近半年來，中國美妝品牌在北美市場迎來一輪密集突破。

2025年10月，東方彩妝代表花西子率先進入美國美妝零售巨頭ULTA Beauty的線上體系，成為首個入駐該渠道的中國美妝品牌。幾乎同期，主打童話少女風的花知曉也登陸ULTA官網，以高度風格化的品牌形象，豐富了北美消費者對“中國美”的想象。

如果說品牌入駐只是表象，那么 ULTA 近期的一項人事任命，則進一步釋放出對東方品牌的積極信號。今年1月，來自聯合利華高端護膚品牌Tatcha的Mia Young出任ULTA化妝品部門高級副總裁，負責香氛、彩妝及自有品牌業務。Tatcha以東方美學與成分哲學著稱，這一背景與ULTA近年來加速引入東方品牌的節奏，形成了耐人尋味的呼應。

能進入 ULTA 貨架，本身就意味著通過了一套關于品牌力、產品獨特性與長期潛力的篩選機制。因此，它映射的是中國品牌邁向全球主流市場時，必須面對的價值判斷。《FBeauty未來跡》采訪數位中美零售專業人士與親歷出海浪潮的品牌方，梳理出這個海外美妝零售品牌的幾點核心價值。

35年變遷背后，ULTA在尋找“下一個增長答案”

ULTA的故事始于1990年。彼時它還叫“ULTA3”，只是芝加哥郊區的五家小店。1999年，公司正式更名為ULTA，并在同年上線電商平臺，提前完成了后來被反復驗證的關鍵動作——用數字化把線下網絡“連”起來，走向全渠道。

此后，ULTA長期堅持的路徑可以概括為一句話：用“廣覆蓋的線下網絡”承接大眾需求，用“無縫銜接的線上能力”放大效率。在這一模式下，ULTA逐步搭建起從大眾到奢侈品牌并存的開放貨架，同時培育自有品牌矩陣，覆蓋不同價格帶與不同消費場景，形成“客群更寬、選擇更全、復購更強”的零售底盤。

近幾年，ULTA的擴張明顯提速，且不再局限于美國本土：今年7月，ULTA通過收購英國高端美妝連鎖Space NK正式進入歐洲市場；9月又與墨西哥本土零售伙伴AXO合作，開出美國以外的首家線下門店。這兩步的共同指向是：以北美為基本盤，開始復制可遷移的零售能力，向歐洲、拉美及更廣泛的國際市場延伸。

增長仍在繼續，但代價也更清晰地呈現出來。根據2025財年第三季度財報，ULTA凈銷售額同比增長12.9%至28.6億美元，可比銷售額也實現6.3%的顯著增長，表明其門店效率與消費活躍度依然強勁。

但在利潤端，最新財報顯示營業利潤同比下降2.9%，營業利潤率從12.6%下滑至10.8%。這一數據背后，銷售、一般及行政費用同比激增23.3%，其中激勵薪酬、門店人力成本與云軟件投入的增加，短期內明顯侵蝕了利潤空間。

這份“增收不增利”的財報，像是ULTA現階段經營策略的注腳：它正在用更重的投入換取更大的增長確定性——一邊擴張規模、升級能力，一邊承受短期利潤波動，考驗其對長期增長的信心與節奏把控。

支撐ULTA“用投入換未來”的，是其在2024年10月發布的全新戰略——“ULTA Beauty Unleashed”。據了解，該戰略以四大支柱搭建增長框架：產品組合、體驗維度、可及性、忠誠度，并進一步拆解為八項可量化的長期目標。

換句話說，ULTA并不是在“多做一點”，而是在定義下一階段競爭規則：用更強的選品與品牌組合、更深的體驗與服務、更高的渠道可達性，以及更穩的會員粘性，構建平臺化增長飛輪。

圍繞上述四大支柱，ULTA還提出了門店數量、會員規模、數字互動等更細的行動路徑。而截至2025年12月，ULTA已實現1500家門店的階段性規模目標——這意味著，其“增長答案”將來自于一套可持續復制的系統能力。

“像逛超市一樣逛美妝店”，反而成了ULTA的護城河

在全球連鎖零售普遍遭遇增長瓶頸、不斷尋找新解法的背景下，ULTA的表現顯得尤為突出。回溯其發展路徑可以發現，ULTA的成功在于一場持續多年的角色轉變——從“賣美妝的零售商”，演進為“以體驗與關系驅動的美妝生態平臺”。

這一轉型的底層前提，是規模化覆蓋所帶來的結構性優勢。

超過1500家門店構成的線下網絡，是ULTA商業模式最堅實的地基。這一規模使其能夠深入覆蓋美國廣泛的suburban（郊區）與大眾消費人群，支撐“高端+平價并存”的全客層定位，同時為線上訂單提供高效的到店提貨、退貨等履約能力。而規模，則是決定其能否承載復雜產品結構與多層級體驗的關鍵條件。

在觸達足夠廣泛客群之后，ULTA的第二層護城河，來自“貨”的結構設計。

可以發現，ULTA建立影響力的核心策略之一，是高度包容的“金字塔型”產品矩陣。經過多年本地深耕，它已經形成一個融合奢侈、高端與大眾品牌的多元生態，以不同價格帶、不同功效與不同審美，覆蓋消費者在不同階段、不同場景下的需求。

業內人士將這一結構概括為：大眾品牌承擔高頻流量入口，中高端品牌拉升客單與毛利。“這種結構，確保了從流量到利潤的完整轉化。”零售專家朱虎誠指出。

與絲芙蘭相比，ULTA在大眾與皮膚學級品牌上的比重更高，美寶蓮、歐萊雅、露華濃、e.l.f.等構成穩定的日常消費底盤；而自有品牌ULTA Beauty Collection，則進一步補足了從護膚到美妝工具的平價供給，強化性價比認知。

與此同時，ULTA并未將自己鎖定為“價格導向型渠道”。相反，它持續引入價值感高、文化屬性強的新品牌，“新鮮感”成為其選品邏輯中被反復強調的關鍵詞。僅2025年上半年，就有43個新品牌或新獨家產品進入ULTA Beauty。業內普遍認為，新品牌的持續引入不僅能吸引新客進店，一旦消費者進入賣場，還往往會產生連帶購買。

在這一邏輯下，除了中國品牌，韓妝也成為ULTRA重點關注的對象。《FBeauty未來跡》在其官網觀察到，主打草本保濕的Belif、以美容科技設備著稱的medicube等品牌均已入駐。經過多年探索，韓妝憑借“氧氣感”“水光肌”等清晰妝效語言，在北美市場逐漸建立穩定認知。

除開篇提到的中國品牌以外，韓妝也成為其關注的一個重點。《FBeauty未來跡》在ULTA官網觀察到，主打草本保濕的Belif、以美容科技設備聞名的medicube等均已實現入駐。在多年的北美出海探索中，韓妝的氧氣感、水光妝效等逐漸打開局面。

不難發現，在既有“金字塔結構”之上，ULTA正進一步將選品邏輯推向全球化、多文化與跨品類的組合方式。能夠講清自身文化背景、并在審美或功效上形成鮮明識別度的品牌，自然更具合作吸引力。

這一方向也與管理層的公開表態高度一致。ULTA首席執行官凱西亞（Kecia Steelman）曾表示：“我們對投資組合新穎性的追求，并非集中在單一品類，而是均衡分布于整體業務中的全局性創新。”換言之，創新并不是某個專區的任務，而是滲透在貨架的每一層。

在品類拓展層面，健康（Wellness）業務正成為ULTRA的重要變量。凱西亞透露，ULTA將持續保留并計劃把健康類產品擴展至約370家門店。這意味著，ULTA正在不斷拉寬“美”的定義邊界，為平臺型增長預留空間。

如果說“貨”的邏輯決定了消費者為什么愿意走進 ULTA，那么“體驗”的設計，則決定了他們是否愿意反復回來。

在線下場景中，ULTA已經形成一套成熟的“挑選—服務—感受”遞進模式，將原本的商品交易，升級為可被信任的美容解決方案體驗。其最典型的表現，是覆蓋全美門店的專業美容沙龍服務，涵蓋理發、化妝、皮膚護理乃至耳洞穿刺等項目，全部采用預約制，并貫穿使用店內產品，力圖在一次完整體驗中完成從認知到購買的轉化。

然而，從實際體驗來看，真正構成ULTA差異化的，并非這些看似“高規格”的服務，而是一種反直覺的體驗設計——“反奢侈感”。

“來Ulta購物并不是一件很奢侈或者很有儀式感的事情，相反，它讓消費者覺得跟去超市或者干洗店一樣。”一位在北美從事美妝零售的業內人士認為。

“深度服務當然是一個亮點，但ULTA并不依賴深度服務留住客戶。”朱虎誠也指出。ULTA真正建立的，是一種基于親切感、專業度、高性價比與探索樂趣的超級品牌認知。這種“接地氣”的體驗，反而讓消費者在心理上更放松、更愿意反復進入。

在此基礎上，ULTA對全渠道體驗的打磨同樣迅速而務實。疫情期間推出的路邊取貨（Curbside Pickup）服務，因其高便利性被永久保留，成為全渠道履約的重要一環。通過與Perfect Corp等技術公司合作，升級AR虛擬試妝，并在2025年10月上線第三方平臺UB Marketplace，不斷拓寬自身的生態邊界。

據了解，UB Marketplace上線初期即引入包括花西子、花知曉在店內的超過100個品牌，覆蓋健康、奢侈品、專業工具及全球美容等多個領域，并計劃在未來12至18個月持續擴展。這并非簡單擴品，而是ULTA從自營零售商，向開放平臺生態邁出的關鍵一步。

所有零售的競爭，最終都指向用戶心智。ULTA最引以為傲的資產，正是其龐大的會員體系。正如凱西亞所言，“我們最強的資產之一就是忠誠度計劃（ULTA Beauty Rewards）。”據了解，該會員體系目前已擁有超4,300萬活躍用戶，貢獻了95%的銷售額。通過精準分析客戶的購買行為和選擇，能夠以最大化效率，實現個性化營銷。

在會員機制設計上，ULTA刻意降低復雜度：免費入會、消費升級、積分可直接抵現。相比絲芙蘭偏“獎勵導向”的體系，ULTA更強調即時回報與實用價值。再疊加高頻促銷機制，如“21 Days of Beauty”連續21天5折活動，ULTA以價格與節奏持續強化消費黏性，也不斷為品牌制造曝光窗口。

回顧ULTA的增長故事，其內核始終清晰：回歸消費者最本質的需求，并以此為原點構建一個低門檻、高效率、保持吸引力的美妝消費場景。

正因如此，ULTA的模式或許并不只是一個“北美特例”。這也恰恰為處于陣痛期的中國零售企業提供了一面對照的鏡子。在一個高度數字化、流量紅利見頂的市場環境中，真正的差異化反而來自對體驗、產品結構與用戶關系的重新理解，從而讓消費者更愿意“進來”與“回來”。這一點，或許是當下中國美妝零售最需要重新審視的命題。

從“入駐”到“扎根”，國貨其實還有更多考驗

“國內零售商選品，目前還是‘銷量潛力＞品牌聲量＞生態互補’的形式，容易一窩蜂追流量爆款，導致店里全是同質化商品。”朱虎誠認為。而反觀ULTA，其模式的核心啟示恰恰在于，對消費者本質需求的深度洞察與系統化滿足。

也正因為如此，能夠進入ULTA體系的品牌，往往并非“最會賣貨”的，而是“最清楚自己是誰、要服務誰”的。

以國貨美妝出海的標志性品牌花知曉為例，其CMO房宮一柳在公開訪談中多次強調，品牌出海的核心策略并不是簡單復制國內成功經驗，而是錨定清晰人群，用內容與文化敘事建立連接，真正做到“產品即內容，內容即增長”。

從表面看，花知曉的“少女心”“夢幻童話”風格，與歐美市場偏好的“大開大合”“強烈輪廓”審美并不一致。但在實際傳播中，這類產品并未被視為“審美偏差”，而是通過“童話感”“治愈感”等跨文化情緒觸點，被重新理解和接受。其背后，是品牌對當地消費環境、審美語境與情緒需求的長期浸入式理解。

這也揭示了國貨出海北美的第一道門檻：用戶研究不是可選項，而是最前置的基礎能力。《FBeauty未來跡》在對多位深耕北美市場的業內人士采訪中發現，當地消費者的需求取向高度明確，且呈現出幾個共通特征。

首先，是對身份認同與價值差異的重視。哪怕再小眾，只要定位足夠清晰、產品足夠精準，就一定能找到穩定的受眾。“這也是為什么美國市場始終存在大量小眾品牌的生存空間——消費者會主動尋找那些能代表自己態度和差異性的品牌。”一位北美零售人士表示。

其次，是對信息真實性與透明度的高要求。品牌可以不完美，但不能模糊其辭。如果聲稱某項功效經過臨床驗證，消費者希望看到的是完整路徑與具體數據。ULTRA體系內的品牌BYOMA，便在商品詳情頁中對成分構成、臨床測試方法及功效結果進行詳細展示，以建立信任基礎。

“美國消費者越來越不希望被營銷牽著走，他們更愿意為真實買單。”事實上，這一趨勢也正在在中國市場發生。

第三個落點，則是情緒價值。在北美社會語境中，美妝產品不僅是外在修飾工具，也承擔著情緒管理與自我照顧的功能。無論是女性多重角色壓力，還是高通脹背景下的生活焦慮，美妝消費本身，往往被視為一種可控的自我慰藉方式。

“護膚和彩妝等讓女性感覺到有機會、有時間、有好的產品和工具去進行自我護理，甚至被照顧、關懷。”該北美零售人士說。

北美并非國貨出海的唯一目的地，但無疑是最具代表性的“高標準市場”。放眼全球，要實現長期出海，品牌還需要補齊哪些系統能力？

專業唇部護理品牌小蜜坊創始人朱向兵將其概括為四點：品牌命名、包裝設計、使用體驗與供應鏈能力。

首先，一個符合英文語境、同時具備文化延展性的品牌名，是建立第一認知的關鍵。小蜜坊的英文名“Manuka Bee”，直接關聯麥盧卡蜂蜜這一國際認知度極高的天然成分，在消費者心智中自然完成“蜂蜜—滋養—護理”的聯想，有效降低文化理解成本。

類似地，花西子的“Florasis”將“Flora”的花卉意象與古典詞綴結合，傳遞“以花養妝”的東方理念；花知曉的“Flower Knows”則選擇直譯路徑，簡潔直觀，保留品牌核心意象。

第二，獨特的包裝是建立品牌辨識度的關鍵。相較于國內，海外市場對包裝設計和美學質感的要求更高，獨具匠心的外觀往往能直接轉化為銷售優勢。

第三，產品體驗需具備顯著的差異化競爭力。彩妝憑借視覺沖擊力易于打開市場，而護膚品則面臨挑戰，本質是東西方對“功效”的認知與標準上，存在一定的文化差異，較難達成普遍共識。

第四，中國成熟的供應鏈仍是核心優勢。以花知曉為例，依托國內生產鏈的成本優勢，品牌能夠獨立開模、實現特色化包裝設計。

即便在海外市場定價遠高于國內，其高價值感仍能贏得消費者認同，保持競爭力。這證明，國貨若能加快創新速度、優化成本結構，即使跳出低價競爭，也能打開目標市場。

入駐ULTA Beauty，對國貨品牌而言無疑是一個重要里程碑。但需要清醒認識的是，簽約只是起點，而非終點。在一個擁有超過4300萬忠誠會員、對品牌持續吸引力要求極高的成熟平臺上，真正的挑戰在于：如何在長期競爭中被反復選擇。

從更長遠的視角看，國貨品牌在“ULTA們”貨架上的終極位置，是成為穩定貢獻銷量的常青款，還是成長為承載某種文化與生活方式的代表性符號，仍有待時間檢驗。但可以確定的是，這一輪出海，已經從“有沒有機會”，走向了“有沒有能力扎根”的新階段。

本文為FBeauty未來跡原創作品，未經書面授權許可，不得轉載或通過技術抓取用于AI訓練。

作者/林錦淼

編輯/吳思馨

排版/桂玉茜