

• 有更好的方法嗎？

• 有轉(zhuǎn)型發(fā)展的必要嗎？

這些問(wèn)題是要不斷提出的。

從我經(jīng)歷的幾家公司看，精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)性很強(qiáng)的戰(zhàn)略研討會(huì)可以把戰(zhàn)略、組織、精神融為一體，形成有機(jī)健康、有活力的組織，是很好的管理方法。華潤(rùn)、中糧和中化都從中得益很多?！?/p>

編輯 | Noah

進(jìn)一步交流

進(jìn)入專(zhuān)業(yè)社群展開(kāi)深度討論

慎思行通過(guò)微信等平臺(tái)覆蓋超過(guò)10萬(wàn)戰(zhàn)略人、咨詢(xún)?nèi)说雀黝?lèi)專(zhuān)業(yè)人士。我們也構(gòu)建了專(zhuān)業(yè)社群，推動(dòng)戰(zhàn)略與咨詢(xún)領(lǐng)域的問(wèn)題討論、信息交流和機(jī)會(huì)分享，社群已有超過(guò)5年歷史，并成為了頂尖專(zhuān)業(yè)人士感知市場(chǎng)前沿，獲得實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的首要選擇。入群請(qǐng)?zhí)砑由魉季⑿?，并提供名片?/p>

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