作者｜曉樣

發布｜消費紀

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以前做餐飲時，店里沒什么客人，生意冷淡，所以不賺錢，虧損了。

現在，客流滿滿，外賣訂單接不完，都要忙死了。但還是不賺錢。

看到「中國餐飲創新大會」上的一組數據：中國餐飲的堂食客單價，已然跌回了十年前的水平。

那么到底是誰，以效率與增長之名，帶著餐飲老板們互相卷，把行業推入了一場“不死不休”的無序內卷的競賽？

01

誰培養了只認價格，

不看價值的顧客？

小到一家社區店，大到一個連鎖品牌。餐飲業的競爭從未停止，但競爭的維度早被徹底改寫。

在平臺和某些品牌的低價影響 下價格越來越魔幻，2023年底瑞幸咖啡開啟了“全場9.9元”活動，到2025年美團的拼好飯瑞幸只要6.9一杯！

這已經不是簡單降價促銷，而是一個決定性的信號。

瑞幸憑借其超過兩萬家門店的體量和在資本市場重建的信用，瑞幸有能力將一杯現制咖啡的價格長期錨定在十元上下的水平。

瑞幸這是不只是便宜，這是重新定義消費者對價格的感知。

這一行動產生了連鎖反應，消費者的價格預期被永久性改變：一杯像樣的咖啡就不該超過10元。

緊接著，壓力沿著供應鏈向上傳導，咖啡豆商利潤更低，加盟商的回本周期被拉長，門店員工收入變低。

甚至關聯的茶飲、快餐乃至人均30元左右的簡餐賽道被迫迎戰，我聽樓下木桶飯的阿姨說：即使在平臺補貼下，出現了一份實際收入僅4.11元的訂單——這個價格，甚至無法覆蓋其食材成本。

資本瘋狂介入決定以虧損換取規模，想要徹底顛覆連鎖餐飲原本的商業邏輯。

一位長期觀察消費行業的投資人向我們概括了這種模式：“它讓整個行業陷入‘商業上的幸存’與‘品牌上的自殘’的時代。

”企業活著，但賴以長期發展的品牌價值感與溢價能力，在持續的流血中被一并舍棄。

這不再是傳統的“薄利多銷”，而是一種系統性的“低價傾銷”。

它通過改變最基礎的價格坐標，在短期內迅速清場，其終極目標不是利潤，而是壟斷。

然而，當一個行業的價格體系被破壞，即便最后的贏家，也將發現自己被困在一個做不大的市場里——這里充滿了只認價格，而非價值的顧客。

02

生意越來越好，

利潤越來越少

價格卷到無法再卷的是時候，產品又無限趨于同質。

營銷出身的從業者又找到了新的競爭工具：制造一個接一個的“爆款”或者新的場景。但這未能拯救品牌，反而加速了其靈魂的喪失。

瑞幸咖啡是這場游戲最嫻熟的玩家。

2024年，其與茅臺聯名的“醬香拿鐵”單日銷售額突破1億元，創下行業紀錄。生椰拿鐵、與熱門游戲《黑神話：悟空》的聯名等，都成功引爆了社交網絡。

但是，這并非品牌建設能力的勝利，而是一套應對“流量焦慮”的精SOP模式成功。

曾經和瑞幸某位產品研發交流過，當下產品研發邏輯已徹底轉向：“它不再問‘我們應該做一杯怎樣的好咖啡’，而是下一個能上熱搜的味道是什么。”

公司內部建立了完善的流程，用于快速捕捉社交媒體上的情緒熱點，并將其迅速轉化為產品概念，通過強大的供應鏈實現全國門店同步上新。

這套模式將產品研發從“創造經典”變為“制造刺激”。

這像是一種精神鴉片。品牌通過高強度的重復性刺激讓消費者‘上頭’，但無法提供持久的滿足感，“醬香拿鐵”的風潮在半個月后迅速退去，消費者便開始期待下一輪新奇體驗。

長期投入這種游戲，導致了一個根本性的轉變：品牌講述更深層故事的能力被閹割。

當一家公司的所有資源都投向制造下一個短期爆款時，它便不再有能力，也不再有必要去向消費者溝通“匠心”的工藝、“獨特”的文化或“舒適”的體驗。

這些需要時間沉淀、無法被即時數據量化的品牌資產，在無休止的流量追逐中被逐漸掏空，最終導向“品牌空心化”。

爆款驅動型的公司，其品牌中心是懸空的，永遠在追逐下一個未知的流量熱點。

這成了一場“千里走鋼絲”式的冒險——公司的生存，完全依賴于能否持續猜中大眾瞬息萬變的情緒。

03

生存悖論：

效率的巔峰與增長的極限

曾經的互聯網大戰，以運營效率打價格，互聯網公司也許可以階段性的虧損換足夠的規模再延伸其他賺錢的業務。

餐飲企業必須面對隨規模擴大，而不斷擴大的剛性成本。

1、餐飲注定是規模「不」經濟

餐飲業的成本結構主要由房租、人工和食材構成，這三項被行業稱為“三座大山”，其價格由宏觀市場和政策決定，具有極強的剛性。

一位連鎖餐飲品牌的財務總監向我們分析，一個門店的運營效率可以通過數字化和管理優化提升的比例其實非常有限。

例如優化動線、提升人效、提高大眾點評或者美團的運營，但這之后就會觸達天花板。

當 9.9 元的咖啡已經逼近食材成本的極限，任何進一步的‘增效’都意味著對品質的妥協，比如更換成本更低的原料、或是‘優化’產品規格。”

也意味著買一單虧一單的階段到來。

結果就是效率競賽的終點，變成了“規模不經濟”。企業犧牲利潤乃至品質換來的市場規模，最終會因為觸達成本底線而失去意義，并反過來損害消費者信任。

2.“護城河”正在變淺，最深的河卻被忽略

在當下的競爭中，許多曾被視作壁壘的要素正在失效。

瑞幸咖啡被視為建立了強大的“護城河”，但其壁壘更多由資本驅動的供應鏈、門店網絡和價格優勢構成。

一位消費行業分析師向我們指出，這是一種“效率護城河” ，它的建立依賴于持續的資本投入和規模效應。當另一個資本雄厚的競爭者（如庫迪）出現，用同樣的邏輯進攻時，這條河里流動的就不是水，而是昂貴的燃料。

相比之下，基于品牌認同和用戶情感的“價值護城河”，在無休止的價格戰中被系統性忽視。

這種護城河難以量化，無法通過短期補貼獲得，但它能使用戶在面臨更低價的選擇時，產生明確的“價值失落感”，從而保持忠誠。構建它需要時間，而市場沒有給玩家留下這個時間。

3.從業者傷心：中小老板虧損和專業人才的雙重流失

競爭的壓力最終由個體承擔。

根據中國餐飲產業研究院的數據，2025 年上半年全國餐飲店閉店率同比上升了 23%。這意味著，無數像中小商家，成為了這場戰爭中最直接的“炮灰”。

更深的危機在于人才的流失。一位餐飲獵頭告訴我們，近年來，具備經驗的餐廳店長和手藝穩定的廚師轉行比例顯著升高。“當這個行業無法提供有尊嚴的收入和清晰的職業前景時，最核心的人就會離開。”

這動搖的是行業的根基。企業的競爭短期看是產品和流量，長期看則是組織與人才。

當專業人才持續流失，所謂的“品牌”和“體驗”便無從談起。

04

結束語

餐飲的卷，其實也是這個時代巨大的現代性悖論：

我們的社會生產能力早已過剩，若按合理的分配模式，我們不需要這么卷這么累，便足以讓所有人過上不錯的生活。

然而，陳舊而低效的經濟社會體系，卻迫使所有人疲于奔命，在零和博弈中無限內卷。

這正應了先哲老子的智慧：“無為而無不為”——并非無所作為，而是應避免這種違背規律、消耗一切的“妄為”。

我們需要的，不是在這種落后體系下的瘋狂“內卷”，若不從根子上正視并重構這套催生內卷的經濟邏輯。

那么，無論我們如何高喊“品牌價值”、如何呼吁“工匠精神”，都將是隔靴搔癢，無法扭轉整個生態系統持續失血的命運。

讓我們的商業回歸本質了。才不會越增長，越焦慮。商業的增長，不應該是宏大敘述和物料的數字。應該是尋常的、溫暖的、可持續的人間滋味。